解析华为一----华为管理系统解读

解析华为一---------华为管理系统解读

编者按：华为的成功，使众多管理人员着迷于它的管理模式，组织结构，运作流程。编者也耗费了较多的时间来收集、

整理有关华为的方方面面。在此，特将整理的资料汇总供大家参考，希望能有所借鉴，帮助中国的民营企业改善管理机制，提升管理水平。

组织概述

华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。目前正专注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA)、NGN 、光网络、xDSL 、数据通信、增值业务、终端等几个领域。华为销售额多年保持稳定增长，海外销售所占比重逐年上升，显示出卓越的成长性，华为已经成为一家经营稳健的国际化公司。华为的产品与解决方案已服务于70% 的TOP50 运营商，越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作。2007年，华为的合同销售额为160亿美元，其中海外销售额超过72%。

截至2008年3月员工总数为83,609名，其中43% 为研发人员。公司全球机构包括20 个地区部、12 个研发中心、31 个培训中心；分支机构遍及100 多个国家和地区。

华为坚持以不少于销售收入10% 的费用投入研究开发，并将研发投入的10% 用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。华为建立了全球研发体系，在瑞典斯德哥尔摩、德国波恩、美国达拉斯及硅谷、俄罗斯莫斯科、印度班加罗尔以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安和成都等地设立了研发机构，聘用高端领域专家，充分利用全球人才与技术资源平台。截至2007 年12 月，华为累计申请专利26,880 件。在WCDMA 基础专利方面，华为跻身全球前五。华为积极参加国际标准化组织的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和IETF 等国际标准组织，并在这些标准组织中担任近百个职位。华为积极参与国际标准制定。在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS 和安全领域，华为已经提交了800 多篇提案。华为也成为3GPP 和3GPP2 的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提交了1500 多项提案。

从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT 的管理体系。在集成产品开发（IPD ）、集成供应链（ISC ）、人力资源管理、财务管理（IFS ）、质量控制等诸多方面，华为与IBM 、Hay Group、PWC 、FhG 等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。目前，华为在国际化运作、管理、产品与解决方案、服务、质量及社会责任等方面均取得长足进步，达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求。

1、领 导

1.1 组织的领导

a. 高层领导的作用

(1) 组织的价值观：

实现客户的价值是华为存在的唯一理由，我们的将来是依靠高质量、良好服务和高效率；

客户需求驱动产品研发路标，业务管理的目标是建立流程型的组织；

管理就是实现端到端的流程，来快速响应、完整理解、正确把握、灵活适应客户的需求；

华为不追求利润最大化，而是通过与我们的客户和伙伴的长期紧密合作，达到共同的成长与成功。

公司董事会指导并监督总裁及EMT （高层管理团队）的经营，由EMT 确立公司的愿景、使命和价值观、中长期发展战略，并确保用客户需求来驱动公司整体的战略及战略的实施。高层领导实行目标责任制，以及任期负责制。公司总裁/高层领导年前要进行经营及预算目标绩效承诺，年中与年底要将完成情况向董事会/总裁述职。通过目标层层分解、承诺，传递压力。

华为构建了价值创造网（综合考虑产品稳定性、及时有效的售后服务、技术领先满足需求、客户投资保护、具有竞争力的成本等几个方面），来实施客户导向的战略业务，履行对客户的价值承诺。

(2)公司十分重视企业价值观等的宣传和沟通，历经多年的讨论，制订了华为基本法，将企业的愿景、经营理

念、核心价值观等浓缩在其中，成为指导公司发展的纲领性文件。

向公司员工、客户、供应商和合作伙伴的宣传沟通渠道有：企业刊物、电子网络平台、例会、系列专题研讨会、定期沟通、高层拜访等。

华为主要的企业刊物有“华为人报”、“管理优化报”、“华为技术报”等。公司所有重要的价值观传递，如干部选拔标准、年度管理要点方针、高层领导人绩效指标完成情况都会在上面刊登。

(3)公司通过持续的管理变革，不断优化组织结构和流程机制，建立分层的授权机制，创造出一个良好的授

权、创新、快速反应的环境。

公司鼓励创新，每年将不低于销售额10%的费用作为研发经费，同时积极鼓励发明创造，建立了专门的专利组织，通过设立专项奖鼓励员工申请专利。

公司非常重视法律、道德方面的环境建设，大力开展知识产权、信息安全的教育，并持续推行诚信文化。为了明确公司在诚信和道德思想品质方面对员工的具体要求，公司发布了《华为商业行为准则》、《员工个人诚信档案管理制度》等文件。

b 组织的自律

组织行为的管理者责任：

公司通过财经管理委员会，按照相应国家和地区的会计准则、会计政策以及COSO 内控框架等要求，指导全球财务制度体系的建设和完善，并通过财务稽核、内部审计、外部审计等方式的有效监督，确保公司的财务控制有效以及对外披露的准确性。

内部审计和外部审计的独立性：

作为公司的一级部门，审计部可以不受任何干扰的将审计发现和建议，直接报告给审计委员会和总裁。审计部的年度规划，是根据风险评估的结果独立制定，并报审计委员会批准后执行。

股东和受益者利益的保护：

作为非上市公司，华为除了通过独立的外部审计，对公司的财务状况进行定期审核以外，总裁每年还就公司的经营状况对董事会进行述职。

自2002年起，华为正式成立了审计委员会，对企业的风险管理和内控体系运作进行监督，推动审计建议的落实，确保股东和受益者的利益得到切实保护。

c 组织绩效的评价

（1）华为在评价组织绩效和能力方面，依据业界最佳实践的绩效管理方法——平衡记分卡，即围绕公司的战

略目标和客户满意度，从财务、客户、内部业务运作、成长与学习四个方面，综合考虑绩效测量指标和

目标。

（2）高层领导定期进行绩效评价的主要方法：述职和MBO （目标管理），绩效程序包括：绩效承诺(年初) 、

绩效审视(年中) 、绩效评价(年末) 三个阶段，这三个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。

（3）高层领导根据组织绩效过程监控和年度评价结果，将组织需要改进的问题分为：财务、客户、内部业务

运作、员工学习与成长四个方面；问题严重程度分为：红、黄、蓝三种。根据问题严重程度，确定组织

持续改进的优先次序，以及主要业务突破性改进的优先次序。

（4）各部门根据绩效监控和年度考核中发现的问题，通过各种手段，层层落实，不断改进。对涉及公司外部

的问题，通过相关责任部门，在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织绩效改进目标的达成。

（5）对公司高层领导的评价，公司采用的是述职和关键绩效指标考核，述职是由高层领导根据相关要求，在

年初就上一年的工作成绩、问题进行简要回顾，重点阐述本年度的工作目标、业务策略和关键措施；考

核指标主要从组织增长、成本控制、人均效率和客户满意四个纬度进行评价。

1.2 社会责任

a 公共责任

华为公司严格按照开展商业活动所在国家和地区的法律法规从事所有的商业活动。华为公司建立了完善的质量保证体系，通过了ISO9001和TL9000体系认证；华为公司按照ISO14001标准的要求建立了环境管理体系，并通过了ISO14001的认证。公司还始终加强安全生产的宣传和管理工作，多年来无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故发生。华为产品严格按照国家和国际相关产品标准要求设计, 获得产品入网许可证后才展开销售工作。

b 道德行为

华为基本法明确提出了在与所有收益者的交往中遵守经营道德，通过学习和讨论，让全体员工明确公司的要求。华为颁布的>确立了以诚信为中心的商业行为准则，是对华为基本法相关要求的具体体现。

公司审计部门履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等基本内部审计职能；公司内部审计对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价。完善的审计制度保证了上述制度的落实。

2 战 略

2.1 战略制定

a 战略制定过程

由公司最高经营决策机构――高层管理经营团队（EMT ）里的战略与客户常务委员会（SCSC ）确立中长期发展问题，为EMT 提供决策支持；由投资评审委员会（IRB ）落实中短期的重大问题运作，为EMT 提供决策支持，确保以客户需求来驱动华为整体的战略及其实施，由董事会指导并监督总裁及高层管理团队（EMT ）的经营。通过公司和产品线业务计划来保证公司战略的落实。

公司组合管理团队（C-PMT ）/产品线组合管理团队（PL-PMT ）具体负责业务计划制订，公司相关的决策机构如高层管理经营团队（EMT ）、投资评审委员会（IRB ）、以及产品线的集成组合管理团队（IPMT ）对业务计划进行评审和审批。

华为相关的部门如市场分析部门(MI)、业务部门(Marketing、R&D、产品行销部、客户群系统部、客户服务部

门、财务部门等) 参与和提供相关的信息，并有专门的数据库来支持。

b 战略目标

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业，成为业界最佳设备供应商。

华为的进一步发展越来越依靠海外市场，电信业也犹如逆水行舟、不进则退，因此海外市场的拓展和稳定发展已经逐步成为华为生死存亡的关键，由此带来的全球化挑战是华为面临的最主要的战略挑战。包括组织流程、管理系统的与国际接轨，人力资源的本地化管理，运营成本和效率的变化，这些都已成为公司改进和考虑的重点。

2.2 战略部署

a 活动计划的制定和部署

（1）在华为市场管理流程操作中，制定业务计划的过程包括了各项业务活动的计划制订和部署。 公司的

业务计划确定了战略目标和行动计划，根据业务计划确定的产品路标、标准策略、专利策略、市场和品

牌策略，调整研发及行销人力资源、合作伙伴资源、市场资源，同时进行必要的技能培训、目标沟通等

工作来确保行动计划的实施。对于产品路标的产品开发项目，华为通过PDC （Portfolio Decision Criteria）模型进行优先级排序，并根据PDC 结果调整资源的分配。

（2）华为中长期目标是通过在海外市场的长期拓展，公司各主导产品在全球树立良好品牌，形成全面突破、

规模销售，在未来三到五年内，在海外的销售额占公司总销售额的70%以上，使得华为真正成为全球领

先的电信设备供应商。由此产生的最主要的变化是，公司必须尽快实现全面国际化，包括组织流程、管

理系统的与国际接轨，人力资源的本地化管理，运营成本和效率的变化，这些都将成为公司近期改进和

考虑的重点。

（3）华为的人力资源计划是与业务规划一体的，与公司战略相匹配，业务计划驱动人力资源的需求，并根据

人均效益提升的目标要求来配置人力资源。

（4）华为为了跟踪和全面评估各项业务活动计划的进展，建立了完善的绩效测量指标（Metrics ）体系。 3 以顾客和市场为中心

3.1 顾客和市场的了解

a 顾客和市场的了解

(1) 华为组建了跨部门的团队－－组合管理团队，其中包含Marketing 、销售、研发、供应链财务等部门成员，

来负责公司和各产品线营销计划的制定，多维度对市场进行细分，再评估每个细分市场的吸引力和华为

的竞争地位，选择进入市场吸引力高并且华为竞争地位较强的细分市场，从而确定华为的目标细分市场

和目标客户，并确定华为在每个目标细分市场的定位。

(2)华为的组合管理团队根据OR （OFFERING REQUIREMENT）流程的十二种方法来收集每个细分市场的客

户的要求和期望，在制定营销计划的过程中，利用多种分析工具确定客户需求的权重，并确定和验证每

个细分市场客户的关键购买要素；在组合分析的过程中，将华为在每一关键购买要素的满足程度和业界

最佳的竞争对手进行分析，确定华为的差距，并在营销计划中确定行动计划。

3.2 顾客关系与顾客满意程度

a. 顾客关系的建立

(1)华为与客户结为战略合作伙伴，以双赢为发展目标。华为提出：“满足客户需要是我们生存的唯一理由”。

华为首先从组织上，建立起覆盖全国，并逐步建立起覆盖全球的营销和技术服务网络，并通过细分客户

群、细分市场，设置对应的客户群经理、区域客户代表，了解客户需求，满足客户需求；其次，按照IPD

模式要求，建立了产品从概念、计划、开发、测试、发布和生命周期各阶段一整套流程制度，从了解、

理解客户需求开始，到满足客户需求形成完整的循环；并通过IT 系统的支撑，保证了客户需求解决；第

三，通过制度性培训员工，每年举行全员产品大比武、月考等方式，不断提升员工的服务客户的意识和

解决问题的能力，客户需求的满足有高素质的员工予以保证；第四，按照普遍客户关系建立的需要，建

立了一套拓展和维系客户关系的制度和方法论。

(2) 为确保及时响应，华为设有服务热线（呼叫中心），客户可以直接通过电话表达意见，所涉及的问题将

由专人转达内部相关部门处理，再反馈给客户。

(3) 对于市场投诉，使用专门的投诉反馈电子流，由专人负责协调处理，并及时通过一线人员反馈给客户。

所有客户投诉，规定了处理的时间, 客户投诉处理不完成不能闭环。投诉处理后，要征询客户的意见。

(4) 华为通过对客户沟通交流方式方法的定期审视，评估交流效果，调查客户满意度，持续改善客户关系，

以更加适合公司业务发展的需要。

b. 顾客满意程度测量

(1) 华为公司一方面是通过对内部流程的处理数据进行统计，了解处理的及时性和完成程度，作为内部改进

的绩效指标；另一方面是委托第三方公司开展客户满意度调查。对于B TO B的客户，采用面访的方式采

集数据，对于B TO C的客户，采用电话访问的方式采集数据。

(2)第三方客户满意度调查从品牌、总体满意度、产品质量、供货保障服务、工程安装服务、售前服务、售后

服务等方面对客户进行跟踪调查，并通过开放型问卷让客户畅所欲言了解客户的抱怨、满意和需求。

(3) 第三方客户满意度调查除了了解客户对华为产品和服务的满意度以外，还专门调查了客户对竞争对手提

供的产品和服务的满意度程度，便于了解和分析华为客户满意度在时间序列的变化情况，同时了解同行

业满意度的变化以及产品和服务满意度所取的位置。

4 测量、分析和知识管理

4.1 组织绩效的测量与分析

a. 绩效测量

(1)华为公司的绩效测量体系是在国际专业咨询顾问的帮助下建立起来的，是基于平衡记分卡原理的，支持

公司战略和目标达成的度量（Metrics ）体系。华为Metrics 的目的是度量分析业务状况，通过与目标、竞

争对手、标杆的比较，发现问题，促进业务能力的提升和持续改进； 每月向IRB 、IPMT 等决策机构

汇报Metrics 指标监控到的公司的绩效情况，支持公司、产品线作出基于事实的有效决策。

（2）华为测量体系（Metrics 体系）的设计原理：

基于平衡记分卡：Metrics 从客户、财务、内部业务运作、员工成长与学习四个方面进行设计，指标的四

个方面相互耦合，共同支撑公司战略目标的实现。

华为分层的测量体系如下图所示：

华为跨功能部门团队测量指标和功能部门测量指标共同支撑华为公司战略目标的实现。

（3）华为测量绩效汇报体系如下图所示:

b. 绩效分析

(1) 公司经营管理团队（EMT ）、公司投资评审委员会（IRB ）和各产品线的集成组合管理团队（IPMT ）每月

/季度审视运营报告，评价组织绩效。

(2) 公司经营管理团队（EMT ）、公司投资评审委员会（IRB ）和各产品线的集成组合管理团队（IPMT ）每月

/季度审视组织绩效后，下发相关决议，将信息传递到相关部门和工作组，对于需要采取改进行动的部门

和人员，督促其采取行动。

4.2 信息和知识的管理

a. 数据和信息的获取

(1)组织中涉及到的数据和信息需求大致包括2大类，其一是衔接流程各环节的数据或信息需求，对于该类

需求华为目前主要通过构建支持流程运作的核心IT 系统来支撑企业内部核心业务流程的信息流，目前通

过OA 、CALL CENTER、SAP HRMS 、电子商务平台等系统的建设并成功投入使用，可以支撑员工、供

应商和合作伙伴及顾客适时获取所需数据和信息；其二是针对业务主题的统计分析数据或信息需求，对

于该类需求华为目前主要通过数据仓库（DW ）和业务智能系统（BI ）的建设来满足，目前业务常用报表、KPI 等数据已实现及时地自动刷新和发布。

(2)公司设有专门的信息安全部门，通过漏洞扫描、安装防病毒软件、打补丁、设置个人防火墙、在线监控、

定期和不定期审计等多种手段，对客户端、服务器端的软件、硬件的安装、使用实施安全保护，为了及

时避免病毒的侵害，全体员工的防病毒软件由信息安全部进行集中管理。同时，华为公司的IT 热线24

小时对全球员工提供国语和英语的双语服务，在全球各地的中国和外籍员工可以随时随地地通过

E-MAIL 、传真、电话等手段，获取IT 热线在软、硬件方面的支持。

(3)公司根据业务需要及业界技术与产品发展动态制定通用的软件、硬件标准，以提高可用性、集成性，降低

运维和管理成本，软、硬件标准原则上每年修订一次，个别的标准也可能根据业务发展的需要或IT 架构

的调整而及时更新。

b. 组织的知识

(1)组织的知识主要分为以下几类：领导决策知识、岗位技能知识、企业规范知识、企业文化知识。公司设

有专门的数据管理部门，负责统筹建设公司级的统计分析平台，管理公司核心数据，并根据实际需要，

通过报表、图形、仪表盘等多种形式为业务部门和管理层提供决策支持。

公司注重搭建企业知识管理的平台，根据业务需要建立完整的应用架构，如作为公司主要办公平台的

LOTUSNOTES 上面分布着近2000个存放岗位技能知识、企业标准规范、各类宣传培训资料、以及费用

报销、资产申购、需求管理等基本业务流程的各种数据库，结合权限管理、门户设置，使得员工能够方

便、快捷地查阅和传递所需要的知识；基于WEB 平台的华为网上学校，目前已成为员工技能培训的主要

支撑平台；另外还有产品开发文档管理主要支撑平台PDM 系统、产品开发过程主要支撑工具CMM 过程

资产库、方便用户获取产品资料和技术支持的SUPPORT 网站、方便外界了解华为产品和文化的HUA WEI

网站等等。

(2)数据管理部门通过对需求、设计、开发、实施和维护等环节对数据需求、数据定义、数据标准、数据迁移、

数据管理团队、数据质量监控、数据安全监控等方面系统的管理保障数据完整性、及时性、可靠性、安

全性、准确性、保密性。

5 以人为本

5.1 工作体系

a. 工作的组织和管理

公司设有专门的管理变革的部门，该部门设有专门的流程优化（BPE ）的部门。业务环境发生变化的时候，BPE 会启动流程的优化，组织相关业务人员制订/优化流程以便使流程与环境相匹配。然后进行组织分析和职位定义，按照简单有效的原则建立组织职位体系，实现组织与流程的匹配。然后进行职位描述和评审、职位评估，建立职位体系和职级架构。

公司设有荣誉部，采取在合适的时间，以合适的方式奖励该奖励的人和事，通过发现和表彰增强公司竞争力的人和事，调动员工的主动性和积极性，有效融合员工及组织利益的一致性。

公司为有效听取和采纳员工的各种意见和建议，除设有“总裁信箱”、“沟通天地”、“热线电话”、“热线邮件”、“部门主管OPEN-DAY”及专职管理部门外，公司还有几十名专职的思想沟通专家，分别派驻在公司的各大部门及部分驻外机构内。

b. 员工绩效管理系统

员工绩效管理，是按照以下方法支持并促进实现高绩效工作和以顾客为中心的:

（1）员工的考核周期采用的是季度绩效考核：指在季度结束时，由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考

核。

（2）薪酬分配原则：坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。

c. 员工聘用与职务晋升

华为通过组织定义和职位分析，撰写了每个职位的职位说明书，建立了完整的职位体系。每个职位说明书包括职位信息、职位目的、汇报关系、应负责任、任职要求几个部分。

华为公司在新员工入职文化培训时，将公司的文化、各项管理规定、制度及公司的求助系统全面介绍给新员工，在新员工进入到业务部门具体岗位后，业务部门主管为其指定有丰富工作经验、绩效与能力较强的老员工作为其的思想导师，新员工的绩效结果将直接影响其导师的绩效评价。

华为建立了管理、专业、技术、营销等各类系统的员工任职资格标准，每个员工都有管理和专业技术双重任职晋升通道。任职资格标准包括级别角色定义、经验要求、核心技能、关键行为、关键素质、品德等要求。每年符合晋级条件的员工都参加资格晋级认证。

5.2 员工的学习和发展

a. 员工的教育、培训

（一）华为培训宗旨：

人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标；

将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织； 铸造世界一流的培训体系和培训教师队伍。

（二）华为培训体系：

华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。

b. 职业发展

华为重视组织气氛建设工作，通过营造良好的组织气氛，让员工在一个激发型的组织中充分发挥自己的才能。华为每年都会从灵活性、责任性、进取性、奖励性、明确性、凝聚性六个维度对组织气氛进行测评。测评之后会分析组织气氛哪些方面做得比较好，哪些方面不足，接着制订一些改进措施对组织气氛进行改进，以便使更

多的部门处于激发型的组织状态之中。

5.3 员工的权益与满意程度

a. 工作环境

（1）公司在坂田建有国际一流办公、研发、生产基地，为每一位员工提供了健康、舒适、宽敞、明亮的工作

环境。公司全球各分支机构也为员工提供了健康、舒适、宽敞、明亮的工作环境。

（2）公司已于2002年8月开始按照ISO14001标准的要求建立、实施公司环境管理体系，并于2003年4月

正式通过DNV 的认证。公司按照OHSAS18001标准的要求实施该体系，并通过了国际权威认证机构的认证。

b. 对员工的支持和员工满意程度

华为通过各类沟通渠道，如“总裁信箱”、“沟通天地”、“热线电话”、“热线邮件”、“管理者任前公示”及思想工作专家等方式，收集员工对于组织氛围、管理者管理风格及相关推行政策的意见和建议；另一方面通过定期的组织气氛测评。

华为设立有专门的部门帮助员工解决工作及生活中的矛盾冲突，一旦接收到员工的问题或求助，不分员工职务和岗位都给予积极帮助，并力求能够较完满的将问题解决，尽量做到让员工、公司、社会三满意。

华为设立有员工俱乐部，为员工提供工作以外的文化娱乐活动，并定期组织部门之间的联谊及各类集体比赛活动，旨在丰富员工的业余文化生活，促进部门之间的相互交流。

6 过程管理

6.1 创造价值的过程

根据公司的远景和使命，在专业咨询顾问公司的帮助下，经过5年的变革努力，华为已经建立起完善的端到端业务过程管理体系，整个体系分为价值创造过程和支持过程，价值创造过程直接为顾客和公司创造价值，是公司满足客户需要和产生收入、利润的核心业务，主要有集成产品开发（IPD ）、市场管理（MM ）、集成供应链ISC 、客户关系管理(CRM)以及客户服务(CS)。支持过程为价值创造过程提供重要支持，主要包括IT 、财经和人力资源管理。如下图所示：

a. 价值创造过程

华为已经确定了各主要价值创造过程的运作模式及相互关系，基本实现了这些主要过程的融合。

根据公司的愿景、战略目标以及价值创造过程的要求，华为公司的关键支持过程主要包括人力资源管理、财务管理和IT 管理。

人力资源管理根据公司愿景和使命、公司业务目标和策略，确定主要的绩效指标（KPI ），并通过绩效管理确保绩效的达成；根据价值创造过程的要求，进行职位分析、评估并确定职级结构，进行报酬管理。

财务管理主要通过投资决策信息支持、预算和成本控制、资金管理和核算等方面支持公司的价值创造过程以及员工、日常运作。

提供投资决策信息支持为投资决策提供有用的财务信息，记录、跟踪、反映外部投资项目效果。

预算通过“统计-预算-监控”闭环的投入产出管理体系支持业务运作；成本管理深入到IPD 的全流程活动。 资金管理和核算通过全球一体化的共享服务中心，使帐务成本达到业界最佳；通过分层、分级、多维度的报告体系，满足不同层次对财务的信息需求；通过集中化的资金管理平台，保证公司资金的有效供给和运作；

通过对资金风险评估，指导和防范的风险管理体制来控制风险。

2007 年，我们启动了IFS( 集成财经服务) 项目，该变革项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于我们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。

6.2支持过程

7 经营结果

7.1 以顾客为中心的结果

a. 以顾客为中心的结果

从2001年开始华为公司聘请全球著名的调查公司进行客户满意度调查：“华为技术有限公司客户满意度研究”。调查结果表明顾客对华为公司层面的总体满意度得分，均优于竞争对手，在本行业中处于领先水平。

7.2 产品和服务结果

a. 产品和服务结果

(1)通过对华为产品和服务绩效主要测量指标和顾客满意度结果的总结分析，目前华为的产品和服务绩效水

平处于一流水平，在工程质量和技术问题的解决在同行业占有明显优势。

(2)与竞争对手相比较的结果

与主要竞争对手比较，华为的产品和服务绩效目前有较明显优势。从2001年起，华为公司委托第三方公司进行满意度调查，从调查结果反映出华为工程安装顾客总体满意度，售后技术支持顾客总体满意度均优于对手，顾客的客户满意度综合得分以及顾客对华为公司层面的总体满意度得分，均优于竞争对手。

(3) 华为目前已建立了以ISO9001和TL9000为基础的全面质量体系，华为的产品和服务质量同国内同行业

相比具有领先优势，接近国际业界最佳。

7.3市场结果

a. 市场结果

(1)下表为华为公司连续五年的销售额及海外合同销售额：

2007年，华为获得WCDMA/HSPA全球新增合同的45%，名列第一。移动软交换以43.7% 的市场份额位列全球第一。华为GSM 基发货量突破150 万载频，服务全球超过3 亿用户。在中国移动集团2007 年GSM 集中采购项目中，华为获得了23.6% 的合同份额。另外，2007 年华为CDMA 新增合同市场份额为44.8% ，居业界第一。

7.4 组织有效性结果

a. 组织有效性结果

从产品及时上市指标――产品开发周期来看，在逐年缩短，说明响应客户需求的能力在提升，每年改进2－4％，随着华为公司变革项目推行的深化，预计今后几年项目周期改进幅度会有所增大。

从网上产品质量来看，产品质量是逐年提高的。华为一直重视质量管理体系建设，通过了CMM5级认证、TL9000质量体系认证，在公司推行6西格码管理方法，并一直保持与外界的沟通和交流，学习别人的先进经验，并不断与业界最佳比较，华为的产品质量在今后几年仍会大幅提高。

从变革与学习情况来看，近几年变革推进进展良好，IPD/ISC成功在华为落地，通过变革使华为的运营流程更加顺畅，运营效率提高，为加速华为的国际化进程提供了强有力的支撑。

7.5 组织自律和社会责任结果

华为公司一贯依法经营，2003年, 我公司获得深圳市政府颁发的第五届“守法纳税大户”荣誉称号；华为公司是深圳海关确认的A 类企业。截止目前，尚无任何违法和违反诚信的记录。华为公司近年主要公益活动举例如下：

1996年捐赠20万人民币予云南地震灾区；1998年向中国政府捐赠价值4千万元人民币的现金和设备用于抗洪救灾；1998年向教育部捐赠2千5百万元人民币设立“寒门学子基金”；2003年向红十字会捐赠129万人民币用于抗击SARS ；每年向中国残疾人基金会捐赠76万元人民币；向中国40多所大学捐赠了总值500万元的奖学金；向中国多所大学提供了总值500万元的赞助；在中国贫困地区捐建了5所希望小学和一所希望中学。

在2008年初中国南方遭遇特大暴雪冰冻灾害和汶川大地震后华为公司和全体员工全力支援，受到了灾区人民和各电信运营商的称赞。

截至2007 年底，累计向国家缴纳各项税款405 亿人民币。