论本田宗一郎的实践经营哲学

论本田宗一郎的实践经营哲学

刘永辉（ＬｉｕＹｏｎｇ－Ｈｕｉ）伊波美智子（ＩｈａＭｉｃｈｉｋｏ）

（１，中南林业科技大学外国语学院，湖南长沙４１０００４；

２，琉球大学法文学部，日本沖縄県西原町９０３－０２１９）

［摘要］本田宗一郎的实践经营哲学贯穿了多样化人才共存，不拘一格选人才，注重员工满足度等的人才培养思想，高度重视顾客满足的营销意识，超常的技术革新思路，以及积极承担社会责任，形成了独特的本田经营模式。

［关键词］本田宗一郎人才培养顾客满足技术革新社会责任本田模式１２

ＯｎＰｒａｃｔｉｃａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｈｉｌｏｓｏｐｈｙｏｆＨｏｎｄａＳｏｉｃｈｉｒｏ

［Ａｂｓｔｒａｃｔ］ＩｎｔｈｅｐｒａｃｔｉｃａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙｏｆＨｏｎｄａＳｏｉｃｈｉｒｏ，ｉｔｉｎｃｌｕｄｅｓｔｈｅｔａｌｅｎｔｓｔｒａｉｎｉｎｇｔｈｏｕｇｈｔｏｆｃｏ－ｅｘｉｓｔｅｎｃｅｏｆｔａｌｅｎｔｓｗｉｔｈｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｈａｒａｃｔｅｒｓ，ｓｅｌｅｃｔｉｎｇｔａｌｅｎｔｓｗｉｔｈｏｕｔａｎｙｒｅｓｔｒａｉｎｔｏｆｓｔｙｌｅｓ，ａｎｄｐａｙｉｎｇａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｔｈｅｓｔａｆｆ－ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ，ｔｈｅｍａｒｋｅｔｉｎｇｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓｏｆｔｈｉｎｋｉｎｇｈｉｇｈｌｙｏｆｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ，ｔｈｅｕｎｏｒｄｉｎａｒｙｉｄｅａｓｏｎｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，ａｎｄｉｔｓｕｎｄｅｒｔａｋｉｎｇｔｈｅｓｏｃｉａｌｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓａｃｔｉｖｅｌｙ，ｗｈｉｃｈｈａｓｆｏｒｍｅｄａｕｎｉｑｕｅＨｏｎｄａＭａｎａｇｉｎｇＭｏｄｅｌｉｎｔｈｅｆｉｌｅｄｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．

［Ｋｅｙｗｏｒｄ］ＨｏｎｄａＳｏｉｃｈｉｒｏＴａｌｅｎｔｓＴｒａｉｎｉｎｇＣｕｓｔｏｍｅｒＳａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＳｏｃｉａｌＲｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓＨｏｎｄａＭｏｄｅｌ

本田宗一郎１９０６年出生于日本静冈县磐田郡光明村。１９４８年创立本田技研工业，凭借其强有力的经营手腕和对事业追求的高度热情，本田宗一郎将本田技研推向世界，本田成为世界知名品牌。在日本乃至世界，作为本田主义奠基人的本田宗一郎与松下幸之助齐名被称为神奇的企业家。１９７３年，本田与当时担任公司副总裁的藤沢武夫一起退休。本田从总裁的位置上退任，就任公司董事会最高顾问。１９８９年，因其卓越的革新业绩，本田宗一郎荣登汽车名人堂（ＡｕｔｏｍｏｔｉｖｅＨａｌｌｏｆＦａｍｅ），成为第一位进入该殿堂的日本人。

纵观本田宗一郎的经营哲学，其技术创新和经营理念一直遵循着某些原则和规定，并且渗透到企业的每个员工和每个角落，成为世人所知的本田管理模式。文章基于本田宗一郎的语录，从人才培养、顾客满足、技术革新和社会责任四个方面来阐述本田宗一郎的经营哲学实践。

１，人才培养

１）每个人的思想完全不同，正因为存在不同才有组合的价值

本田宗一郎擅长与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但是公司的经营必须有各种类型的人才。在经营本田技研的过程中，他与副总裁藤沢武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤沢性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤沢负责。

1刘永辉，男，汉族，1972-，湖南永兴人，硕士，中南林业科技大学外国语学院讲师，研究方向：外国语言与跨文化研究，经营学2伊波美智子，女，1948-，日本冲绳人，日本琉球大学法文学部教授，研究方向：经营管理，市场营销学，基金项目：2009年中南林业科技大学青年基金项目。项目编号：09QY003

本田宗一郎与藤沢武夫第一次会面是在１９４９年的东京，当年本田宗一郎４２岁，藤沢武夫３８岁。而当时本田技研的资本金是１００万日元。其热销产品仅仅是两轮摩托车。其后公司的事业不断蓬勃发展，一跃成为世界知名汽车品牌。在对待企业人才体系的问题上，本田认为，公司的经营不需要与他本人完全一样的人。为了达成更高的愿景，公司需要有各种个性和思想的人才。本田和藤沢的默契配合成为本田公司遵循这种思想的典范。藤沢武夫向本田宗一郎明确表示，总裁管技术，我来管与资金相关的事情，责任分工明确。而本田则表示，我们两个都放手去干，一旦确定了思路就要行动。别的数据，不管是毫米还是百分比，我会牢记，但钱的事情我绝不插手。公司的财务、销售等技术以外的部门全部由藤沢武夫决策。

２）我与藤沢武夫等握有大权的人员列席董事会将会使公司陷入瓦解

１９６４年，作为公司专务的藤沢武夫向本田宗一郎提出担任公司副总裁获得同意，此后两人开始物色公司专务继承人的人选。也就是这一年，本田的全部董事聚集当时的公司总部八重洲，设立了董事办公室，所有董事在同一个办公室办公。从这个举措开始，确定了由公司两雄（本田宗一郎与藤沢武夫）向集团指导制的思路转移。之后，藤沢武夫不再在公司露面，本田宗一郎也逐渐专注于技术研究所的工作，不再出现在公司总部。从一开始，我就不想出席董事会，就是要我出席我也不去。因为一旦我出席大家就会依照我的意见行事，这是我不愿意看到的，因为这将是独裁的开始。振兴公司与公司的壮大发展是两码事。创业时期的人员并不一定要加入到公司未来发展企划的行列。

３）下一任总裁应该从没有任何怨言的人当中选出

在本田公司。有许多来自大学的员工。本田经常跟他们说，你们在学校也许做过机械，也许学过设计专业，也许是出色的专家，但是大学四年仅仅是一般性的基础课程，有各种假期，有停课，还有旷课等，拿它与一天工作７个小时来比较，也就是在工厂上班三个月的程度。虽然相比于从没有上过学的人，上过学的人上手要早一些，但是人生是一次马拉松赛跑，仅就抱有那样优越感的想法是错误的。

对于公司总裁的物色，本田认为应该挑选那些没有任何怨言的人。同时，为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作，包括本田宗一郎和藤沢武夫。不管是本田宗一郎还是藤沢武夫，虽然他们是公司的大股东，但是没有一个人让自己的子女进入公司工作。

我们不问其来自哪里也不看他是何人种，只要是真正能为了本田而发挥作用的优秀人才，就可以做我们的总裁。

４）你们不是为了公司来牺牲的，而是为了享受自己的生活而来

在新职员的培训课上，本田宗一郎说过，我经常说你们不能是为了公司而来工作。也许你们是本着为公司而工作的决心而来，这确实让人钦佩。但是为了自己才来工作是一个绝对条件，大家在拼命工作的同时，公司也不断向上和良性发展。但是如果仅仅是公司发展好了，却牺牲了自己，这种象过去军队的做法我是决不赞成的。

第二代总裁河岛喜好对此做出了他的理解：公司前总裁和最高顾问本田宗一郎一直向公司新进员工强调进入了本田技研，就必须为自己而工作。他的意

思是，为自己工作，讲的是不要因为是为了自己而不好意思的工作方式，它是为了培养自己，从而也使公司能够良好发展。但是它不是指仅仅是为了自己，而是包含了为了自己的同事和周边的人，自己能够做点什么的的想法，这是非常重要的。

２，顾客满足１）本田公司的发展壮大，不是靠我们自己的力量，而是靠我们的顾客才使得我们得以进步。

本田认为，最了解产品价值和最后有资格对其做出评判的不是我们生产商，也不是经销商。是那些在日常生活中使用和购买我们产品的消费者。消费者购买一个产品后感到满意的喜悦之情，是产品价值的荣誉之冠。我相信，我们公司产品的价值，不但存在于消费者对我们产品的宣传和自负，而且能够让购买我们产品的消费者感到满足和喜悦。

２）靠国家扶持来干好事业的成功先例是没有的这句话里，包含了提供面向大众，便宜且有用途的产品，进而为社会作出贡献的信念。如果做不到这一点，就自然会被淘汰。正由于本田宗一郎秉持这一经营态势，他对当初通产省打出的将乘用车的生产分为三个组的计划表示了明确的反对。１９６１年，随着日本贸易的自由化，由于通产省预测日本车不能与美国相匹敌，于是实施了推进特定商业振兴法的立法化的方针，将日本汽车集中为三类，即量产车组，包括丰田、日产、东洋工业（现在的马自达）；特殊车组，包括公爵、铃木和日野；小型车组：三菱、富士重工、东洋工业、大发，同时对没有生产四轮汽车但希望新加入的本田公司不予认可。

本田宗一郎对此反应激烈，我们明确宣告，我们有我们独自的经营之道。政府希望我们合并，但我们不想这么做。作为被公司职员和股东任命的总裁，有权利也有义务让他们获得幸福。经营不是问道于政府，而是向大众寻求认同，这是一个基本常识。

１９６３年，特定商业振兴法的法案最终被正式废除，本田公司实现了进军四轮汽车市场的愿望。

３，技术革新

１）要产生象孩提时代的那样奇想与行为原型一样的灵感，不是靠常识性的思维方式和行为。

这个说法是本田宗一郎的基本思想。不仅仅依靠技术，而是要涉猎各个领域，要用这种思想来捕捉事物的本质。这种思想渗透到了本田人的每个人当中。

河岛喜好对此作出如下评论，不是将非常识的东西而是将不是常识的东西，来进行非认真但不是不认真地考虑。当初谁也不曾想到我们今天会有如此火爆的销售业绩。我们的价值观正在变得多元化和多样化。在这样的环境里，仅仅从企业或者技术的角度来判断其硬件的价值的话，是生产不出可以让人接受的产品的。一个最好的例证就是本田ＡＴＣ和本田ＣＩＴＹ的开发。

所谓常识，就是人们的一般想法。要对其加以怀疑，要敢于打破常识，这种想法被本田宗一郎称为创造性的破坏。

２）所谓谋求新技术、新理论的工作，９９％是失败的

河岛喜好对失败及对失败的评价有如下看法。一个人的努力，不可避免会有失败，不能只认同成果。尤其是年轻人，失败是自然的事情，对于失败我们至少也得作出一点积极评价。换句话说，此路不通情况的出现和明确化，也可以被看作是企业的一个成果。从形式上来看即便是失败，但是在追求未知和理想的事物时作出了最大的努力，结果即便是失败不是成果，对企业来说仍然是一件有意义的事情。而对于剩下的１％的成功，本田宗一郎则认为：失败了谁都会反省，关键是成功了也要反省。这乍看起来似乎是一种反论，但是成功了多问几个为什么，多反省其中成功的原因的话，我们就能从一个成功走向更大的成功。如果忘记了反省，再大的成功也会就会到此为止，这是我从过去的经验中所学到的一种信念。３）不向自己的技术妥协，争吵归争吵，输了就要服输

有关汽车的引擎是否应用空冷还是水冷问题，久米（第三代总裁）等年轻技术者们与本田宗一郎因出现分歧而导致了在技术方面的激烈争论。由于本田宗一郎本人是空冷方面的专家，他不支持久米等年轻专家使用水冷技术。在陷入了胶着的对立状态时，藤沢武夫介入调解。关于此事西田（原公司副总裁和公司顾问）有如下一说：一旦涉足到从技术方面，本田宗一郎就忘记了自己总裁的身份，会作为一名技术者与人争论。因为他本人就是技术室的一名成员。但无论如何，毕竟他是总裁，即便本田宗一郎认为大家是平等的，年轻的技术者们最终会无奈地选择妥协。这个时候藤沢武夫对于技术上谁好谁坏没有妄加评论，但是他向本田宗一郎进言，您是选择当总裁还是技师长？如果您选择当总裁的话，那就听一听年轻人的话试试如何？，最后的结果是，久米等人的水冷技术获得认同，本田车在选择了水冷的同时，也获得了技术上的长进。在看到水冷式的优点后，本田发出了今后是年轻人的时代了的感叹，从而决心退役。

４，社会责任

１）如果我们只是那种给周边地域带来麻烦的产品制造商，那就应该马上停业要超越民族，超越国界，应该消除那是别人可以理解的东西，这是只有日本人才可以理解的东西，的这种界限。

本田宗一郎是在父亲不要只会给别人造成麻烦的教育下成长的。这个基本理念在本田宗一郎的经营中的社会责任方面可见一斑。

本田宗一郎在日本铃鹿建设工场时，一直贯彻一种方针，就是非常重视当地对他们的反应，确认当地民众是否对他们感到满意。在海外开展业务时亦是如此，要考虑对象国的民众是否接受他们。在人才招聘中，本田公司就采取了如采用当地的人才，当地优秀的人才可担任高层职务等措施。同时，在开拓海外市场时，如在国内一样，在充分理解当地人们的感受的基础上来建立其海外基地。本田宗一郎不局限于国内，而是立足国际性的视野，就是在海外也不忘照顾周边近邻的感受。

这种经营态势，在第二代总裁河岛喜好得到继承。随意地，不断在某个地域集中、激增出口时，就会出现抢夺对方国的人们的饭碗的情况，就会与对方国的企业发生冲突，这样就会引起对方国的社会混乱，这种事情是绝对不能做的。２）奉献社会，获取信用

这里所指的是，讲究信用，不给他人带来麻烦，是一种奉献社会、并以此信

条存在于社会的思路。但由于企业是作为一个追求利润的组织而存在的，无视于这样的思路的经营者也大有人在。

本田宗一郎对于社会公害与利润的追求关系作了如下论述。对于那些只要满足公害对策就无法追求利益的企业则应当关门。

从还没有公害这个词的年代开始，本田宗一郎就尽可能地采取措施防止出现给周边带来麻烦的源头。在埼玉县的和光工场，本田对附近居民的不满或者抱怨等即断即决，不做任何辩解地进行改善。在三重县的铃鹿工场时，也是不依靠市里已挖的井为其供水，必要的东西自己想办法，本田公司自己挖井，自己筑路。另外，公司命令不准内部组建职工合作社，并向员工的家属提议有什么不便则依靠当地解决，缺什么就在当地购买，做到让当地的人们高兴。这种精神一直贯穿到了本田产品的生产之中，即便只有一颗螺丝钉不合格，也会招致认为本田的产品不完整的指责。对于转包商承担生产的零部件，我们公司去进行检查对他们是一种很大的侮辱，但必须得到他们的理解。为了生产出绝对的、有１２０％的自信的商品，我们只能这样。他认为，９９％的合格率可以被看作是优秀的合格率，但是剩下的１％的不合格的产品一旦落到顾客手上，就是把１００％不合格的产品提供给了顾客。

而对于奉献社会的想法，本田宗一郎从岗位上退下来以后变得越发强烈。其中一个就是本田财团（基金１３亿日元）的设立。财团在世界各地举办有关环境、都市问题方面的研讨会。此外还向国际安全学会、财团法人等财团体捐献基金，为学者的研究提供援助等。

这和欧美经营者们的常见做法一样，是一种通过企业存储资金，再还原于社会的志愿者的精神。这种对公益事业的热心，本田宗一郎将它一直持续到晚年，并且用实际行动表达出他真正对社会的关心以及对社会责任的积极承担。参考文献：

［１］社会経済生産性本部編．社是?