IBM的绩效管理案例分析

IBM的绩效管理案例分析IBM:全新的绩效管理方法

在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3)评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公,因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位,也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。)IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」

（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。

员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：

必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志,并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。

执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言,必须起而行。

团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。

这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)，高阶主管面谈(ExecutiveInterview)，门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。

管理者的责任

（1）人员配置（Stuffing）

①配置有才能的人才。 ②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。 ③根据需要，对职工进行适当的调配。 （2）培养（Developing） ①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。 ②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。

③适当培养自己与部下的接班人。 （3）调动职工积极性（Motivating） ①制订有效的部门目标与明确的业务目标。 ②确认职工进修业务与评定标准。

③进行适当的指导与监督。

④最大限度地发挥职工的知识与技能。

⑤按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。

⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。

⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。 ⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。

⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。

⑩选择典型实例向职工推荐。

⑾对工作优异，做出贡献者予以表彰。

（4）授权（Delegating） 充分授予职工以执行职务所必要的决策权。 （5）与雇员的关系（EmployeeRelations） ①为了解职工需要什么和关心什么，有效地确立并坚持定期交流。 ②确切掌握职工的工作积极性及事业的发展，并向上级汇报。 ③适当地掌握职工私人信息。 ④发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。 （6）安全与健康（SafetyHealth） ①通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素。

②对工作方法进行实验与说明。 （7）公司财产的安全与保密（Security） ①对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。 ②教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。

③熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施。

（8）机会均等（Equality）

①在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行机会均等，采职积极的行动。

②为残疾人提供雇用机会与工作环境。 （9）社会责任（SocialResponsibility） ①充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。 ②在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。

（10）自我开发（Personal）

①要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。 ②关于组织管理的责任。 （11）计划（Planning） ①制订长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案。 ②编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。 ③经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息，并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息。 ④在确定计划时，要根据经验提出改进方案。 （12）组织（Organizing） ①要经常保持能够随机应变的组织形式。

②熟悉并遵守方针、指令与手续。 ③在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案。 （13）实施（Doing） ①为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。 ②为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作。 ③为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性。

（14）交流（Communicating）

①不论第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实施。

②有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告。

（15）控制（Controlling）

①核实执行情况是否符合制订的计划。

②按被通过的预算限度，履行自己的职责。

案例评点

（1）IBM人事管理责任手册给人突出的一点印象是，IBM非常重视上级与下级之间的交流。手册中（1）到（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特点。

（2）遍布全球的IBM组织，能有条不紊地正常运转，都是依靠IBM的人事管理技术，它是推动IBM发展的动力。

（3）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完善的人事管理法典。

人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3)评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公,因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位,也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。)IM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(PersonalusinessCommitments-PCs)，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」表现评等为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留

公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。

员工的绩效计划,则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：

(1)必胜(Win)，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志,并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。

(2)执行(Execute)，这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言,必须起而行。

(3)团队(Team)，即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。

这种绩效考核对一般IM成员具有重要意义,而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey),高阶主管面谈(ExecutaiveInterview),门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈,另加一个评等构面,并且占有整体评等一半的比重。

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