电力企业资产全生命周期管理_刘俊保

技术与市场经营与管理

第１９卷第２期２０１２年

电力企业资产全生命周期管理

刘俊保

（广东电网公司深圳供电局，广东深圳

518000）

摘要：从电力企业资产的实际特点出发，对这种从根本上改变传统资产管理方式的全生命周期管理进行了分析和论述，以期能够为我国南方电网的设备管理提出新的思考和借鉴。关键词：全生命周期管理；电力设备

ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００６－８５５４．２０１２．０２．０７１0

引言

于固定资产的设备都是十分先进和高端的，因此，所涉及到的价值总额也是十分巨大的。③更换速度快。电力企业根据我国的电力改革机制和企业的规划决策，会进行一定的改革，这就会给企业的资产的更换等带来变动。与此同时，再加上外部的自然环境、天灾等自然灾害的影响，会使设备维修、更换的速度加快。④周期长。电力企业资产设备的规划、购买、运行、维护、直到报废，时间周期至少在十年以上。2.2

电力企业资产管理中存在的问题

电力是关系到国家经济社会发展与进步的战略性资源，资产又是电力企业公司赖以生存和发展的基础，是带给企业预期收益提高资产有效利用性，优化其结构都的生产资料。科学管理资产，

是电力企业资产管理的终极奋斗目标。电力企业资产具有涉及范围广、投资成本大、管理链条长等复杂性的特点，因此，电力资产的运行和维护、管理等都会有压力和挑战。全生命周期管理是从设备的整个周期和系统的角度出发，为了实现其设备资产的最大效益，并以对电力企业的经营管理带来巨大推动作用为目标的一种新型的管理理论。本文从以下几个方面进行简要的论述。11.1

全生命周期管理理论全生命周期管理的概念

由于电力企业资产具有上述的几种特性，这就使得传统的资产管理方式不适应社会和企业的发展速度和模式，并由此衍生出一些问题。

２．２．１资产实物管理和价值管理的脱节

近年来，电力企业多次进行了资产清理和整理，但是实物管理和价值管理仍存在着脱节现象。一方面是因为资产实物太多，数量多而分布的空间范围广，难免会出现各种各样的问题。但是，一旦出现问题，却难以及时发现和进行解决，这必然会造成实物和价值管理的脱钩。另一方面，财务上或是由于基建工程和技改工程决算不及时，或是由于用户工程捐赠所形成的资产没有一次性计入成本等原因，不能够及时地反映出实物资产的变同时，由于价值管理的技术和生产设备管化而造成两者相脱节。

理的要求各不相同，在进行记账时也可能会产生不一致的现象，这些往往都会造成资产实物管理和价值管理的脱节。２．２．２信息化管理水平低

按照传统的电力资产管理的模式，电力资产的运维管理、技价值管理等分别属于不同的部门，因此，对其的管理也术管理、

是部门各自为政，各自独成一个系统，没有整合起来，不但造成了信息的不统一，而且还浪费了资源。各个“孤岛”只有连接起畅通的流动渠道，整个系统的功能才会来，使信息有一个快速、得到最大的发挥，整个电力企业资产的管理才会更加科学化、信透明化。息化、

２．２．３管理层级和职能的不到位

从电力公司到供电局，再到变电站，管理层级的链条拉得有些长，这种科层式的下达制度难免会造成信息的失灵，会进一步导致管理不畅。另一方面，各部门只是各扫门前雪，管基建的难为管运行的着想，管运行的又难为生产技术部门着想，技术部门又难为其他部门着想，这样的恶性循环只会造成资产实际管理真正做到信息畅通，的不到位和缺位。只有各个部门通力合作，

形成合力，从全局出发考虑问题，才能真正实现管理的现代化。２．２．４其他因素的问题

电力企业在实际的建设工程中，除了会遇到上述的各种问

全生命周期成本（ＬＣＣ）管理是从设备或项目的长期经济效益出发，全面考虑设备或项目的规划、设计、制造、购置、安装、调运行、维护、改造、更新直至报废的全过程，在满足可靠性的试、

前提下使全生命周期成本最小的一种管理理念和方法［１］。全生命周期管理是一种从根本上改变传统的资产管理方式，从整个管理过程和全局出发，它对提高电力企业的资产管理效率具有不可代替的作用，日益成为电力企业推行精益化管理的中心理论。1.2

全生命周期管理的特点

全生命周期管理的特点可以归纳为“三全”———全系统、全费用、全过程。全系统：全生命周期管理贯穿于企业整个过程，从它是以企业的全局为最初的规划设计到最终的失效，从一而终。考虑对象，以实现全局的整体效益为起点，在综合分析和选择了各种方案后择其最优方案实施。全费用：以最小的资本投入获取最大的收益是每个企业追求的终极目标。全生命周期管理是把企业方方面面的费用全部融合进来，在最小的成本和最大的收ＬＣＣ一旦确定实益间进行博弈和平衡，寻求成本最低。全过程：

施，则整个过程都要严格按照事先的设计、规划进行运转，就不随意地改变，要从设计上保持其精准性和稳定性，从制能临时、

度上保证其能够正常运转。22.1

电力企业资产管理的现状电力企业资产管理的主要特点

电力企业是资金和技术相结合的双密集型产业，与一般的①种类多。工业相比有自己的显著特征。主要有以下几个方面：

电力资产设备既包括输电设备、变电设备等基础性设施，还包括各种自动化测试仪器等，类型繁多，对其进行管理时涉及到的部门也比较多。②规模大、价值高。电力企业的资产绝大多数都是固定资产，在总资产中所占份额是最大的，并且分布的范围十分广泛，大多都是在户外的原野上。所以，规模十分巨大。同时，由

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经营与管理TECHNOLOGY AND MARKET

Ｖｏｌ．１９Ｎｏ．２，２０１２

题外，还会受到其他各种因素的影响。比如说，在建设变电站时，政府对电力企业是否支持，是否在执行上真正给力是一个值得电力企业深思熟虑的问题。同时，电力企业内部是否能够形成合力，内部基建管理的流程是否畅通，是否需要缩减，也给电力企业带来了巨大的压力。3

全生命周期管理和电力企业资产管理

设备采购工作。在采购过程中，不能仅仅考虑设备购买时的价格，更要考虑其今后在安装、运行、检修、更新直至报废的全周期中的成本，择其整体优而选之。在建设阶段，也要以全生命周期理论为指导，综合考虑电力工程的各项成本［３］。3.3

运行维护阶段

在运行维护阶段，既要考虑到资产的评估，又要考虑到设备使用寿命的评估，并可构建相关的生命模型。要定期进行设备各方面的检修，及时地评价设备的运行状态，及时地解决其中存在的问题，从而进行科学的设备管理。3.4

退役报废阶段

电力行业应用ＬＣＣ管理思想的时间较晚，我国在２０世纪８０年代才开始引进ＬＣＣ的管理理念。全生命周期管理是从技术、经济和组织方面等对设备进行综合管理，并科学地从设备的整个生命周期来考虑其可靠性对ＬＣＣ的影响，它所追求的是设备的全生命周期成本最低。电力企业在购买各种设备之后，即购置成本固定后，剩下的过程中最重要的、在各阶段都占有很大比重的就无论是由何种方式得到设备，我们都不能只注意是其维护成本。

初期所设置的费用的高低，而是要把注意力着力于各阶段的维系统的角度出发，对设护费用上。全生命周期理论就是从全面、

备进行经济管理，以最小的投入获得最大的产出。同时，结合我国南方的实际情况，可以把电力企业的全生命周期管理划分为如下的４个阶段。3.1

规划设计阶段

在设备的退役阶段，要做好各种扫尾工作。在全生命周期管理的基础上，不但要制定出具体的设备退役的实施办法，还要积极地进行技术研究，以提高设备的再回收利用率。4

结语

全生命周期管理是一种高级的设备管理方式，它为降低电力企业的成本，实现资源的合理化配置起了不可或缺的作用。这种全方位的先进的管理方式将在今后电力企业资产管理的进程中继续发挥其应有的优势。参考文献：

电力企业从全生命周期成本最小的角度出发，进行整体的建设规划、接入方式等多角度在多规划和设计。可从电源布局、

个可行性方案中分析对比，对其进行深入的ＬＣＣ成本分析研究，充分利用历史已有的数据和资料，尽量考虑到各种费用，选择出一个最符合实际情况，成本最低的最优方案。3.2

采购建设阶段

[1][2][3]

徐羽中. 全寿命周期成本管理在电力设备管理中的应用探讨

[J].中国电力,2010(3).

阙秀炼. 基于全寿命周期成本理论的电网资产管理研究[D].华北电力大学,2011.

沈京京. 电网企业资产全寿命周期成本管理探索[J].华东电力,2008(12).

电力企业在设计阶段选好最优方案后，就要进行下一步的

（上接第100页）大限度地节约资金以及最大效率地完成工程，从而达到控制成本的目的。

４．３．３采取经济措施控制工程成本

１）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，要严格要在人员充足的条件下，最大限度地使工人得到合控制人工费。

理的利用，不要出现工人无事可做，或者是工资过高的问题。

２）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的６５％～７５％，一般要做好两个方面的工作。一直接影响工程成本和经济效益。

是对材料用量的控制：不要过度的进行浪费。二是改进施工技术，推广使用能够节省材料的机械。5

结语

和各项费用，粗略估计一下总体费用。②材料费占整个工程费用比例较大，在整个工程中，要注意对各项材料进行核对分析，考虑供应商、运输方式以及装卸费用。分析定额中规定的价格与实际应用时的价格。对比实际应用时的水泥用量与定额的差别。③机械使用费。

２）施工方案引起费用变化的预测：工程项目中标后，必须结合施工现场的具体情况制定出合理的施工方案，结合施工现场的具体情况，具体环境，自然经济条件制定出合理的设计方案，比较设计方案与标书编制的不同，据实做出预测。4．2

失控的风险预测

①对业主单位有关情况的分析，包括其信誉度，组织协调能②对施工队伍的组织纪律能力，工力，资金是否拖欠进行分析；程进度快慢能力进行分析；③对项目所在地的交通，电力，水源进行分析。4.3

项目全过程成本控制

工程项目的成本管理至关重要，成本管理对于施工阶段和设计阶段有着极其重要的利益影响关系。我们一定要很好地权衡施工阶段与设计阶段的成本控制，做到不偏袒，尽可能地在各个方面进行成本控制。这样，我们的企业才能成为一个强大的企业，才能成为一个被所有人都称赞的企业。参考文献：

４．３．１采取组织措施控制工程成本

①要明确项目经理的职责。项目经理部是工程管理部门，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作单位，应对公司整体利益负责任，同时应协调好施工公司与项目部之间②要明确成本控制人的责任与义务，不要等到工程完结的关系。

后有亏损后却找不到负责人。４．３．２采取技术措施控制工程成本

采取技术措施就是在施工过程中发挥技术人才的主观能动性，通过技术人才的设计与建议，得出使用什么方法与机械能最

[1][2][3][4]

余源鹏. 房地产开发企业财务管理与成本控制：管理实务

[M].北京：机械工业出版社，2011.

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