太和顾问薪酬管理咨询案例(3)

强化薪酬体系建设 实现人力资源战略S 制造厂薪酬体系设计咨询项目 关键词：制造业、飞机制造；职位管理、薪酬管理；国有企业、央企

1、客户基本情况

S 制造厂，是一家集研制、加工、生产为一体的老字号国有企业，目前公司拥有员工数千人，历经近多年的发展，积累了先进的制造管理经验，培养了经验丰富的生产队伍，拥有雄厚的加工及制造实力。一度的历史原因让这个实力雄厚的企业没有充分发挥的空间，近几年，国家成立重大战略项目，S 作为制造中心，重新焕发新的活力，同时也面临新的历史机遇与空前挑战。

2、提出咨询项目的原因和希望达到的目标

随着战略的明确定位和组织变革等规划的落实，接下来要支持企业战略实现的核心问题就是人力资源。如何确保有效配置丰富的人力资源，如何留住老员工、激励现有的员工以及吸引各界人才成为了人力资源当下最重要的任务。由于历史等原因，企业的整体薪酬相对同类型企业均偏低，导致了人才流失、工作积极性不高等问题，吸引人才也变得比较困难，薪酬也就成为了人力资源首要解决的问题。

在此背景下，经过太和顾问与该企业高层多次洽谈，决定对企业的薪酬体系重新设计。

在详细的诊断之后，我们发现该企业的薪酬问题相当复杂，不仅仅是整体水平偏低的问题，在内部公平性、激励性等方面均有问题，主要体现在以下几点：

1、薪酬结构不合理，薪酬激励效果差。

薪酬结构是企业薪酬体系的具体构成，其各个组成部分如基本工资、浮动工资、奖金、津贴、福利等分别在激励体系中承担了不同作用。这里的关键是结合员工所在的职级和企业职序划分，明确员工固定工资和浮动工资之间的比例。目前，经过诊断发现，该企业的薪酬结构在企业和员工之间就很难有针对性地建立风险共担、利益共享的激励机制，薪酬各部分的比例和构成不合理，浮动部分比例过小，达不到应有的激励效果；

2、薪酬等级不合理，内部公平性差。

薪酬等级是整个薪酬体系的支柱，它在很大程度上决定了企业薪酬体系的激励力度。但是薪酬等级的建立必须考虑企业内部的职位等级、外部的市场水平及企业的人工成本预算等因素，目前该企业的薪酬等级实际上很难兼顾这些方面。同岗不同酬等现象造成工资内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响员工工作的积极性。

3、薪酬体系也不够完善。

对一些薪酬问题均采用补丁的方式进行解决，如：为挽留部分人才采用有年龄限制的特殊津贴模式，为提高部分员工收入采用放任加班的办法，这些临时应对方式又造成了很多新的矛盾。

根据以上的诊断情况，于是我们的结论是：这是一个典型的需要系统性解决薪酬问题的企业。解决的方式大体上是组织架构与岗位梳理、岗位评估、制定薪酬策略、明确薪酬构成与结构，形成薪酬设计方案，最后套档定薪。基本思路如下图：

同时，在薪酬策略方面，根据该企业的特殊性，我们做以下考虑：一个企业在制定其薪酬策略时，有两个方面是一定要明确的，一个是企业的战略，另外一个就是企业的薪酬文化。例如采取成长型战略的企业的薪酬往往强调对业务增长的奖励；采取收缩型战略的企业在薪资定位时更加强调成本的控制；技术能力如果是企业的战略核心能力，要求企业关注技术人才梯队的培育，而以能力为核心的薪酬模式则能有效地支持战略发展的需要。

不同的企业战略决定了不同的薪酬策略，薪酬策略需要关注的第二个重点问题是企业原有的薪酬文化是否会造成薪酬变革的风险。应当指出对于中国企业，特别是传统国企而言，薪酬文化的问题显得尤为重要。很多企业因为薪酬文化引导不佳而导致薪酬变革最终失败，这些失败的案例告诉我们：薪酬的变革同时也是文化的变革。企业的分配制度会牵扯每一个人的神经，当人们对一种即使是“不合理”的分配制度习惯后，人们就认为它是“合理”了。而当我们试图对这种“不合理”进行调整时，事实上就是改变了他们原有习惯，即使是合理的也会被一部分人认为是不合理的，尤其是这种变革触动了他们原来的个人利益。

因此，企业在进行薪酬变革之前尤其要注意薪酬文化的预先引导，这样才能规避薪酬变革的风险。而这种薪酬文化的引导则需企业的最高领导言传身教，大力倡导并采取必要强势的手段推进，对于中国企业尤其是国有企业，如果薪酬文化引导不佳就进行薪酬变革有可能会导致企业的人力资源管理陷入十分被动的局面。在此基础上，我们展开对S 的薪酬体系设计。

本次咨询项目主要涉及以下内容。

1、职位体系梳理

组织各部门进行职位分析、职位说明书撰写培训，指导公司各部门讨论、完成职位说明书，形成公司职位说明书汇编；

由于工厂职位数量较多，所以选用两步走的方式进行职位价值评估，首先是基准岗位价值评估，选取60个基准岗位，利用太和顾问职位价值评估工具进行评估，形成基准岗位价值矩阵；然后对于剩余职位由各部门部长根据基准岗位进行插值，经过多轮汇总、讨论、调整，最终形成S 厂全职位等级矩阵。

2、薪酬管理体系

对公司薪酬现状进行分析，明确薪酬体系存在的问题；

明确企业薪酬策略，根据企业薪酬策略进行薪酬水平、薪酬结构、福利津贴等标准设计，规范公司职位薪酬体系标准；

撰写薪酬管理手册，明确薪酬管理流程、薪酬构成、薪酬计算和发放、薪酬调整等；

特别建立发展型职位对应薪酬等级，打开员工职业和薪酬发展通道。

1、明确公司远景与战略目标

首先，我们对愿景进行了明确：（略）。

2、薪酬策略制定

根据企业的愿景及战略，以及其他相关因素，制定了企业的薪酬策略：

对关键管理、技术、技能岗位逐步实现领先策略，力争用3年左右时间达到或超过先进航空业75分位薪酬水平；

对重要岗位逐步实现匹配策略，力争用3年左右时间达到先进航空业50分位薪酬水平；

对辅助性、易替代性岗位实行紧跟策略，确保相关人员的相对稳定性。

说明：为确保工厂在国家航空产业中新的定位得以实现，S 的薪酬体系必须遵循人才市场的价值规律，紧盯人才竞争对手，尤其在关键岗位实行向人才市场高价位对应的领先型薪酬策略。

3、薪酬水平与结构设计

在S 的薪酬策略的基础上，根据职位序列、职位等级等因素对企业的薪酬水平及结构进行设计，基本原则为不同职序，不同职级的薪酬水平不同，薪酬结构不同。其中薪酬水平参考市场数据为先进航空企业和当地乃至全国具有代表性的制造型企业2008年薪酬调研状况，然后结合公司的战略定位和薪酬预算进行确定。

4、套档设计

根据在同一个职级的不同员工，由于其资历、学历、能力、经验等的不同，对工厂的贡献也会有不同，所得薪酬也应有所不同，因此进行套档设计。

其中参考的套档因素有：综合业绩、学历、司龄、工龄、外语水平、年龄、技术职称/技能等级及其他调整因素：人才市场稀缺度、特殊贡献、重大过错等。根据不同职序，各因素所占比例不同，以反映出套档因素对岗位的针对性。

最后根据套档方案对各员工进行套档定薪。

首先，在咨询的同时帮助企业建立了一个规范化的人力资源管理平台，以适应企业今后高速、持续发展的客观需要；其次，通过对职位管理体系的梳理，明确了各岗位的岗位职责和任职资格，为企业运营效率的提高奠定了基础；然后，通过建立公平合理的以职位价值为基础的内具公平性薪酬体系，取代了原有的行政级别制的工资体系，减少了员工的不公平感，有利于保留员工和调动员工的积极性；最后，通过与行业市场的薪酬数据对标，为企业确定了具有市场竞争力的薪酬水平，目的是既可以吸引优秀人才，保留现有的核心人才，避免人才的流失，又为企业招聘行业中高级人才提供了条件。

本次咨询的成果及项目组得到了客户的高度认可。S 公司通过该咨询项目取得了良好的效果，员工的工作积极性有较大提高，人才招募工作也非常顺利，对人力资源战略的实现形成强大支持，生产效益逐渐好转，企业焕发新的活力。