企业整体规范化管理导入项目计划书

企业整体规范化管理导入项目计划书

一、概述

企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径，也是实现企业持续稳定发展的必由之路。管理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题——中，居于核心主导地位。通过企业整体规范化管理的实施，解决了企业的管理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。 企业整体规范化管理，必须涵盖企业组织的五个构成部分——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容，即：

1．实现决策制定管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；

2．实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；

3．实现岗位角色管理的规范化，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；

4．实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；

5．实施企业文化建设管理的规范化，以统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。

二、项目实施可解决的问题

1.决策的制定，没有科学的分析方法，不讲程序，仅仅靠领导人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误；

2.没有稳定的发展战略规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；

3.决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍；

4.行政控制无力，有令难行，有禁难止；

5.部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；

6.组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重，企业组织运行效率低；

7.因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的没有，不该有的却又不得不设置一个机构以安置企业领导人认为不得不安置的人；

8.岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人；

9.用人拉帮结派，任人唯亲，仅仅依自己的好恶取人；

10.岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费；

11.岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核；

12.对于员工的管理，没有必要的愿景诱导和沟通激励，简单地通过强权压制人；

13.授权没有必要的管理规范，混淆了授权与放权的关系，笼统授权的多，授权就是失控，企业陷于放权——收权，再放权——再收权的恶性循环之中；

14.企业领导人事必躬亲，包揽了太多的具体事务，无暇顾及企业发展的总体规划和重大战略的思考和论证；

15.重后果责任追究，轻过程跟踪控制，发生了失误造成损失，不得不全由企业背着；

16.缺乏科学的工作绩效考核，员工的努力和贡献得不到客观公正的评价，功过不明；

17.薪资管理粗放，多劳不能多得，企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用；

18.人员的选择和提拔，不与业绩和贡献挂钩，正直的人心凉，对企业丧失信心，善于钻营的人平步青云；

19.忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，员工缺少对企业的忠诚；

20.企业激励机制没有力度，有奖不能激励人，有罚不能约束人；

21.忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工作而工作；

22.财务目标和市场目标不协调，一方面实现财务目标的途径不明确，另一方面又不知为何要开拓市场，工作顾此失彼，相互扯皮；

23.没有企业发展的长期规划，企业经营活动被动，不是发掘创造市场机会，而是盲目地对市场进行跟风；

24.缺少必要的营销整合，营销策略彼此不协调，不同营销渠道相互挤压；

25.忽视客户关系管理，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓一个新市场，丢了一片旧市场；

26.品牌创建思路不当，只是谋求知名度，对美誉度没有给予充分的关注，市场开拓过分依赖于广告，有大额的广告投入，没有稳定的市场份额提升；

27.成本管理不力，成本责任不清，投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有市场没利润；

28.质量管理不到位，质量不稳定，有ISO9000质量体系的认证，没有质量体系贯彻落实保证，认证仅仅起一个增加广告说词的作用；

29.安全上重事故处理，轻事先防范，安全事故的发生率总是降不下来；

30.技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理，脱离市场需要，为了发展技术而发展技术；

31.采购管理方法落后，没有有效的制衡，仅仅依赖于亲信的忠诚，发生漏洞和失误，老板只能打落牙齿往肚里吞；

32.没有起码的业务流程管理，企业经营活动组合不合理，劳人伤财，有投资没收益；

33.人际环境管理空白，企业人际关系紧张，组织内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作；

34.单位、部门职能主次不分，岗位职责倒位，服务的反倒成了要价的，直接为企业创造价值的单位、部门和岗位，反被人喝来斥去；

35.企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，不能起到必要的管理作用，无法为其投入带来必要的效益。

三、项目工作内容

一．决策制定管理规范化实施的工作内容

1.健全完善企业决策的三维体系，以避免顾此失彼的决策失误；

2.完善企业经营资源的核算分析管理制度，以保证企业决策的制定真正实现对企业经营资源配置的优化；

3.对应选择确定企业重大决策制定的分析方法，以避免凭灵感直觉决策导致的决策失误；

4.完善决策制定的管理程序，以保证企业决策的制定都依照科学的方法实施。

二、企业组织架构设计管理规范化实施的工作内容

5.清理核算企业组织的61个子系统的事务工作，以理顺企业组织的运行过程；

6.确定企业组织模式选择调整的依据和方法，以优化企业组织架构的设计思路；

7.确立企业组织内部单位、部门和岗位的设置管理程序，以优化单位、部门和岗位的设置；

8.确立单位、部门和岗位的工作标准，以明确各个单位、部门和岗位角色所承担的相应子系统事务工作的责任，保证企业目标的实现事事有人做；

9.建立健全企业组织运行的管理制度，以明确每一个岗位角色的责任和权力。

三、岗位角色管理规范化实施的工作内容

10.健全企业岗位角色的选择聘用管理制度，以保证企业组织所选聘的人员充分满足岗位角色的任职条件要求；

11.完善企业培训管理体系，以保障企业员工都在价值观念、行事方式和履职的知识技能上与其职责要求相吻合；

12.建立健全员工发展管理制度，以保证最大限度地从企业组织内部开发企业发展所需的各种人力资源；

13.完善企业组织愿景设计和员工个人愿景设计的管理制度，以实现用目标和理想来诱导激励员工的目的；

14.健全沟通交流管理制度，广开交流沟通渠道，以实现企业各个方面各个层次的员工相互之间的理解和情感融合；

15.建立健全权力细分对应授予管理制度，在保障授权授责科学合理的基础上，为每一个员工提供完整出色地履行职责的外部条件保障；

16.建立健全岗位角色的履职跟踪管理制度，以保障每一个岗位角色的工作都处于受控状态；

17.建立健全企业员工绩效客观公正的量化考核制度，以保证每一个员工的努力和贡献都得到全面准确的评价；

18.完善奖赏兑现管理制度，以保证薪酬的发放和职务的提升等都能充分起到对员工积极性和创造性的提升和发挥的激励作用；

19.完善员工情感管理规范，保障各级管理人员对员工能给予充分的尊重，杜绝对于企业员工的不尊重、不信任和不关怀的行为，以增加员工对企业的忠诚度和爱的情感；

20.完善员工情绪管理规范，对员工情绪实施诱导和发泄管理，以避免员工情绪波动导致员工职责履行的质量发生波动。

四、业务流程管理规范化实施的工作内容

21.用业务流程管理取代能人管理，以强化过程控制，强化企业组织运行活动的效率和效益管理；

22.对照企业组织运行的97个基元子流程的内容，梳理规范企业的业务流程，并绘制流程图；

23.分析确定不同流程之间的关系，理清企业业务流程的结构，以保证每一个人都做正确的事，每一件事都能为企业创造出充分大的效益；

24.分析确定每一个流程的每一个环节的活动，并制定保障其不断优化发展的管理制度，以使每一个人都正确地做事，保证做事的效率；

25.分析确定不同流程之间的衔接关系，以使每一个流程及其活动的承担人都严格按照流程接口的要求，完成流程活动，保证每一个人都负责地做事。

五、企业文化建设管理规范化实施的工作内容

26.根据企业的实际，选择确定企业文化的基本类型，对企业文化的目标模式进行设计和规划，以保证所构建的企业文化一定是能推动和促进企业持续稳定发展的强势企业文化；

27.依照企业文化构成的四个层次九个要素，分别进行设计和构建，以保证所构建企业文化的完整性，及其统一企业上下的意志行为选择的力度；

28.对照所选择设计的企业文化目标模式，对企业组织的其它四个构成部分进行对应清理，以保证企业文化与企业组织的其它四个构成部分实现融合，使企业文化真正起到企业组织基因密码的作用；

29.将企业文化分作内部管理、外部营销和商务合作三个模块，对企业文化的发展实现有效管理，以保证企业文化能起到持续推动和促进企业稳定发展的作用。

四、项目有形成果

一、决策制定管理规范化实施的有形成果

1．企业决策组织管理制度；

2．企业决策三维体系界定说明文件；

3．企业经营资源核算管理说明文件；

4．企业重大决策制定的论证分析和程序管理规范说明文件。

二、企业组织架构设计规范化实施的有形成果

5．企业组织运行的系统分析文件；

6．组织架构图；

7．各个单位、部门的工作标准；

8．各个岗位的工作标准；

9．企业组织运行的一般管理规范。

三、角色管理规范化实施的有形成果

10．企业岗位角色的聘用管理制度；

11．企业培训管理体系及其管理规范说明文件；

12．员工发展管理制度；

13．企业组织愿景设计和员工个人愿景设计管理制度；

14．企业内部员工沟通交流管理制度；

15．企业授权支持管理制度；

16．岗位角色的履职跟踪管理制度；

17．企业员工绩效考核管理制度；

18．企业薪酬管理制度

19．员工职务晋升管理制度；

20．企业员工考勤管理制度；

21．尊重人、信任人和关怀人的情感管理规范说明文件；

22．员工情绪管理规范；

23．员工行为礼仪规范说明文件。

四、业务流程管理规范化实施的工作内容

24．企业运行97个子流程的流程图；

25．企业运行97个子流程的说明文件；

26．企业业务流程结构优化调整管理制度；

27．企业业务流程活动的优化调整管理制度；

28．企业业务流程相互衔接的接口责任说明文件。

五、企业文化建设规范化实施的工作内容

29．企业文化目标模式选择说明文件；

30．企业价值观念体系说明文件；

31．企业伦理规范宣传提纲；

32．企业制度规范制定管理文件；

33．企业形象品牌管理制度；

34．企业文化宣传提纲；

35．企业员工手册。

五、项目实施程序：六个阶段的工作

一、组织和动员阶段的工作

1.成立企业整体规范化管理实施委员会；

2.组建企业整体规范化管理实施办公室；

3.选拔企业整体规范化管理系统设计师；

4.确定高层管理人员在企业规范化管理实施过程中的职责；

5.确定中层管理人员在企业规范化管理实施过程中的职责；

6.确定一般员工在企业规范化管理实施过程中的职责。

二、技术方法培训阶段的工作

7.企业整体规范化管理理论培训；

8.企业整体规范化管理实施的系统技术和方法培训；

9.企业规范化管理分系统实施的技术和方法培训；

10.企业规范化管理一般理论和方法培训。

三、实施方案设计选择阶段的工作

11.设计和论证企业整体规范化管理实施大纲；

12.选择和论证企业整体规范化管理分系统实施的方案。

四、运行阶段的工作

13.方案效果试点检验；

14.方案的全面推广；

15.运行规范的健全完善。

五、效果总结评估阶段的工作

16.业绩比较评估；

17.问题比较评估。

六、完善改进阶段的工作

18.明确规范化管理方案完善改进的责任机构；

19.确立制度规范文件修订调整管理程序。

六、项目实施办法

1.由委托方（以下简称甲方）和北京汉威智汇企业管理咨询有限公司（以下简称乙方）双方共同组成项目组，甲方董事长或总经理担任项目组长，企管部部长或相关职能部门主管担任常务副组长，乙方首席专家担任副组长；

2.甲方须配备x个工作人员，承担一些辅助性工作，其条件是大专以上文化程度，具有企业管理方面的基础知识，能承担一般文案的草拟和审订工作；

3.项目组在项目组长和副组长共同领导下开展工作，需要甲方相关部门和人员支持配合的工作，甲方必须紧密配合，并按项目进程要求按时按质完成；

4.乙方专家到甲方驻地开展工作，交通费、食宿费由甲方承担，食宿标准为三星级宾馆标准；

5.为了降低甲方项目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。

企业规范化管理

竞争中立于不败之地。企业管理是一个系统工程，要使这个系统工程正常运转，实现高效、优质、高产、低耗，就必须运用科学的方法、手段和原理，按照一定的运营框架，对企业的各项管理要素进行系统的规范化、程序化、标准化设计，然后形成有效的管理运营机制，即实现企业的规范化管理。

1.企业规范化管理概念

1.1企业管理规范化

企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程，（包括战略、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等框架，也可以是计划、组织、领导、控制等流程）形成统

一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施，以期达到管理动作的井然有序和协调高效。

1.2企业规范化管理

企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。要求企业建立以责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效率，达到保障企业的正常运营的目的。

2.企业规范化管理的内容

规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化的内容简单地说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。

2.1战略规划和决策的规范化

在我国的很多中小企业里，企业的人员从上到下对未来的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的预期充满了不确定性。在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。

决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。

2.2运营流程的规范化

一般企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接却很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点；流程一般包括岗位工作流程、系统业务流程、企业组织流程；在进行流程规范化的时候，必须先明确企业的战略方向和目标、识别流程及其现状，然后确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。

2.3组织结构的规范化

组织结构是关于企业在运营过程中涉及的目标、任务、权力、操作以及相互关系的系统。具体内容包括：企业各部门之间的结构、岗位设置、岗位职责以及岗位描述等。目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现

组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，达到顺畅的发挥企业能力的目的。组织结构规范化强调组织架构的设计，应该建立在系统思考的基础上。

各单位、部门和岗位，都必须从系统的角度出发，对应于企业的目标来界定自己工作的内容、标准和要求，以及所能支配的资源，使之按照既定要求和标准，对所获得的资源的配置方式进行选择，行使决策权力，并承担相应决策的责任。

2.4规章制度的规范化

管理制度是规范化管理的有效工具，可以对各个部门、岗位和员工的运行准则进行很好的界定，它能够使整个公司的管理体系更加规范，是每个员工的行为受到合理的约束与激励，做到“有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖”。其主要内容包括：管理体系的规范化、行为准则界定的规范化、绩效管理标准的规范化、违规行为处罚的规范化等。

2.5资料信息体系规范化

从有利于信息化、有利于信息共享、有利于减轻基层负担出发，根据新流程、新制度的要求，按照格式模板统一、填写标准统一、资料共享及归档要求统一、检查指导要求统一、评分考核要求统一、绩效兑现要求统一的标准，完善台账、记录、报表，完善内部共享资料数据库，推进基础资料信息化管理，推进流程关键点的过程控制，为量化考核、追溯责任和绩效考核提供依据。

2.6管理控制的规范化

企业的规模越来越大，作为管理者对企业的管理难度就越大。这就需要企业有一套有效的管理控制系统，管理者可以通过这套规范化的系统，对企业的战略、营销、生产、财务、人力资源、技术开发、供应链、产品的品质等模块进行有效的管理和控制，来实现管理者的意图。使企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。

通过对企业这几个方面进行的规范化，最终使得企业的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。

3.企业规范化管理的作用

3.1规范化管理是企业在内外因素作用下的一种自觉的“内功修炼”

通过利用现代企业管理的观念、方法和手段,使企业的管理不断地完善和健全,从而增强企业解决问题的能力,增强企业抵御风险的能力和对市场的应变能力,提高企业的市场竞争力。

3.2规范化管理具有整合功能

在规范化管理的过程中,可以自觉地扬弃陈旧的东西和阻碍企业发展的消极因素,最大限度地吸纳积极因素,形成企业的凝聚力和向心力,朝着企业发展的目标迈进。

3.3规范化管理具有约束的功能

规范化管理下的管理模式、管理制度都是开放式的,特别是它的用人制度、分配制度和考核制度都是公开的,也是公正的。在这种氛围里,积极的、健康的、美好的、善的东西将得到张扬,而那些不健康的、消极的、腐朽的思想和行为则无处藏身,因而弃恶从善、追求进步将成为人们的自觉行为。

3.4规范化管理具有激励员工的功能

规范化管理通过对企业人才、资本等要素的重新整合,通过对管理制度的调整,使其达到最合理的状态,让能者有用武之地,使庸者自奋,从而激发企业员工以主人翁的意识,认真负责并创造性地做好每一项工作。

4.实施企业规范化管理应注意的事项

4.1规范化管理不是一成不变的管理

这个世界上找不到放之四海而皆准的规范化管理模板,因为实际和理论之间需要匹配，理论只是一个框架，框架中的具体内容需要实际情况来填充。而实际中各个企业的具体情况不一，所以具体内容也就不一样。所谓的“规范”是要求在意识上、系统性上、操作行为上要规范,而在企业文化、经营思想以及企业决策等定性方面则应该具体问题具体对待。

因此,引入规范化管理系统后,高层管理者应注重系统的完善、优化和创新。要把规范化管理的“普遍规律”与各自企业的“特殊情况”有机的结合起来。

4.2用统一的价值观念促进规范化管理

企业是由人构成的，企业发展的核心资源也是人，而主导人的意志行为的却直接是他的价值观念。一套在企业内部广泛认同的、系统的价值观念体系，是企业进行规范化管理的基础。所以企业规范化管理必须以人为本，从人的价值观念出发形成一套企业内部一致认同的价值观念体系，作为指导思想来协调企业组织运行和管理的行为，使企业方方面面的管理方法和技术，融合为一个整体，并彼此协调照应。企业有了这样一套价值观念体系为企业的运行提供指导思想，那些不利于企业持续稳定发展的行为和作法，就可能被及时纠正。

4.3规范化不能随心所欲

规范化管理的基础概念是规范，规范为人们提供了相对稳定、可以预测、可以期待的工作与生活环境，从而为企业内部成员之间、企业与外部的协作提供了基础。规范意味着不能随心所欲,意味着人为地制造一些“限制”。而许多成长型企业规范化所遇到的最大障碍,正是企业的核心人物自己，这些核心人物经常会用“长官意志”代替企业规范化管理，其随意性极大。

5.总结

“没有规矩不成方圆”，依法治国、依法治企，己成为时代发展的要求。在社会主义市场经济逐步成熟的今天，在现代企业管理制度不断完善的过程中，企业必须按照时代的要求、探索和制订具有科学性、合理性和预见性的经营管理方法，走上规范化管理的道路，把企业所拥有的各种资源统一起来形成合力，最大限度的发挥潜能，来实现企业可持续的、良性的发展。只有这样，才能在企业内部形成管理者和员工“同呼吸共命运”的利益共同体，更好地发挥广大员工的主动性、积极性和创造性，抓住机遇、迎接挑战，使企业在激烈的市场不败之地。