高绩效团队建设与管理研究

企业管理

摘要：建设创新型国家是我国经济和社会发展的必然选择，创新需要团

体的集体智慧，需要团队的合作。然而，在我们建设团队的过程中，我们走入

了一些误区，使团队没有完成发挥应有的作用，本文主要讨论如何进行高绩

效团队的建设和管理。

关键词：团队 误区 高绩效 团队建设与管理

国家主席胡锦涛于 2006 年 1 月 9 日在全国科技大会上宣布中

国未来 15 年科技发展的目标：2020 年建成创新型国家，使科技发展

成为经济社会发展的有力支撑。建设创新型国家，核心就是把增强自

主创新能力作为发展科学技术的战略基点，走出中国特色自主创新

道路。自主创新不是坦途一条，光靠个人的力量是很难走通的，惟有

通过大家的共同努力才能有更大的胜算。大家不是简单的个人的累

加，而是有机的组合在一起，形成团队。斯蒂芬·罗宾斯认为：团队是

为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

1 团队建设误区

在实际的管理实践中，由于管理观念和文化上的偏差，很多企业

的团队建设进入了误区，主要表现如下：

1.1 过于强调团队利益

过于强调团队利益，要求成员无原则地“牺牲小我、成就大我”，

一方面很容易让员工对团队合作的最终受益者产生疑虑，进而产生

不信任的心理，另一方面，可能导致成员对于自我利益的高度敏感。

最终结果不但不能提高团队绩效，甚至会因为团队内部诚信的严重

缺失，把团队引向消极、解体的边缘。

1.2 团队合作能够超过个人绩效之和

经验与事实表明，团队的规模越大，成员个人的表现越差。究其

原因主要有两点：其一是公平理论的作祟，如果有不公平的情况发

生，成员往往采取消极的办法改变它。其二是对于责任分摊的心理预

期，一旦成员认为自己的努力无法衡量时，往往会不自觉地降低自己

的效能，并对别人的效能产生过高心理预期。其结果将是团队整体绩

效的下降。

1.3 优秀团队要求所有的员工都是精英

团队建设并不是要求入选团队的所有成员都是精英。一个充斥精

英的团队往往不是一流的团队，精英的强烈个性和对实现团队目标的

次要环节的轻视完全可能使团队成为一盘散沙，这就是“阿波罗现象”。

1.4 团队内部必须保持无条件的和谐

很多人认为团队合作就是要保证内部和谐，任何争吵或者与团

队意志不和谐的声音都有害于团队团结，不利于提高团队凝聚力。在

管理实践中，很多在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往

总是能够不折不扣地执行决策的团队。缺少良性冲突、无原则地回避

矛盾的团队，做出的决策

也许是不可能完成的任务。

1.5 忽视建议的抑制效果

许多企业为了鼓励成员为团队的建设出谋划策，往往会设置“建

议箱”，以广开言论，并对提出有效建议的成员给予物质鼓励。这种做

法看似合理，实际上对团队的建议会起相反的效果。当某个人提供建

议而得了奖金时，其他团队成员就没有多大的热情来共同努力，他们

会更倾向于把好的建议留作个人表现，而忽视团队的存在。

2 高绩效团队的特征

比对上面提及的团队建设误区，一个成功的高绩效团队具有如

下特征：

2.1 团队目标清晰明确可实现

团队的目标十分明确，并且能很好的分解成个人目标，团队成员

能够描述，并且献身于这个目标；同时团队实现目标的策略非常明确。

2.2 在不同的领域，不同队员可做团队领导

团队面临的环境瞬息万变，在不同的时刻需要不同的领导特质，

一个高绩效的团队在面临这种变换的环境时可以有不同的成员站出

来，以他适合该环境要求的领导特质带领团队取得满意的成绩。

2.3 相互信任

每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑，成员在实际

工作中这种信任会转化为大家对共同事业的高昂的士气，从而确保

团队目标的实现。

2.4 在团队内要求同存异

在高绩效的团队中，对不同的声音不是完全否定，也不是不理不

睬，而是本着求同存异的原则，对不同的看法是包容，作为既定方案

中的一种有益的补充，使团队保持足够的清醒，以随时应对实际中出

现的问题。

2.5 畅通的团队沟通

保持畅通的团队沟通是团队成功的必要条件，团队成员间拥有

畅通的信息交流，可以让团队对外界环境和团队内部保持清醒和全

面的认识，从而保证团队的活动顺利进行。

3 高绩效团队建设与管理

要建设与管理好一支高绩效的团队需要做好以下工作：

3.1 为团队选取合适的将兵

高绩效团队成员必须技能互补，团队建设并不是要求入选团队

的所有成员都是精英。合适的团队包括三类人员：首先是具有技术专

长的成员，并且彼此的技术专长能够互补；其次是具有解决问题和快

速决策的成员，他们能够就解决问题的众多建议进行权衡并迅速做

出有效的决策；另外，善于倾听、能够及时反馈并具备解决冲突和协

调团队人际关系的人员也必不可少。

3.2 领导者扮演好自己的角色

团队领导者要处事公正，团结下属，讲求领导艺术，并极具人格

魅力。领导者要比团队成员看得更远，他们的见识也比其他人更敏

锐。领导者管理风格民主，鼓励和支持团队成员参与决策，根据成员

的行为表现和工作绩效等客观性事实激励团队成员，努力使

成员依

靠协作力量和自身能力开展工作，而在与成员关系上，努力成为团队

心理上的真实一员。

3.3 合理授权

团队工作成效取决于团队的积极性与主动性，在工作中，权责利

的配置影响人们工作的积极性，调动团队的积极性需要适当的、科学

的、艺术的授权。首先，一位能够授予权力的领导者必须具备的首要

品质是尊重和信任，能充分认识其他团队成员的能力与素养。授予的

权力也需要确定明确的界限，以使每个人———员工和管理人员都能

明确知道哪些领域被真正授予了权力，让团队自主决定做事的方式，

不要干涉团队的行动方式，只需要他们提供预期的成效。

3.4 采用简单有效的激励方法

激励方法一定要简单有效，言传不如身教，以具体的实践巧妙刺

激成员，使他们深刻认识团队精神的重要性，从而自觉树立团队意

识。激励方法应很容易为团队成员理解，这样团队成员比较容易衡量

自己的工作给团队带来的利益，有助于团队成员更好的开展工作；还

有能体现公平原则，以及稳定基础上适度竞争原则。

3.5 构建学习型团队

过去的知识与经验是我们走向成功的财富，但是也会成为我们

进步的障碍，而学习可以让团队永远充满活力。实现团队成员的知识

共享，加强对团队的知识收集、知识分析、知识整合和创新。

3.6 培养团队精神

团队精神即团队成员为了团队的利益与目标而相互协作，尽心

尽力的意愿与作风。建立共同愿望必须与团队目标、使命与核心价值

观融汇在一起。团队有其特定的任务和目标，鼓励成员把个人目标溶

入和升华为集体目标，同时团队的工作形式也要求成员只有默契的

配合才能很好地完成工作，鼓励所有的成员都能开诚布公地表达自

己的想法，都能充分发挥创新和冒险精神，并敢于提出难题。

3.7 在团队管理时应视不同的阶段采取不同的沟通方式和技巧

在团队建设的磨合阶段，沟通不能太坦诚，因此人与人之间的关

系尚未稳定，领导风格要采取控制型，不能放任，可直接命令团队其他

高绩效团队建设与管理研究

罗志明 （桂林电子科技大学信息科技学院）

27摘要：企业作为社会经济的命脉，为我国的社会繁荣进步做出了突出的

贡献。但与此同时，企业社会责任却产生了深刻的危机。企业社会责任不仅仅

只是社会压力和法律约束的产物，更应该成为企业的自律行为。企业文化是

企业社会责任建设不可或缺的依托和载体，是建立企业社会责任的重要途径

和保证。因此，理清企业社会责任与企业文化的关系对于企业更好的自觉履

行社会责任发挥着重要的作用。

关键词：企

业社会责任 企业文化 关系

1 对企业社会责任的界定

企业社会责任理论最早起源于西方，1953 年，“企业社会责任之

父”博文（H.Bowen）的著作《商人的社会责任》出版，标志着现代企

业社会责任研究的开端。博文给出了商人社会责任的最初定义“商人

有义务按照社会所期望的目标和价值来制定政策、进行决策或采取

某些行动。”他认为“商人按照社会普遍认可的社会目标和价值观来

追求相应的政策，作相应的决策；或遵循相应的行为标准”。实践中还

有很多企业也提出了自己的企业社会责任观，笔者认为企业社会责

任的基本含义为：一定时期社会赋予企业的经济、法律、伦理以及人

道主义的期望，是企业在生产经营过程中的经营决策和企业行为对

企业和社会所负有的责任，它包括企业对消费者、员工、股东乃至社

区、环境所承担的经济责任和社会责任。

2 对企业文化的界定

企业文化在 20 世纪 80 年代在全世界范围内兴起，1985 年，美

国麻省理工学院教授爱德加·沙因出版了专著《企业文化与领导》，他

对组织文化的概念进行了系统的阐述，认为企业文化是在企业成员

相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成

员的一套价值体系。沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多

数研究者所接受，他因也因此成为企业文化研究的权威。笔者将企业

文化定义为：企业文化是一个企业在长期的实践活动中所形成的特

有的文化形象和形成的文化氛围，并且为组织成员普遍认可和遵循

的具有本企业特色的价值观、信念、工作作风、行为规范和思维方式

的总和。

3 企业社会责任与企业文化的关系

我国企业社会责任的严重缺失，实际上是企业社会责任价值观

的缺失，企业文化是改变企业价值观的有利工具。

3.1 企业社会责任与企业文化相互作用

企业社会责任与企业文化有着相同的目标———企业的可持续发

展。企业社会责任和企业文化都致力于建立能被企业员工认同的核

心价值观。企业在履行经济责任的同时考虑到对利益相关者的影响，

努力协调各利益主体之间的关系，实现企业与社会的和谐发展。企业

文化是企业发展的精神支柱，具有强大的向心力和凝聚力。在一个有

着优秀企业文化的企业中，它的企业精神核心是以人为本，全体员工

奉行一种价值理念和思想追求，它所产生的力量是巨大的。企业社会

责任与企业文化都能体现企业的社会形象，勇于承担社会责任的企

业通过其行为向利益相关者展示其负责任的企业形象，符合公众的

期望从而得到公众的信任和支持。

企业社

会责任将企业文化扩展到了全社会，企业社会责任的履

行，不仅能在企业内部营造良好的氛围，更能扩展到整个企业界和社

会。企业通过履行社会责任活动，进一步扩大企业在社会上的良性影

响，进而在消费者和社会公众中树立良好的形象。同时，这种社会影

响反过来又会影响到社会文化的发展和进步，全面促进企业经济效

益和社会效益的提高。企业文化与企业社会责任是紧紧联系，相互融

通的。企业文化则把企业社会责任提升到了一个新的理论层次，二者

相互作用，既为企业文化注入了新的活力，又推进了企业社会责任建

设。

3.2 企业社会责任与企业文化互相影响

企业文化与企业社会责任是相互制约的，如果企业文化中没有

社会责任的价值观，企业文化就不能有效促进企业的社会责任行为，

则企业是很难自觉自愿承担社会责任的，这样也不利于企业的长远

发展。相反，如果企业能够从企业文化的高度认识和接受企业社会责

任，并将企业社会责任的思想纳入企业的运行过程和战略，则企业的

社会责任行为将是积极主动的、长期的和系统的。这样的社会责任行

为和企业的目标、战略相关，和企业的文化价值观相一致，因此能够

对利益相关者造成持续、积极的影响，竞争对手很难在短时期内模

仿，企业因此能够获得相应的差异化和优势。

企业社会责任加强了企业文化的凝聚力，企业文化为企业社会

责任奠定了坚实的思想基础。企业文化的凝聚力是指树立起一种以

企业为中心的共同的价值观念，从而潜意识的对企业产生一种强烈

的向心力。企业用共同的价值取向、行为规范和精神信念使企业全体

利益相关者凝聚在一起。企业文化促使处理好企业与利益相关者之

间的关系，从而大大提高了企业的凝聚力。企业文化是通过长时期沉

淀而形成的，它展示了一个企业最核心的精神。企业社会责任在本质

上属于企业文化，是企业文化的新内容，企业社会责任理念的深入取

决于企业文化的渗透。企业社会责任对于中国企业来说还是一个全

新的课题，如何将企业社会责任理念融入到企业文化中是中国企业

面临的现实问题，完善企业文化中的社会责任建设，把社会责任建设

上升到文化层次是企业可持续发展的必经之路。

参考文献

：

[1]刘俊海.公司的社会责任[M]，法律出版社，1999.

[2][美]爱德加·H·沙因，企业文化与领导[M].北京:中国友谊出版公司，

1989.

[3][美]约翰.P.科特，[美]詹姆斯.L.赫斯克特 m 企业文化与经营业绩[M].

曾中，李晓涛，译.北京:华夏出版社，1997.

[4][美]肯尼迪，[美]迪尔.公司文化:公司生活的

礼节和仪式[M].印国有，葛

鹏，译.北京:三联书店，1989.

[5]张文然.对企业文化定义的探讨，国内外经济管理[J]，1990.(5).

[6]王兴.论企业文化与企业社会责任.企业技术开发[J]2009(10).

[7]李建升《.企业文化与企业绩效关联机制研究:企业社会责任视角》，浙

江大学 2008 年博士论文.

[8]Bowen H R.Social Responsibilities of the businessman[M].New

York:Harper and Brothers，1953.6.

[9]Adolf A.Berle.Corporate Powers as Powers in Trust [J].Harvard

Law Review，1931.

本文系

2011 年度山东省艺术科学重点课题，课题名称：《企业文化与企

业社会责任研究

———

以青岛海尔

、

青岛软控为例

》

项目编号

：（2011269）。

论企业社会责任与企业文化之关系

曹胜 张倩 （青岛科技大学崂山校区马克思主义学院）

企业管理

成员，并积极召开团体会议解决问题。在团队稳定阶段，通过情感沟通

来增强团队的凝聚力，建设好共同愿景，充分利用好非正式沟通的好

处，建立开放的氛围，允许成员提出不同的看法与意见，甚至鼓励建设

性的冲突，将原来的外在规范变为内在的承诺。在团队成熟阶段，团队

会形成对新观点和革新思想的保守、封闭态度，从而影响团队的绩效；

做好团队思想认识上的沟通，使他们做好对付成熟问题的准备，进行团

队沟通方面的新型培训，使团队成员保持自信，维持彼此间的信任。

3.8 灵活处理冲突

传统的观点认为冲突对提高组织的绩效是有害的，倾向于强调

冲突破坏性的一面，主张“和气生财”等。因此团队的管理者往往把冲

突视为“洪水猛兽”，并采取种种措施来避免冲突的发生。其实冲突对

团队的影响可能是积极性的，也可能是消极性的。有时冲突的产生和

解决常会导致问题的有效解决，当冲突被有效解决后，它能引进竞争

机制，增强创新意识。

参考文献

：

[1]霍彬.从西天取经四人行谈高绩效团队的构建.经济论坛.2006/03.

[2]甘爱民.浅谈团队建设.商场现代化.2005/29.

[3]于涛.构建企业高效团队的方法研究.商场现代化.2005/23.

（上接第 27 页）

28