关于推行财务预算管理的建议

关于推行财务预算管理的建议

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结合本次对公司会计核算和财务管理业务的熟悉和了解，在你的亲自指导下，通过财务数据结构的分析，个人认为公司当前的会计核算基础能够满足财务预算管理的需求，现将相关事项报告如下：

一、实施财务预算管理的可行性

（一）公司营运环境已趋规范，组织框架权责明确。

公司自2002年成立以来，一直处于高速发展阶段，在摸索中前进，探索中腾飞，创造了一个又一个业界神话和奇迹，以其创新性、独特性、高速成长性谱写了中国XXX 模式。模式的构造离不开组织框架的营运，成功的XXX 模式证明了当前组织框架的合理性和安全性。

1、管理公司权责明确，实行了集权制和授权分工的良性结合；

2、管理模式实现了从管理到监督、监控、管控及治理的顺利演进；

3、人力资源系统建设能匹配公司发展，培训计划可操作性强；

4、公司在培育外部市场环境方面战略优势突出。

（二）财务管理基础逐步提升，财务数据实用性强。

当前公司财务部内设了会计核算、融资、出纳三个职能部门，能适应财务预算管理的需要。

1、会计核算部门清晰核算各项收支，会计档案资料相对完整，

为预算编制提供了最基本的数据来源；

2、公司主附营业务分类清晰，大类产品收支核算相对简单，各产品之间直接收支关系结构、成本项目等相对独立，便于分类管控；

3、公司销售政策、渠道、客户管理、产品价格等给销售收入带来的影响对财务预算的执行影响不是非常明显；

4、部份产品的盈利核算模式相对固定，数据来源真实可靠；

5、财务预算的编制实行零基预算和弹性预算相结合，部份不可预见的成本费用可实行特别预算追加或调整。

（三）预算管理目标可控，规避风险意义深远。

预算管理主要是通过目标指标的实现来确认的，旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现。

1、预算目标指标能促使各部门关注财务目标，重视财务实绩，兼顾企业经营过程和结果；

2、预算目标指标能与责任部门的权责相适应，体现责任部门的管理业绩和经营业绩；

3、预算目标期望值作为各利益主体博弈的结果，能在战略决策阶段将企业风险控制在最低点。

二、实施财务预算管理的操作性

财务预算是以货币的形式对公司各项工作计划的综合表述和公司财务的综合安排，同时也是公司经营控制的依据和员工绩效考核的标准。

（一）领导重视，全员参与。

公司成立专门的预算管理委员会，作为一个临时机构而存在，负责预算的审核和审核过程中存在的矛盾问题的处理，老板任管委会主任，集团副总、各部门负责人、子公司负责人等任管委会成员，评审各预算单位上交有关预算表。

秘书组和财务部是预算管理委员会的常设机构，在老板的领导下，负责制定和颁发有关财务预算的制度和政策；对各单位编报的预算的可靠性和可行性进行审核；协调各单位在财务预算中的矛盾；向老板或决策层提供预算报告；负责预算的汇总编制及监督执行，并提出分析报告。

（二）部门编报，公司审批

1、部门预算编制的主要依据：公司经营发展战略、目标及公司年度经营计划；

2、秘书组、财务部下发部门预算编制表格及填报说明。收入预算按收入性质分类编写；支出预算按会计科目对应内容项目分为收益性支出和资本性支出两大部分，其中收益性支出又分为成本支出和费用支出两部份，费用性支出再划分为固定费用、人工费用、变动费用三部分，费用预算项目按当月负担金额和当月支付金额分别预算。

3、各部门按年度、月度编报财务预算。财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年12月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的原则和要求；各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年12月10日前送财务部、秘书组，12月20日前报老板批复，对未能通过预算管

理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；在每月20日之前将下月的费用预算报至财务部和秘书组，由公司财务部汇总经各部门负责人核准后在每月25日之前报公司预算会计审核，报老板批准后， 30/31日之前下发核准的次月预算。

（三）费用包干，按需支付

1、公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施；

2、预算批准后，老板与预算责任部门签署预算审查意见；由资金使用单位或预算责任部门填写《付款凭单》，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付；合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。

3、各预算责任部门不得在总预算控制的项目之间进行调整。

4、财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

（四）适度调整，总量控制

1、公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。

2、预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求，重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面，经济上应当能够实现最优化；

3、对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；

4、预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；由预算调整的申请部门向财务部提出预算调整建议；财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会审查后报老板审批；预算调整方案经老板批准后，由财务部下达给各预算部门。

（五）考核监督，奖优惩劣

1、公司按成本中心和利润中心划分预算责任管理中心，目前公司华南城的大部门包括执行董事、秘书组、财务部、行政部、信息部、策划部、采购部、外联部、法律部、营销部、客服部和工程部；除营销部及下属营运公司按利润中心考核外，其余部门均按成本中心进行预算管理；

2、各预算责任人为各预算责任部门的负责人；根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。

3、预算考核由秘书组、财务部会同人力资源部共同组织进行，考核的结果作为部门奖金分配和部门负责人晋升等的重要依据。

三、实施财务预算管理的实用性

（一）实施预算管理能有效激励员工，使预算管理责任化、自主化

1、有利于责任部门明确预算期间的经营目标和责任；

2、有利于控制生产经营活动的过程和环节；

3、有利于协调部门之间的协作关系；

（二）销售预测能促使责任部门销售更主动、更有成效

财务预算的编制起点是销售预算，结合财务历史数据和市场培育发展趋势可以预测。

1、销售收入的直接关联因素有：单位销售面积（存货量）、市场价格、产品类别、销售能力、产品市场占有率；

2、影响销售收入的间接因素：广告投入、管理者能力、客户服务、周边配套环境、与商铺销售关联的有商铺的出租率、媒体宣传等

3、关联部门考核指标：人效、管理成本、职工薪酬、广告费用、宣传费用、市场活动费用等

编制销售预算时，责任管理者可能会参考上述指标和因素，寻求最优方案和销售最大值，能有效提高销售。

（三）费用预算能使控制目标明确化、具体化

费用预算编制实行三结合，即可控费用、不可控费用和半可控费用，对可控费用绝对额预算管理，对不可控费用实行相对额（比例）预算管理，对半可控费用实行上限管理或预算追加管理。

1、目前公司发生的费用类别可分为：境外服务费、专业咨询服务费、利息及借款费用、广告费、职工薪酬、办公费、保险费、差旅费、通讯费、审计评估费、水电费、业务招待费、汽车费、其他费用等；

2、境外服务费、职工薪酬、办公费、保险费、差旅费、通讯费、审计评估费、水电费、业务招待费、汽车费等属可控费用，可以通过

调动人的主观能动性或固定比率确定，参考以往年度历史数据和同行业同期间（发展期、成熟期）的费用水平将费用控制在合理的水平；如办公费按人头计算，水电费按面积分摊等；

3、广告费、宣传费、专业咨询服务费、利息及借款费用属半可控费用，可根据销售收入的总额的调整作适当的预算修正；

4、非计划内正常发生的费用属不可控费用，可根据老板的需要确定一个相对固定的金额列入总费用预算。

（四）、资金预算加速资金周转，提高资金使用效率

资金预算能最大程度地降低资金成本，合理调度集团间的营运资金。在编制好销售、成本、费用预算的基础上编制资金预算，根据资金的需求计划，及时组织和筹集资金，如测算银行贷款利率和折扣销售的资金成本差异，选择资金吸纳方式，实现资金成本最小化。

二OO 九年十一月二十六日