某军工企业三支柱模型下的人力资源体系设计

　　摘要：三支柱模型是近年来兴起的人力资源系统再造的新思路，本文结合企业实际情况，参照三支柱模型的思路，给出了人力资源体系设计的具体做法和步骤。 　　关键词：军工企业 三支柱模型 人力资源体系设计 　　一、企业背景 　　A军工企业组建于二十世纪八十年代，2005年前人员规模长期保持在200人以内，年产值千万左右。自2005年起，研究所快速发展并转制，到2015年已成为人员规模超3000人，经济规模超20亿的中型企业，在多地设分子公司。几个主体业务事业部均设在多区域设分支，人员规模近400人。传承于研究所的传统人力资源管理模式已不能满足当前的组织模式和人员规模，迫切需要从体系上进行重新设计。 　　二、人力资源体系中存在的问题 　　1.原有人力资源管理部门疲于奔命，难以有效管控。公司原有的人力资源管理为一级管理体系，业务部门仅发挥简单的上传下达作用，所有的人力资源事务性工作集中于总部机关。随着人员规模的扩大和管理层级的复杂化，人力资源部门的人员大多陷于日常运行事务工作中，很难有精力从事体系建设以及政策研究工作。同时因管理链条的增长，管理效果很难达到预期，纰漏频出。 　　2.事业部人力资源管理责权不清晰，想管但不知如何管。事业部由研究室发展而来，人员规模和经济规模都迅速增大，但因公司整体的管理体系改革没能跟上，事业部的人力资源管理作用发挥有限，往往是只想要权力，而对于员工的劳动纪律、人才培养、绩效辅导等看似没有“权”的“麻烦”职能全部推给人力资源管理部门，缺少从顶层统筹规划的职责授权。 　　3.区域平台人力资源管理人员定位模糊，无所适从。在区域分子公司，公司设置区域平台人力资源人员，负责为各事业部提供统一的区域服务，如五险一金、户籍档案、招聘服务等。区域平台人力资源管理人员劳动关系上隶属于当地平台公司，日常服务对象是事业部，服务的主动性和工作动力不强。 　　三、三支柱模型介绍及特点 　　20 世纪90 年代，戴维・尤里奇是 GE 群策群力专家团队的核心成员，他提出HR 部门应当像企业一样运营。在企业里，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。他在《人力资源最佳实务》（Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，尤里奇最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三支柱模型。三个支柱分别是：人力资源业务伙伴（ HR Business Partner，HRBP）、人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服务中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）。 　　三支柱模型下的人力资源管理角色一分为三，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。 　　基于上述特点，结合公司逐渐提升业务单元独立经营管理能力的要求，三支柱模型的人力资源管理体系十分切合公司当前的发展需求。 　　四、实施步骤 　　1.从顶层系统设计管理模式。对公司现有总部人力资源部、事业部和区域人力资源管理人员重新定位，总部重点肩负人力资源专家及资源调配功能。增加事业部人力资源管理职能，由纯事务性工作提升为业务伙伴功能，重点在员工培训、绩效辅导、员工成长通道设计等方面开展工作；区域平台人力人力资源人员借助公司统一的流程及信息服务平台，为公司各区域的员工提供标准、一致的人事服务。 　　2.重构人力资源管理组织体系。思路明确之后，组织保障是理念落地的首要关键，为此公司对人力资源管理体系进行了重新设计。在公司管理层设人力资源管理委员会，负责人力资源管理相关重大决策，委员会由公司高管、人力资源部主管、事业部部长组成，人力资源部是其秘书机构。人力资源部由人力资源资深管理人员和基础运行服务人员组成，资深管理人员在人力资源总部负责政策研究制定、资源调配和重大专项工作，运行服务人员分布在各区域平台公司，隶属于总部管理。事业部设综合管理部，主要由HRBP组成，负责事业部人力资源管理工作。 　　3.重构制度流程体系，明确总部、事业部、区域的责权关系。对公司现行的管理制度流程进行修订，根据三者的定位重新设计业务流程。在这一过程中涉及总部、事业部以及区域平台的授权和管控，在设计过程中需进行充分沟通与说明。为了实现公司人力资源核心业务的管控，公司通过选定统一的信息工具，对薪酬管理模块实施总部统一管控。 　　4.强化HRBP队伍培养，发挥业务与职能管理的纽带作用。事业部HRBP岗位为新增设岗位，需要重点加强人员能力培养，使其由原有的“业务秘书”升级为“业务伙伴”。从业务部门选拔的事业部HRBP，重点培训其人力资源政策法规、制度及流程；对于从人力资源部选调到事业部的HRBP，重点开展事业部业务培养，使其成为既懂业务又懂人力资源管理的专业人才。 　　5.加强共享平台建设，提供统一标准的人事服务。人力资源服务中心的设立是管理体系改革中重要的一环，其核心目标是为员工提供低成本、规模化、标准化和专业化的HR服务。要实现这些，规范标准的人力资源业务制度流程是必不可少的。因此，公司首先将与员工息息相关的请休假及考勤管理、劳动合同管理、工资福利管理、档案及户籍管理、五险一金管理等常用业务进行规范化梳理，并借助信息化手段进行固化，开通员工智能终端服务，面向全国各区域为员工提供规范一致的人事服务。随着业务的不断完善和拓展，逐步将员工招聘、绩效管理、培训管理等模块进行信息化升级，提升服务员工的范围。 　　参考文献 　　[1]彭剑锋.HR三支柱模型，适合什么样的企业？[J].人才资源，2015（8） 　　[2]黄丽怡.人力资源变革――三支柱模型浅析[J].现代企业文化，2015 　　[3]罗谟诺.企业实施人力资源组织模式转型三支柱模型的探讨[J].华章，2013