正确认识和处理员工忠诚度的"五个"关系

作者：郎福臣李志

中外企业家 2004年07期

　　员工忠诚度是指员工对于企业所表现出来的尽心竭力的行为指向和心理归属，即员工忠诚度是员工对企业的行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。没有行为忠诚为基础的态度忠诚是虚假的忠诚，没有态度忠诚指导的行为忠诚也难以长久维系。

　　盖洛普曾经指出，企业的员工忠诚度、顾客忠诚度、品牌忠诚度决定企业的命运。其中员工忠诚度是企业长远发展和良好绩效的保证，忠诚是成功的基石(Matt B1oom,1999)。员工忠诚度作为员工重要素质，由于对于企业发展有着十分重要的意义和作用，因而受到企业管理者的高度重视，在管理实践中采取各种办法以提高企业员工的忠诚度。

　　但实践证明员工忠诚度培育及管理并不是简单操作可以达到的目标，必须提高对员工忠诚度的认识并遵循一定的管理规则方可以达到对企业员工忠诚度的管理目标和企业内部管理的有效性。由此，本文在对企业的员工忠诚度管理的有关认识误区进行分析研究基础上，指出正确认识和处理忠诚度问题的“五大”关系，期望通过对这一问题的分析促进企业管理者更加科学地认识员工忠诚度的内涵，从而推进企业更好地加强员工忠诚度管理。

　　忠诚度与工作业绩的关系

　　忠诚度与员工业绩之间有着一定的相互关系。在一定程度上，对企业具有高忠诚度的员工他们在工作中常常会积极努力工作，从而创造出较高的工作业绩。但是值得注意的是，员工的高业绩是多种因素共同作用的结果，除了员工忠诚度之外，员工工作能力的高低、任务的难易、同事之间的合作等因素都在一定程度上制约着员工工作的效果，尤其是员工个人的知识、技能、经验等综合素质更是对业绩有着重要影响，因而高忠诚度并不意味着员工能够创造高业绩。如果我们将员工对企业的忠诚程度作为X轴、员工能力（包括知识、经验、技能等）作为Y轴构造一个坐标系，该坐标系的四个象限分别代表（见下图）：第一象限为高能力高忠诚度类型员工、第二象限为高能力低忠诚度类型员工、第三像限为低能力低忠诚度类型员工、第四象限为低能力高忠诚度类型员工。如果某员工知识缺乏、经验不足、技能较差，甚至不能完全适合其所在的岗位的各种技能和素质要求，那么其忠诚度即使再高，也不能够创造出较高的绩效水平，而且其忠诚度越高对企业整体业绩的负面效应就越大。只有高素质高忠诚度类型员工才能够为企业创造优秀业绩。经过调查我们发现企业内部有很大部分员工各自不同程度地存在着或知识不丰富、或个人能力不强、或经验不足等问题的公司很难创造高绩效；即企业有相当大部分员工位于第四象限，多数员工属于低能力高忠诚度类型的企业根本无法实现企业创造优秀业绩的经营管理目标。

　　员工忠诚度只有与其能力相匹配才能对绩效产生应有的价值，如果企业因为特殊原因集聚的是一批高忠诚度而低能力的员工，那么从长远发展的角度这个企业在市场竞争中将难以长期立足。因而采取科学有效的办法，在培养员工忠诚度的时候，加强员工能力的培养，努力培养一批具有高能力高忠诚度的员工才会最大限度的促进企业创造价值

　　忠诚度与员工满意度的关系

　　按照人本主义的观点，关心生产和关心员工满意度具有同等重要的价值，因而员工满意度的问题受到了专家学者的普遍关注。以往国外和国内学术界认同员工忠诚度与员工满意度存在正相关关系，对公司感到满意的员工一般具有更高的忠诚度（Schlesillger,1970；黄燕玲，2000）。

　　通过调查研究发现，员工对企业的满意度与忠诚度之间，并非是简单的正相关关系。就满意度而言，高忠诚度员工的满意度并不必然较低忠诚度员工高。究其原因，我们发现，高忠诚度的员工常常更为关心企业的发展和战略目标的实现，对企业的管理层寄予更高的期望，高忠诚度员工对企业的期望与现实之间的差距比低忠诚度员工更大，因此呈现出高忠诚度员工较低忠诚度员工对企业满意度更低的情况。由于这部分员工对企业的满意度降低，因而他们常常有着更强的参与企业管理、改善企业经营的愿望，对企业领导者也有着更多的指责和不满意。对此，有部分管理者由于缺乏正确认识，用员工的满意度代替了他们的忠诚感，认为他们的不满意是他们与企业离心离德，不忠诚的表现，从而采取批评、剥夺机会等方式对待这批因忠诚度高而产生低满意度的员工。使一批真正关心爱护企业的员工得不到应有的重用，造成企业的人才浪费。于此，企业管理者要正确认识到满意度与忠诚度之间的复杂关系，采取切实有效措施消除高忠诚度员工的低满意度，使他们对企业的关心和期望得到应有的回报。

　　忠诚度与企业管理风险的关系

　　企业的人力资源管理并非没有任何风险，其中存在着诸多的风险，如员工忠诚度降低导致企业技术机密和独有客户资料的丧失，即使现有企业员工的忠诚度较高但企业人力资源管理仍旧面临诸多问题和风险。

　　首先，高忠诚度员工可能表现出对企业依赖感过于强烈的特征，从而在工作中对他人依赖动机或倾向明显增强，无法实现高绩效。究其原因，由于高忠诚度员工将企业当做心理的归属，所以在工作中反映出来依赖感较强的现象，对辛苦或烦琐的工作推诿和不敢于承担责任，从而有导致企业的整体绩效降低的趋势。对企业高度忠诚的员工对于企业长远的发展有百害而无一利。

　　其次，高忠诚度员工可能将企业当做退休保障的场所。正如我们上述按照员工对企业的忠诚度和员工的个人能力构造的坐标轴一样，那些或低素质、或低技能水平、或实践经验不足的员工对企业的忠诚度愈高企业所要承担的负累就愈重。再次，企业对高忠诚度的员工监控常常失利。多数企业管理者对于忠诚度较高员工缺乏应有的风险防范意识，给部分员工提供了牺牲企业利益获取自身欲望的可乘之机。高忠诚度员工一旦对企业表现出不满将导致不可预料的损失性后果，甚至会一发而不可收拾。原对企业高度忠诚的员工由于某些事件的影响转变为低忠诚、甚至丧失忠诚的员工，由于心理冲突和一时无法承受的心理打击，可能导致非理性事件的发生，他们可能破坏企业物质设施、或破坏企业形象和声誉，这样将导致企业的有形、无形损失。

　　最后，当企业处于变革改制之时，裁减低忠诚度还是裁减低能力员工成为一个两难问题。企业一直在搜寻高度忠诚同时高素质和技能的员工，但是仿佛这两个条件是相互不完全共存的，员工忠诚度似乎与员工的素质和技能存在负相关关系。似乎存在这样的现象：技能水平越高的员工的忠诚度越低。因此在企业处于改制变革的时期，裁减低忠诚度员工还是低能力员工成为摆在企业管理者面前的一个崭新课题。

　　忠诚度与员工待遇的关系

　　马斯洛(1954)需要层次理论指出人的需要从低到高可划分为生存、安全、尊重、人际交往、自我实现五个层次。

　　企业为培育员工忠诚度必然适当提高其薪酬待遇水平，但过于看重金钱对于员工忠诚度维持的作用，将导致一系列的问题。企业经济效益是动态变化的，当企业步入不景气时企业就无力为维持员工高忠诚而支付高额的代价了；且企业效益是相对的，相对于其他企业的经济效益，本企业处于落后之时企业就难以留住员工的心；员工的需要是不断动态发展的，员工的需要的无止境性将导致企图以金钱收买员工忠诚的企业必然面临困境。因此企业不宜追求仅需高待遇就可以买来忠诚的员工。

　　美国《幸福》杂志首次发表了人们最愿意为其工作的100家美国公司名单。这些企业具有如下特征：(1)员工能够获得尊重，管理者与员工是一种亲密的朋友关系，同事间也是一种友好的协作关系；(2)员工能够从事挑战性的工作，能做自己想做的事，具有发挥自己聪明才智的条件，员工从工作中获得了成就感；(3)员工能得到关怀，能够得到许多福利，如企业建的工厂幼儿园、为员工购买东西和洗烫衣服、提供托幼补助、午餐补贴、孩子入大学的补助、老人赡养补贴、准许女员工在怀孕或哺乳期间在家工作或减少工时等等；(4)员工努力工作能得到丰厚的报酬。

　　从中我们发现企业高待遇可以提高员工对企业的薪酬满意度但买不来员工的忠诚。除了经济收入以外，发展机会、尊重、人际关系和谐也是影响员工忠诚度的重要因素。因此，高收入买不来高忠诚，高忠诚度需要企业管理者给予员工个人价值得以实现的机会、更多的尊重和关怀。这100家人们愿意为其工作的公司对员工具有高度责任心，收获了员工对企业的热爱和忠诚，企业也因为这些员工而获得了巨大发展。

　　忠诚度的稳定性与可变性的关系

　　员工对企业的忠诚度是相对稳定而动态发展的因素，员工忠诚度是稳定性和可变性共同作用的结果。

　　员工对企业的忠诚度是随时间而不断发生着变化的动态变量。企业处于蓬勃发展阶段的时候，员工对企业表现出高度忠诚，一旦企业陷入危机和不景气之境地时，企业的员工忠诚度就随之大幅度滑坡。

　　员工的忠诚是有条件的。员工的忠诚以员工多层次、多方面需要的有效满足为基础，一旦员工的需要无法得到应有的满足，员工就会通过跳槽或其他方式寻求需要的满足，如员工缺乏良好的待遇，员工通过兼职或跳槽方式寻找解决办法。没有员了对企业的无条件的忠诚，也没有员工对企业的永恒的忠诚。

　　因此在处理员工忠诚度稳定性和可变性中，企业只需要关注员工的现时期表现，而不要企图追求员工的永恒忠诚。国内学者王小玮、胡春蕾研究认为员工忠诚度是标不是本，员工忠诚度仅是实现企业经济目标的手段而已，且员工的永恒忠诚度是不存在的；最近，李志通过问卷调查并经过统计分析之后认为进取型员工的离职倾向高于知足型员工。因此在认识和管理员工的现时忠诚和员工的永恒忠诚问题上，企业只需要追求对提高企业绩效现实有价值的员工忠诚和企业核心员工的忠诚即可，避免“乌托邦”式追求理想化的员工永恒忠诚和企业全员的忠诚。