家电物流配送最新调查与分析

家电行业的物流配送调查与分析

1号链

一、 家电连锁零售企业物流配送的特点

家电连锁零售企业作为以销售家用电器为主的连锁业态，其物流配送与其他形式连锁企业的物流配送相比，有其自身的特点，主要表现在：

1.季节性

家电销售季节差异明显，特别是对那些季节性强的家电。比如电暖气的销售旺季一般在每年的冬季;空调、电扇的销售旺季一般在夏季。据调查，旺季的销售额比淡季高出十多倍。另外，家电产品的“假日经济”特点也很突出。有时受节假日商家促销的影响，家电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

2.及时性

家电零售行业是一个需要快速周转的行业，必须快速地对顾客的需求做出响应。这就要求家电连锁企业有很好的快速反映能力，保证信息畅通无阻，尽可能以最短的时间将家电产品送到顾客手上。

3.沟通性

家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，必须进行积极有效地沟通。比如确认顾客购买的产品、送货时间、送货地点等内容。

4.分散性

家电配送有时用户多，交通路线复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是家电配送运输的特点，也是家电配送工作的难点与重点。

5.方便性

家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提供便捷的服务。正如科特勒所说的那样，今日的企业必须致力于以最便利的方式来满足顾客的需求，并尽力缩减顾客在服务的搜索、下订单和收取上所花费的时间和精力。

6.安全性

家电必须被完好无损地送达到指定地点，防止在搬运、运输过程中损坏，避免给消费者带来不必要的麻烦。

二、 我国家电连锁零售企业物流配送现状

近年来，家电连锁零售企业发展迅速。从表面看，一次性固定专储租金投资少了，但实际上由于仓储的位置过于偏僻，交通状况较差，送货路程较长，家电销售终端渠道的急剧集中，导致家电行业末端物流通道的急剧集中，末端物流己成为家电连锁企业共同的瓶颈，如何正确选择家电连锁企业的物流配送模式对家电连锁经营企业的进一步发展至关重要。

另外，很多配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，随意停车，到处装卸，不利于提高出入库效

率。目前，家电连锁企业配送中心的装卸搬运操作基本上是人工操作，装卸工具仅限十简易的手推车、老虎车等。机械化和信息化程度低。物流设施设备都比较陈旧，与国外以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化、现代化相比，差距较大。

由于对物流工作重视不够，相当长的一段时间内，家电连锁企业都没有专门的物流部门，直到最近几年，各家电连锁企业才成立物流部门，但只是把物流部门作为一个辅助的部门配合采购、销售，对物流工作重视的程度还很不够。在企业内部，没有对采购、销售进行重组与统筹安排;在企业外部，没有对物流资源、供应商和客户端进行有效地成本核算与资源整合，更没有从战略高度来考虑与规划物流。

与此同时，家电连锁行业己进入微利时代，如何最大程度的降低企业经营成本，实现利润的最优化，从而取得竞争上的优势是家电连锁企业共同面临的问题。建立高效的物流配送中心和选择适合自身的物流配送模式是降低企业经营成本的主要途径。

三、 国内配送案例

摘要： 苏宁电器物流配送模式:苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。

作为家电连锁巨头的苏宁电器，多年来不仅在开店规模和速度上力争上游，而且为消费者提供优质服务方面也费尽心思，在经营理念和销售模式上更是力求突破。苏宁电器率先试水3C模式、SIS店经营模式、intel体验厅，引领整个行业零售模式不断开拓发展。

从电器专营店到综合电器店，再到3C经营模式，在过往以产品线调整为主发展产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索前列。2003年苏宁在南京山西路店开创3C经营模式，在综合电器经营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推广到全国，开设了数十家3C旗舰店，成为同行模仿范本，推动了家电连锁3C化发展。

此后，苏宁在此基础上推出“3C+”模式，这种全新的“3C+”模式，核心内容是：“+”就是“家”，“3C+”就是“3C之家”，是一个完全以“顾客为中心”的3C经营模式；“+”就是“加”，就是在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“+”还是佳，永远追求更好。

苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。

然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。 在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。

在选择区域物流服务商以及开拓三、四级城市上，苏宁电器各地的配送中心拥有相对较大的自主权，在总公司制定的统一的选择标准下，进行对各地第三方物流服务商的选择。陈清说，在选择第三方物流服务商方面，他们的要求是很高的。

在签订服务合同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。不过，去年由于油价的上涨，货运企业的运营成本上升，苏宁对物流服务商的服务费用也相应提高。

苏宁电器在信息化应用管理的内容上，全面实现信息化应用集成。先后引进了“基于S”的ERP、CRM、SOA、WMS、TMS、CallCenter、B2B、B2C系统，实现了业务流程的标准化管理，降低了工作中对人的依赖，提高了管理效率，以及管理执行力度。

通过各类先进的应用系统实现了从“上游供应商、内部员工、下游消费者”三位一体的全流程信息化管理，并在多媒体三级网络架构的基础上形成了具有苏宁电器特色的信息化集成应用体系。

四、 国外家电配送现状

与中国现代化配送从开始到发展过程的时间较短相比，国外发达国家的配送已经有了几十年的时间了，在家电配送方面呈现了如下的情况:

1、配送中心的选址和建设比较规范，大型家电连锁企业在配送中心选址的时候，不仅考 虑仓储租金，而且结合配送成本与配送效率、服务质量来分析

2、物流网点有统一布局分部建设并体现规模经营 ：不仅追求商业网点资源并体现不出配送中心的规模优势， 从而减少了物流成本， 增强了企业的整体盈利能力， 减少了企业的经营风险，实现有限资本的收益最 大化。

3、基础投入充分：服务平台强，及时送货、安装容易、正如我们所知， “服务是影响顾客购买的关键因素”“服务是降低经营成本的有效途径” 。

4、对物流工作比较重视：用供应链的思想整合物流系统各大家电连锁企业成立物流部门，对物流工作比较重视，只物流部不仅作为一个辅助的部门，还配合与支持采购、销售。在企业内部对物流、采购、售前、售中与售后进行流程重组与统筹安排， 在企业外部对供应商、终端用户、物流资源进行有效地资源整合与成本改进，并从战略高度来考虑与规划

5、物流的总成本低。 国外发达国家大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，都核算各种物流系统的总成本，选择合适物流配送式，降低成本，减少物流费用支出。

6、企业自身的规模和实力较强。企业应资金和管理资源的能力比较高，有能力建立自己的物流配送 系统。

7、企业对物流配送的管理能力强。由于家电产品配送的特殊性，对物流配送的要求较高，这就要求 有很高的物流配送管理能力，比如对到货时间、产品损坏程度的控制。

8、配送做到了利于物流合理化。降低了物 流费用；减少了物流损失；加快了物流速度；发挥了各种物流方式的最优效果；有效衔接了干线运输和末段运输；不增加实际的物流中转次数；采用了先进的技术手 段。物流合理化的问题是配送要解决的重大问题，也是衡量配送本身是否合理的重要标志。

9、较好分析了产品的特性。家电产品具有单体体积大、种类多、型号杂等特点，所以对存储配送要求高、工 作强度大。

10、配送服务质量高。配送服务质量是指在给定的成本范围以内的相关质量，指将恰当的商品在适当的时间送达适当的顾客手中。国外发达国家的服务质量较高。

11、有面向家电连锁企业的专业化第三方物流公司，物流公司后可以为其他家电企业提供完善的物流配送服务。

12、支持了企业的整体市场营销体系。 配送中心以集中的库存形式取代以往各个门店的库存结构方式，减少了库存总量，增加了供销的调控能力，有力地支持了市场营销体系的运作。实现了物流系统化和规模经济地有机结合。通过先进的电子订货系统，把多家门店的要货集中

13、信息技术的利用充分，有高效的操作技能和专门的物流配送人才

14、配送中心高效运行，单店配送能力较强。

国外发达国家的家电配送经过几十年的发展取得了以下几个方面的新进展

1、配送组织的共同化。配送初期，是以单独企业为主体的配送，为满足用户配送要求，出现了配送车辆利用率低、不同配送企业间交叉运输、交通紧张等许多方面的不合理现象。通过一定的发展，出现了联合配送，配送企业互通信息，共同计划，大大提高了配送车辆的利用率和配送企业的效率。

2、配送区域的扩大化。随着交通运输条件的改善，一些发达国家的配送已突破了一个城市范围。美国已开展了州际配送系统，日本不少配送中心的业务是在全国范围或在很大区域范围内进行的。

3、配送方式的多样化。由于流通过程、流通对象及流通手段复杂，在各自领域出现了多种多样的经过优化了的配送方式。如在日本出现公斤以下货物的“宅急送”“、宅配便”式配送，小批量快递系统，准时供应系统，分销配送等多种形式。

4、配送运输的专业化。在欧美和日本，不仅运输的社会化程度相当高，且有大量集装箱车和专用车辆投入运营，这种专业化运输提高了物流质量。日本的企业一般不配备自营汽车，认为外雇的更经济便利，配送中心定期与运输公司签订合同，这样运输企业就可以根据物流量变化灵活调度车辆，最大地满足需求。

5、配送服务的信息化。随着计算机的发展，物流公司都在开发和采用信息管理系统。配送中心不仅要与生产商和客户联系，了解厂家、客户需求的信息，并沟通厂商、客户双方，还要与运输企业和内部各部

门联系，以了解各项物流活动的进程。这都需要信息系统提供支持。

五、 国外配送案例

（一） 飞利浦物流配送管理系统成功案例

客户背景：飞利浦电子有限公司是全球最大的电子产品生产商之一，其香港公司需为位于香港地区的19间专门店、超市等配送。公司已经运行SAP的ERP企业资源管理。

客户在物流方面遇到的困难数量大，依靠纸张单据，出错率高，工作量大手工做配送计划，需要时间长，并需专人负责拣货时漏单和点算错误多配送结果没有实时跟踪，无法及时处理物流中的问题计费需大量手工计算，错误率高。

自1995年起，易宝就开始提供物流解决方案，其客户包括“财富500强”的企业。易宝深谙物流管理之真谛易宝能提供从系统平台到服务，从应用到咨询的全面服务，找易宝一家物流服务提供商，就能一揽子解决问题易宝灵活的二次开发和剪裁策略，能从各个方面满足客户的各种需求

把SAP的电子数据从企业内部延伸到物流流程，大幅降低抄单和手工作业的人为错误率配送计划自动化，缩短配送时间采用条形码(Barcode)，提高生产效率，降低出错率采用PDA和无线GPRS，配送单自动下载及实时跟踪系统做自动计费和核算

把所有的商品信息贯穿整个业务流程，包括从ERP到配送,从公司内到公司外利用Internet把货主,物流部门,第三方运输公司和客户连接,物流信息完全透明使用条形码把人为出错率减到最低,工作效率明显增加利用PDA和GPRS进行实时监控,通过PDA在现场进行数据采集，包括配送状况和费用统计对货主和运输公司进行商品的数据统计和分析,提供报表。

每年节省超过1,000工作小时配送准确率达99.95%提供数字统计和分析提高公司总体形象和客户满意度报表更新从几天缩短到几分钟。

（二） 韩国三星配送案例

韩国三星公司从1989年—1993年实施了物流运输工作合理化改革的第一个五年计划。这期间，为了减少成本和提高配送效率进行了“节约成本200亿”、“全面提高物流劳动生产率”等活动，最终降低了成本，缩短了前置时间，减少了40%的存货量，并使三星公司获得首届韩国物流大奖。1994年-1998年，实行第二个五年计划，将销售、配送、生产和采购有机地结合起来。

三星公司扩展和强化物流网络，同时建立了一个全球性的物流链使产品的供应线路最优化，并设立全球物流网络上的集成订货-交货系统，从原材料采购到交货给最终客户的整个路径上实现物流和信息流一体化，这样客户就能以最低的价格得到最高质量的服务，从而对企业更加满意。三星公司物流工作合理化革新小组在配送选址、实物运输、现场作业和信息系统四个方面进行了物流革新。

1、配送选址新措施。为了提高配送中心的效率和质量，三星公司将其划分为产地配送中心和销地配送中心。前者用于原材料的补充，后者用于存货的调整。对每个职能部门都确定了最优工序，配送中心的数

量被减少、规模得以最优化，便于向客户提供最佳的服务。

2、实物运输革新措施。为了及时地交货给零售商，配送中心考虑货物数量和运输所需时间的基础上确定合理的运输路线。同时，一个个高效率的调拨系统也被开发出来，这方面的革新加强了支持销售的能力。

3、现场作业革新措施。为使进出工厂的货物更方便快捷地流动，公司建立了一个交货点查询管理系统，可以查询货物的进出库频率，高效地配置资源。

4、信息系统改革措施。三星公司在局域网环境下建立了一个通信网络，并开发了一个客户服务器系统，公司集成系统的1/3将投入物流中使用。由于将生产配送和销售一体化，整个系统中不同的职能部门将能达到信息共享。客户如有涉及物流的问题都可以通过实时订单跟踪系统得到回答。

六、 中国家电行业物流配送的优化策略

结合当前中国家电行业物流配送发展现状借鉴国外家电配送发展的较为成熟的成功的案例，寻求中国家电配送的出路。

一、积极采用先进的物流信息系统：通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台，改进配送调度、进行动态库存管理，实现在线交易处理，并延伸到商品管理、销售分析，成本核算等业务中，真正把物流、资金流、信息流集成到一起。

二、按标准化建设物流配送中心：在物流过程中，装卸搬运活动大多是在配送中心进行的，这一环节往往成为提高物流速度的关键。家电连锁企业的配送中心要有操作平台，要有足够的停车位，“分门进出，单道行驶”，配送中心四周的交通状况要有较为严格的要求。配送中心要逐渐实现装卸搬运机械化。适当推进配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件的使用，缩短配车计划编制时间，更合理地安排配送区域和路线，提高车辆的利用率并减少等候时间。

三、科学选择配送中心地点和规模：配送中心的位置对于配送速率和流通费用都会产生直接的影响，并且关系到配送中心的服务水平和服务质量。在保证一定顾客服务水平的基础上，将商品运送到顾客家所消耗的物流总成本最小是配送中心选址的标准。因此配送中心选在何处能使物流总成本最低，就要结合配送量分布、交通状况、服务承诺时间、仓储成本、配送运价等多个因素。

合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量的功效。确定配送中心规模时，先根据各个销售网点的需求量确定总需求量，然后根据配送中心的需要合理地划分各个不同品类商品的库存以便合理规划各个库区的面积，从而推算出配送中心的总面积。在考虑配送中心规模时要结合发展的需要，作出一个相对长期的规划。

四、提升供应链管理的战略性思想：供应链管理的战略思想就是通过成员的有效合作，建立成本低、效率高、响应快、敏捷度高的经营机制，从而获得竞争优势。家电零售连锁企业与战略性商品供应商之间应建立和巩固战略联盟。

任何联盟关系都是建立在协同的战略目标基础之上，因此家电零售企业及其供应商首先必须确立

对双方都有激励作用的供应链合作战略目标，双方能通过合作增进供应链绩效的领域都可作为共同战略目标的组成部分。供应链成员之间实现信息共享，这些信息包括可能影响其他供应链成员行动和表现的任何类型的数据，需要零售连锁企业和供应商共同提供，供应链上的各企业通过实时掌握的反映供应链状态的信息进行群体决策，设计对系统最为有利的供应链管理方案。

七、 未来家电行业配送的主渠道--“联合舰队”

面对物流成本的上涨，企业只有打破区域、行业限制，迅速在国内建立覆盖全国的家电流通业的”联合舰队“，结成产销联盟，用信息技术实现''无缝链接"，将是中国未来家电流通的主渠道。

联盟将形成整体的供应链，大幅降低企业的流通成本，多家厂商共用一个物流中心和供应链，避免成产企业分别建设各自物流中心造成的资源、人力、资金的浪费。