项目经理论文一
通过项目管理实践浅谈对项目范围管理的认识
摘要 自己从事计算机系统集成工作已经有四年的时间，四年的时间中自己经历和实施了很多项目，记得工作前两年，由于自己没有涉及项目管理方面的知识，项目实施和管理手段几乎是空白，项目实施中遇到问题也是一筹莫展，往往通过同时的帮助才能把项目完成。通过项目管理的学习和考试，我大大提高了自身项目管理理论知识的水平，随着项目管理经验的增加，项目实施的过程也相对比较顺利。现在结合我在项目实施中的实际感受谈谈我对项目范围管理的几点认识和感悟。
关键字
项目经理，项目团队，项目计划、项目管理，实施、计划管理、范围管理 正文 项目范围（Project scope），是指成功地实现项目的目标（最终产品或服务）所必须完成的、全部且最少的工作及其成果。
在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。这两个概念对于项目管理者往往容易混淆或者辨识不清，尤其是对于产品为主的项目，有些项目管理者认为项目的范围就是产品范围，这样理解是平面乃至错误的。 产品范围（Product Scope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；客户需求—特定功能—特征产品
项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。
二者的主要区别是产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的。
能够合理、高效的识别并划定项目范围是一个合格的项目经理必备的能力，也是关系到一个项目能否最终成功实施的重要因素。然而以我的工作经历以及一些见闻，项目范围管理常常是最容易被忽略的，或者只是简单的把产品范围当做一个项目的重点。随着计算机软件产业的发展，国内的各个公司或迫于形势发展的压力或出于自身发展的考虑，都越来越重视软件过程的管理，一些公司都热衷于各种认证或资质的获取，如CMM、CMMI、ISO9000等，大家也更重视需求、软件设计、软件的规范编码、软件的测试等工作，然而，一个个项目仍然常常失败，时常让项目经理和开发人员感到迷茫，除去其他因素，追根溯源，我认为一个重要原因就是理解错了项目范围的概念，只是简单追求产品范围的特点，项目的范围没有划清楚，范围不清必然导致估计不准确，估计不准确则导致计划的可实施性不高，项目从一开始就已走偏了，失败也就在所难免。
如何在项目开始阶段把握好项目范围呢？我认为应该从以下几点加以努力。
一、 认识到范围管理的重要性尤其是项目范围变更的重要性。
项目范围管理计划描述了对项目范围如何进行管理，项目范围如何变更才能与项目要求相一致等问题。
项目管理计划的重点应考虑以下三个方面：
1）
2）
3） 说明如何控制项目的范围和范围的变更。 说明如何识别项目范围变更并对其进行分类。 对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅
度
编制项目管理计划是进行项目范围管理的重点，项目不分大小和复杂性，都得编制详细的项目范围管理计划，分析项目中各个阶段的项目成果以及交付日期，把复杂的工作通过WBS分解成细小的工作单元，项目范围管理尤其要注意项目范围变更的控制。
大多数公司恐怕都会有这样可怕的经历：项目越做越复杂，客户要求越来越多，开发人员越来越累，不停的加班、不停的修改程序仍然难以满足用户的要求，用户的满意度不断下降，这一切导致项目严重延期，迟迟无法完成验收，公司收不到尾款。对于这种情况，大家常常会把责任推给多方面，比如：用户不配合；员工工作不努力，项目经理太无能等等，但我觉得这种种情形在项目初期就埋下了种子，那就是公司从领导到项目经理到底层员工，都没有很好的把项目范围管理重视起来，没有很好的进行项目范围管理和范围控制。
2008年我负责实施了一个软硬件结合的项目，软件方面主要是编写用户信息发布以及信息反馈分析的业务功能。由于工期要求很紧，我们快速成立了项目组，由于项目软件需求比较简单，我觉得项目软件容易开发，绝对不会出现任何差错，于是我致力于项目硬件系统集成建设，把软件方面的工作简单交给项目组中负责软件开发的项目干系人。但是问题从第一次用户审查就开始了，用户对产品提出了质疑，他们认为功能太简单，体现不出项目的实际投资价值，必须新加功能，但具体要增加什么功能他又说不出来；还说页面太难看，无法展现项目规划的初衷，无法展现自身的风采；还有的说系统使用不便，根本无法使用等等。 这让整个项目组都陷入忙乱中，我急忙联系项目软件开发组，深入用户单位重新了解他们的具体需求，并对项目的整体设计一变再变，最后导致项目整体延期，虽然最后项目完成，但是用户的满意度大打折扣，影像了后续的合作关系。
这件事给我上了生动而残酷的一课，如果做好项目范围的分析和划分工作，做好项目范围管理控制，尤其是变更控制，协调项目软硬件的整体工作，把握住项目的前进路线，这一切是应该可以避免的。
二、 编写好项目范围说明书，力求各项目干系人目的一致
项目范围说明书是项目范围的书面报告，它进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围，为制定未来的项目决策提供了一个纪实基础。随着项目的不断实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。
编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将项目目标、可交付成果和工作要求在范围说明中加以清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。通常要做到以下两点：
一是范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点。
二是与项目章程相似，范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者、关键管理人员和项目团队成员，即项目干系人。
项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括发起人、项目组、用户、客户、供应商等，他们都会对项目的成败起到重要作用，作为一名合格的项目经理，必须能够识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。
项目范围说明书主要内容包括：项目的需求说明；项目目标及条件说明；项目各个阶段的可交付成果，形成项目产品清单；项目成果的衡量标准，包括成本、技术、进度、质量标准；实现可交付成果的各项工作说明；各项工作的成果（项目的阶段性成果）说明。
编写项目范围说明书时，要清晰的把项目各个阶段的项目成果进行讲解，为了达到共同的目的，在项目的每个步骤都要收集项目干系人的意见，保证项目各个干系人的遇见统一，这样能有效减少项目的变更，以保证项目的顺利完成。
还以上一节的案例为例，那个项目的失败除了公司领导及项目组人员对项目范围重要性的认识不够以外，对项目主要干系人的识别和重视程度也不够，由于在前期没有对这些干系人进行跟踪，没有及时的了解他们的切实想法，没有与他们在系统的目标上达成一致，这直接导致系统目标不明，范围不清，最终失败也就无可避免了。
三、 理解工作分解结构（WBS）的重要性
工作分解结构图（WBS图）：是将项目按照内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的工作结构示意图。它可以将一个项目逐层分解到工作内容单
一、便于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整个项目中的地位、构
成直观的表示出来。WBS是项目计划编制的基础，是项目沟通的语言基础，是系统综合和控制的手段。
WBS图的层次---多级图：
WBS是我认为在项目前期工作中最重要、最有效的工具。
WBS主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需要的所有工作要素。它通常是一种面向“成果”的树，它基于可交付成果的划分，上层一般为可交付成果的导向，下层为可交付成果的工作内容，从而在项目全范围内分解和定义各层次工作包。它的结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
在我公司的实际工作中，WBS是应该最广泛的工具之一，是所有项目需求分析阶段必备的。它也是在需求分析时期，项目经理、小组成员讨论最久、抽入精力最多的阶段。WBS的过程往往呈现出循环状态，也就是用户需求获取、小组需求分析、WBS分解及完善的封闭过程。经过几个循环，用户的需求基本上就可以掌握了，系统至少在需求阶段可以满足用户的期望，项目范围得到确定，相关干系人对项目都有一致的目标和期望，这样，项目的向前迈出了成功的一步。
成直观的表示出来。WBS是项目计划编制的基础，是项目沟通的语言基础，是系统综合和控制的手段。
WBS图的层次---多级图：
WBS是我认为在项目前期工作中最重要、最有效的工具。
WBS主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需要的所有工作要素。它通常是一种面向“成果”的树，它基于可交付成果的划分，上层一般为可交付成果的导向，下层为可交付成果的工作内容，从而在项目全范围内分解和定义各层次工作包。它的结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
在我公司的实际工作中，WBS是应该最广泛的工具之一，是所有项目需求分析阶段必备的。它也是在需求分析时期，项目经理、小组成员讨论最久、抽入精力最多的阶段。WBS的过程往往呈现出循环状态，也就是用户需求获取、小组需求分析、WBS分解及完善的封闭过程。经过几个循环，用户的需求基本上就可以掌握了，系统至少在需求阶段可以满足用户的期望，项目范围得到确定，相关干系人对项目都有一致的目标和期望，这样，项目的向前迈出了成功的一步。
5. 做好范围验证工作
这是我以前工作中常常忽略的一步，通过本次学习，我意识到了这个错误，并下定决心改正。
通过WBS，项目范围定义基本完成，但为了防止工作中的疏漏，再进一步做好范围验证工作是必要的，如果项目范围定义做得到位的话，这部分工作是不会占用太多时间的。在这阶段，在用户代表在现场的情况下，进一步明确项目的目标，重新讨论范围是否合理，最终让相关干系人承认范围定义的正确性。 6. 控制住范围变更
合理的控制好范围变更是我单位取得项目成功的最佳实践之一。
项目范围的固定是相对的，变化是绝对的，我们欢迎变更。通常，变更是项目干系人由于项目环境或者其他原因要求而对项目的范围计划进行修改，甚至是重新规划。项目的变更我几乎天天都要面对，我要做的就是想办法采用正确的策略和方法成功的去处理它。
要处理好变更，最重要的就是建立起一整套处理变更的流程、制度以及变更控制系统，另外，无论是高层领导还是普通员工，对项目范围变更都要有正确和理性的认识，在处理变更问题上目标、行动要一致，在我们的项目组，小的变更通常由项目组成员与项目经理共同处理，对一些大的变更，影响到项目整体进度的则要上报公司高层领导处理。变更无论大小都要详细做出记录，方便日后查找和分析。
做好变更控制的结果是显而易见的，首先，项目的需求得以不断完善，一步步接近用户的最终期望，引导项目走向成功；其次，可以及时的进行分析，调整计划，保证项目的正常进度；再次，可以不断的纠正项目实施中的一些问题，总结出经验教训，不断提高公司的过程成熟度；最后，我认为也是实际工作中很重要的一点，就是避免了许多潜在的纠纷，特别是和用户的纠纷。用户的认识、水平、工作态度是有差异的，个别用户提供的变更可能是重复的，甚至可能是前后矛盾的，有了良好的变更控制系统和制度，用户的变更都有记录，这一方面有助于他们对于系统功能的及时了解，另一方面也增强了他们对于需求变更申请的谨慎态度，从根本上减少了重复工作，提高了效率，加快了进度，提高了质量。
综上，这是我结合实际工作经历，对项目范围管理的几点认识和体会。虽然项目范围管理只是项目管理的一部分，但它却是后续众多工作的基础，是项目成败的关键，值得我们去认真研究、思考和实践。
参考文献：
1、《项目管理》 作者：柴彭颐
2、《系统集成项目管理工程师教程》作者：柳纯录
3、《系统集成与项目管理》作者：周苏
4、《PMI-PMBOK2000》 美国项目管理学会
专业特长
视频会议系统
大型项目的技术方案及施工设计
大型集成项目实施及项目管理
主要项目经验
济南市国土资源局网络综合平台建设项目、临沂人防系统集成项目、高唐劳动局网络集成项目等等。