在一项关于领导能力的大型调查中

在一项关于领导能力的大型调查中，20多万名受访人对2.5万名企业领导人的领导能力作出评价，发现所有必备的领导才能统统可以归为五大类：一是性格：个性是所有领导能力的核心；二是个人能力：具体是指领导者个人的智力、情绪及技能等方面的素质；三是成效：即完成任务的能力；四是人际关系能力：领导能力要在交流的过程中体现，实现个人（领导者）对群体的影响；五是领导企业变革的能力：企业若想寻求新的发展道路或者是大幅提高企业的经营绩效，就必然需要拥有远见和魄力的领导人才。

领导能力是不是与生俱来的？领导人的性格分为哪些类型？如何才能有效地提升领导能力？这些问题成为11月22日晚第20期新快报·中大管理沙龙上嘉宾与听众互动的热点问题。

主持人语：攀登杰出领导高峰

为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然增长了40％？为什么许多中国企业家和管理者经常感慨：管理企业简直能累死人！而那些跨国公司的老板们却有时间去周游世界甚至在打高尔夫？这些与领导人的性格特征、领导方式、领导能力、领导艺术以及企业类型的不同都有很大的关系。其实只要做出了业绩，如何领导并不是问题。

大多数的大小领导都可以说是称职的领导，但称职也只是平庸；要迈向杰出领导，就得努力突破上升瓶颈，全面提升领导能力。本期沙龙仍然是高朋满座，所不同的是听者都是大大小小的领导或者将来的领导，他们当中不乏优秀的领导，思考问题很深刻，提给嘉宾的问题也是挺尖锐，互动的结果是听众很满意，嘉宾有收获。

下期沙龙将关注如何管理经销商，时间定在12月6日晚，地点是中山大学小礼堂，敬请留意。

创新力是领导水平的试金石

许多人都隐约感到，领导力是一种影响能力，但彭德智一开讲就指出：“领导能力必须有创造性，即需要有创造性地影响他人行为的能力。有无创新力是一个领导水平的试金石，它和影响力二者缺一不可”。

那什么才是杰出的领导能力？彭德智引用了AIG集团总裁格林柏格的定义：“无论是顺境还是逆境，都具有领导企业创造持续及可预见利润的能力”。就像你要到证券市场去投资，如果不能看到可预见利润的话，也很难把钱投进去。

影响他人的三个因素

那怎么样才能影响他人呢？彭德智认为，有三个条件是不可或缺的。

第一是角色/授权。这是来自于其职务、对资源和信息的控制，以及在完成任务过程中消除障碍的能力。

第二要靠专业知识。即根据个人的知识和经验，具有提出合理化建议作出正确决定的能力。这是需要长期积累的。

第三点也即最重要的一点是人际关系。与中国人常说的“有关系”不同，这里是指个人在有效沟通、相互理解和信任的基础上，凭借自己超乎常人的乐观、热情、果断和自信，从而具有影响他人的判断力、崇拜程度，或信仰的潜在能力。这是长期以来中国中小学教育者都忽视的一个重要问题，大家都过多地把精力和时间放在学习专业知识上，所以许多中国孩子去到外国当领导的不多，但是当科学家、教授的不少。更多的人去到美国变成廉价劳动力，因为他们专业基础扎实、愿意吃苦耐劳和服从指示。“让我们做一个实验”，他说：“尝试使一个陌生人变成你的朋友甚至崇拜者。我听过许多中国男性喜欢把太太称为„家里的领导‟，事实上回到家里又有多少人能够把配偶或者孩子当作领导来对待、来服务的?反过来又有多少人能够让你的配偶成为你的朋友甚至是崇拜者?”大家不妨检视一下自己。

提高领导力的四个关键

“一个高明的领导不存在管理瓶颈问题。”彭德智一语让台下众领导听众不得不对自己是否是一个高明的领导产生了怀疑。“然而在现实工作中，每一个领导都会碰到许多困难，所以我准备了有四个小锦囊供给大家参考：

第一，重理主次。即要不时地把工作重点重新作出评估，因为公司在不同的阶段会出现不同的问题。

第二，培养领导。在你所领导的人当中有多少人的能力比你高？如果比你能力高的人越多就证明你的瓶颈越少。所以作为一个领导应该提前培养好下级领导，短期内培养不到的话可以考虑挖角，但我不建议这样做，一定要挖角时应该看他是否能够融入该公司的团队当中。

第三，下放权力。可以用更多的时间考虑公司发展战略，并充分调动下级的工作积极性。

第四，专注长处。领导要专注发展企业的强项。像如今保险业竞争激烈，保监会不时会有新政策出台整顿市场，每次当新规范出台时，许多保险公司的业绩就会受到一定的影响，但美亚却从中受益，因为我们走的是高端路线，本来就不存在要被规范的问题，反而当市场规范后我们能够更好地运作。作为领导应当避免受肯定会发生的事情的影响。同时要把自己的企业定位好，不要在同一个市场上和对手进行激烈交锋，我相信只要在我选择的战场，用我擅长的技能去竞争的话，胜者肯定是我。”

案例1什么是影响力？

有个笑话是这样来告诉大家什么是影响力的。一个叫陈土贵的不懂英文的台湾人到美国住进了一家五星级酒店。第二天早上，一名服务生到房间里向他问早安：“GOODMORNING,SIR.”他以为服务生问他叫什么名字，于是他用中文回答：“我叫陈土贵。”听不懂中文的服务生点点头。可是第二天、第三天早上服务生都来对陈土贵说“GOODMORNING,SIR.”陈回答同一番话后禁不住问导游服务生为何老是这样问？得悉这是问“早安”的意思后，陈在第四天早上见到服务生就抢先对他说：“GOODMORNING,SIR.”服务生于是也很客气地回答说：“我叫陈土贵。”

案例2人际关系差当不好领导

有一个8岁的小男孩，从小就读了很多书，成绩也非常好，他进了名校后被同学选为班长。可是当上班长以后他的人际关系差的问题就表现出来了，以至于老师现在已经暂停了他的班长职务。他以为只是犯错的问题，只要改正就行。事实上，老师对他当班长的能力已经表示质疑了，而他过去并没有花时间

在人际关系的培养上，没有搞清楚老师对他的期待和厚望。所以小孩的父亲决定以后要多带他出去交际场合锻炼锻炼。

性格+能力=成功领导

“领导能力是与生俱来的吗？”在沙龙现场，数百位听众对此议论纷纷，大多数人选择了否定的答案，少数听众选择了“是”或者“不一定”。“讨论这个问题其实没有意义”，蔡国群语出惊人。他认为，与其花精力研究这个问题，不如去研究如何突破管理瓶颈，提升领导能力。

有一本书叫《与成功有约》，蔡对此书非常赞同，并认为性格+能力=可信赖，而可信赖的人才能成功，这也是一个领导者必备的素质。有的老板业务很强，很专业，但是下属会说：这个老板太苛刻，简直不是人，我不要呆下去———这就是不被信任的老板。

美国心理学家马斯顿博士指出，人类的行为及情绪反映受到以下因素的影响：1、他觉得他所处的环境是怎么样的；2、他认为自己要做出怎样的调整。“而一个领导者，他的行为和情绪反映也是如此，我们可以从性格分析入手，看看领导者应该如何调整自己的行为以提升领导力”。

按个人性格分析的理论，蔡国群把人分为支配型、影响型、稳重型和服从型四种类型。“事实上，不经过科学地分析，很难确定一个领导者是什么类型，因为往往支配型和服从型很像，而影响型和稳重型也很像”。一个例子是，有一个职员经常对蔡国群抱怨他的上司相当严厉，命令他做这做那。“他一定是个支配型的人”，这个职员表示。但在档案里查询到的性格试验结果令蔡国群大吃一惊：这位领导者其实是个服从型的人，他的命令都来自更上层或者公司的内部规定。“其实，每个公司的文化都不同，而领导者的气质和风格也不尽相同”。根据蔡国群的调查，在美国国际集团中国区中，98％的中高层在性格上的支配力得分都不高，高的方面是“影响”和“服从”。“因为从事的是相当专业的工作，因此必须依照规章，什么能做，什么要上报，什么要自己做主都有一定之规。这就是服从。在国际集团，你必须要提出自己的看法而且要影响别人的看法，出了问题要摊开来讲，此所谓„影响‟”。

案例1职位变迁与性格调整

美国国际集团有个销售人员的业绩非常好，但升为一个销售管理人员后却遇到了烦恼。一方面他觉得做管理非常麻烦，另一方面，与总经理和其他部门的沟通相当不顺畅。

分析结果表明，他遭遇到了管理瓶颈。在一个出色的业务人员进入管理层后，往往会遭遇到两个问题：一是放弃了以前积累的经验；二是只凭借以前的经验，全然忽略现在所处的位置。

显然，这位销售经理的主要问题是后者。性格试验结果证明：该销售经理在支配和影响力方面得分相当高，但得分最低的是稳重和服从。一个直接的反应是，尽管他很想与各个部门沟通，但给人的印象总是“他不是与我沟通，而老是让我听他讲话”———这样的效果显然不够理想。人力资源部门给该部门经理出的主意是：收声（少点说话）！

该部门经理此后相当注意倾听与沟通，并留意公司的整体利益和相关规章制度，取得了不错的效果。“实际上是提升了稳重和服从两方面”，蔡国群强调。

但该经理后来又犯了个错误：全然忽视了自己以前的经验。由于他的支配和影响力都较高，能很好地说服客户。但他进入管理层后还面临着说服老总的问题，对此他毫无办法。在人力资源部门的引导下，他把老总当客户一样对待，按以前的经验终于说服老总做出了一个重大的决策。

案例2多元性格有利于工作

在美国国际集团的一个财务主管身上，稳重和服从的性格很突出。服从方面，他非常遵守规章制度，而且对“公平”的追求相当执著。而在稳重方面，他的人际关系相当好，做出一个决定之前，总是到各个部门听取意见，人事部什么意见，业务部门什么意见等等都了然于胸。同时，也造成了他办事效率不高，经常被老总批评“行动缓慢”。

分析认为，他的主要缺陷在支配和影响力方面。虽然他注意听取别人意见，但是从来不告诉别人为什么要这么做。众所周知，财务控制一向严谨，当某个部门花费太多，财务部门有责任提醒。但往往这时由于沟通不畅，该财务总监不能影响他人，往往遭遇挫折，遇到态度强硬的部门也会不知所措。而另外他

也不喜欢支配别人，跟别人关系的力度很弱。因此，最后人力资源部门给出的意见是要加强支配和影响力两个方面。

精彩问答

听众：作为一个仅仅称职的领导，如果他想再往高处走并进一步提升领导能力的话，可以怎样做？是应该着眼于其短处的改善还是应该专注于其长处的发扬光大？

彭德智：人的能力是有限的，怎么可能什么都做好？作为一个领导应该首先了解自己的长处和短处分别是什么，这一点其实并不容易。除非那个缺点很容易改善，否则我会建议他进一步发展长处，短处的缺陷可以请专才来做。比如我不懂财务，但如果要去学的话还不如请一个会计师来做。

蔡国群：从个人的角度，我会集中看我的弱点在哪里。从企业的角度来看，我们必须看这个领导的弱点是否可以通过学习来弥补，还是已经形成他性格里的一部分难以改变。如果不能改变了我们就不能让这个弱点成为公司发展的障碍。像我们有一个工作10年的员工，本来公司有意提拔他到一个位置上去，但他的领导认为不行，理由是他某方面素质不好。但其实最主要是看他能否适应这个岗位，而素质是可以提高的。

听众：但是“木桶理论”认为，最短的那块木板决定了木桶盛水的多少，那彭总为何认为发扬优点比改正缺点更重要？

彭德智：我很认同这个“木桶理论”，但是我不认为我的“发扬优点”观点与此有什么冲突。实际上，我是采用更直接了当的方式区解决弱点问题。

蔡国群：其实很多时候，一个人的缺陷不在能力，而在性格。究竟“发扬优点”能否是首要的选择，那要看他那个职位是否需要用他的优点，而他的缺点不会成为重大障碍。

听众：作为一个领导，应该和下属打成一片好还是保持距离好呢？如果保持距离好的话那这个“距离”的尺度又应当如何把握？

彭德智：通常看一个员工，我会注重看他的业绩和表现，但我也会看过程，这个人是否具有可持续发展的潜力。我没有要求自己下去和员工打成一片，但

我要求自己为下属提供服务。在美亚，业务员是公司内部的上帝，后勤为一线的同事服务。如果有员工找我投诉的话我会先问他找过直接上司没有，如果找过没用的话我的大门永远为他敞开。赏罚分明、保持公正使我在公司里获得大家的信任。我与公司所有同事保持同样的距离，不偏不倚，不搞帮派，不让人觉得存在哪几个心腹，我认为这个距离比较适合。实际上，我有位恩师的儿子也在广州美亚保险上班，且业绩出色，但是我对他比对别人更严格，我要承认，这对他可能有点不公平。

听众：有两种领导，一种经常打高尔夫、钓鱼；另一种埋头苦干，第一个上班，最后一个下班，哪种老板才是好的领导？

彭德智：这两种人都可以成为优秀的领导，这要视乎公司的类型以及领导人的个人因素而论。根据经验，那种天天打高尔夫，同时又让公司利润节节上升的领导一般都是大型企业中的高层。他们善于把权力下放让专人去执行，自己只需要思考公司的重要决策，你只看见他在钓鱼，但他可能在想公司的运营；你看见他坐飞机四处游历，他可能在为公司的产品寻找市场。这种领导我也很欣赏。

但是我自己是一个工作狂，在我加盟AIU进行面试时，格林柏格先生听到我说自己是个工作狂他就非常开心，他自己本身也是这样的一个人，70多岁的老人家身体力行，洋顾问会期间来到广州还要会见华南各分支机构的总经理，了解他们的业绩情况。毋庸置疑他也是一个非常优秀的领导。

蔡国群：评价一个人是否是好领导，实在有太多的主观因素。一个员工会因为老板经常跟自己聊天而觉得他是个好老板，别的员工又会觉得老板总是下达严厉的指令而心存不满。但是有一条，不管什么样的行事作风、什么样的办事方法，必须要有好的业绩。

彭德智：是否具有创新能力是区分一般领导与杰出领导的分水岭

蔡国群：领导力是天生的还是后天培养的，就像先有鸡还是先有蛋一样，无法解答也没有必要解答