爱立信的人力资源规划案例
05-18
爱立信的人力资源规划案例
宋联可
爱立信自1876年注册“拉·马·爱立信机械修理”以来，已经历一百个春秋的考验。从早期生产电话机、电话交换机，发展到今天，爱立信已成为全球领先的提供端到端的全面通信解决方案的供应商。爱立信的业务遍布全球140多个国家，为运营商用户提供全套通信系统设备解决方案、专业通信服务，向业内进行技术授权，为企业用户提供企业解决方案。
瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，根据企业文化和公司战略，设计统一的人力资源理念，制定宏观的政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人聚会，共同研讨关系全公司的各项政策。
各网络单元之间，借助先进的技术手段，交流网络内外的人力资源信息。各级网络均指定一名负责人，负责该网络召集、组织、协调工作。本级相关人员可成立项目组，组长由大家推选。小组成员根据计划分别独立工作，每三个月正式聚会一次，讨论当前问题，并最终拿出方案。方案在经过网络负责人确认之后，项目小组负责在网络单元内进行推介。如果方案被认可和证实有效，还可向更高一级的网络推介。好的方案，会被层层推介，最终在爱立信整个集团实施。
问题：
1、 在制定人力资源规划时，爱立信的人力资源网络组织可以体现
出哪些优势？
2、 在这种组织结构下，您有什么建议可确保大网络与小网络顺利
协作？
3、
本文摘自《高效人力资源管理案例：MBA提升捷径》，中国经济出版社，宋联可、杨东涛 在配置人员时，大网络与小网络各自起到什么作用？