业务发展战略选择

. 业务发展战略选择

一．战略类型:稳定型战略·一体化战略·密集型战略·多元化经营战略·收缩型战略兼并战略

1. 稳定型战略：1. 无变化战略：继续实行原来的战略；2、利润战略：是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。3、暂停战略：就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。4、谨慎实施战略：由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。

2. 一体化战略：①纵向一体化战略（前向一体化战略和后向一体化战略) ②横向一体化战略

3. 密集型战略：①市场渗透战略：市场集中战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额②市场开发战略：市场开发是一种在地理上或人口中开辟新市场的战略③产品开发战略：产品开发是通过研究和开发来不断推出新产品的战略。

4. 多样化战略：相关多样化战略：相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等；不相关多样化战略：与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。

5. 收缩型) 战略：·重组战略：包括三个阶段：（1）压缩。压缩企业的生产规模和经营范围（2）强化。要采取各种措施稳定企业的局面；（3）重建。通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新进入发展阶段。

·剥离战略：如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个企业不相适应，就应该采取这种出售部分分厂的战略。

·清算战略：清偿战略就是将整个企业卖掉，以减少投资者损失的战略。

6. 合并、购买和合资战略：（1）合并：是指两个以上的公司合并为一个公司的过程，合并以后只有一个公司幸存下来。（2）购买：购买是一个企业将另一个企业购买下来并变成自已的分厂或子公司。（3）合资：合资是为了得到某种协同作用而建立一种临时性合伙关系的战略。

二. 处于不同竞争位置的战略选择

1. 后发企业的进攻竞争战略：①不利条件：研究开发费用少；在生产和流通领域中的经营规模小；直接销售的机会少，把握市场需要有一定困难；在用户和社会中的名望低；筹集资本的困难大；总资本利润率低。②战略路线：扩大市场占有率，轻视资本收益率; 扩大市场占有率，也扩大收益率; 保持一定的市场占有率，重视资本收益率; 确保市场占有率，牺牲收益率; 减少市场占有率，扩大收益率; 减少市场占有率也减少收益率 ③挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：拥有一种持久的竞争优势; 在其他方面程度接近; 具备某些阻挡领先者报复的办法. 满足三个条件的困难很大程度上依赖于领先者的战略和战略的进攻性。

2. 先发企业的防御竞争战略：①一个能很好实施的进攻战略将对挑战者构成最好的防御。进攻是最好的防守。②防御战略的目的是降低被进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的道路或减轻进攻的强度。③防御的本质上不是增加竞争优势，而是使它更持久。几乎所有有效的防御战略都要求投资——企业放弃某些短期利润来提高持久性。④每一个企业都容易受到竞争者的攻击。攻击来自两类竞争者——产业新进入者和试图改变自己地位的原有竞争者。⑤防御战略的原则——减少竞争者向企业挑战的诱因或提高进入和退出障碍来使挑战更困难。

二. 公司战略的三种划分

1. 公司战略（企业战略）：组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围

定义：公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。

公司战略应对如下基本问题：我们经营哪些业务？我们将要经营哪些业务？其要务在于根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，即企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上，公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务之间德配置，公司总部与业务单

元之间的关系，以及企业与其他企业之间德关系与交往。

2. 事业部战略（业务单元战略）: 在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计 定义:公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。通常只得事公司中一个相对独立的并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。

业务战略涉及将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，即给定企业的经营范围，在某一个具体的行业或市场中，一个业务单元如何去竞争并获取竞争优势？如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

3. 职能战略：组织内各部门根据公司战略和SBU 战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。

定义：职能战略，又称职能层战略，意指一个业务单元中不同职能部门的战略，其主旨在于为业务单元的竞争战略服务。

职能战略应对如下问题：我们职能部门如何为业务单元的战略选择和实施做出相应的贡献？主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如对于上一级战略——新产品的研发：如何采用合适的财务战略、人力资源发展战略、销售战略、生产管理控制等来实现它？

三. 格兰仕招惹是非

·进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大起色，然而位于广东顺德的格兰仕集团却在年初提出了一个惊人的“九九归一”的年度目标；即在1999年里，产销规模扩至600万台．把微波炉在国内市场的占有率提高到80％以上，并通过引进外国资本来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰仕在微波炉市场中的“江山一统”。

·自1992年格兰仕集团决定上马微波炉以来，价格战这把双刃剑便是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。。。。。。

案例评析：格兰仕公司成功地从服装业转移到微波炉行业后，采取了以规模化为重点的集中战略发展单一的微波炉产品，即把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里。对此，格兰仕副总裁说：“就格兰仕的势力而言，什么都干，则什么都可能完蛋了，所以我们集中优势兵力于一点”。1999年该公司产量近600万台，市场占有率高达70%，目前，格兰仕已成为中国微波炉第一品牌。

五．日本公司在美国市场上的防御策略

地位维持—1. 日本公司在美国电视业的光辉成就，并非一天就建造起来的。在美国市场的前10年里，日本人好不容易才挣得了10％的市场占有率。在60年代晚期，美国公司开始积极对抗日本厂商，于是，日本人不再是“已存在的机会”的受益者，它们必须靠自己的努力去赢得市场。因此，当日本人获得市场地位时，它们就必须加以防守，也就是说，它们必须同时采取攻击与防御策略。 2.日本人并不采用地位维持，他们并非一味地“堀地自卫”，并安于既得的地位。相反地，它们以市场的主宰与技术的领导地位为基础，不断地追求产品和市场发展。。。。。。

分析：保持优势策略--日本人在电视机产品市场上所采取的防御策略，是非常具有优势的，因为日本公司不断地改良产品，并攻击新的市场区隔。日本人在电视市场上加强其努力，并借着侵略性定价攻势，以赢得市场占有率的作法，在70年代中期尤其明显。以较低的价格，日本公司赢得了一大块私有品牌的市场，大型零售连锁店原本都将这些生意交给美国公司的。

反击策略—1.70年代与80年代期间，日本人发现本身逐渐面临美国公司对自己地位的侵略性反攻，而几乎每一次，日本人都以反击行动加以对应。他们对于侵略性价格竞争的投入，显示出他们反击策略中的正面攻击成份。他们在促销方案与配销通路的奖励办法上，也与美国公司正面较劲。2. 典型的反击策略是钳形攻势，亦即摧毁敌手的营业根据地。在商场竞争

上，这意谓着以各种形式接管竞争者的事业。1974年，松下购并了摩托罗拉的电视部门；1975年，三洋接收了瓦韦克(Warwick)的事业。

侧翼防御—1. 在80年代期间，随着日本人在电视机业赢得了一席之地，他们开始对所有侧翼加以防守。他们封锁了美国公司可能对其地位攻击的所有机会，于是，美国公司就无法成为“已存在的机会”的受益者，它们必须自己创造机会，如同增你智在70年代相当成功地引进大屏幕投射式电视的作法一样。2. 日本人似乎牢牢记住了“攻击是最好的防御”这句名言，他们不断地向高低价位市场延伸产品线，他们也不断地延伸并巩固配销通路的涵盖面。此外，当他们发展并开发新的相关性产品市场机会时(如录像机) ，他们对于延伸与维持核心事业(电视机) 的努力依然不会削减。

策略性转进—1. 日本公司在电视机业较少采用策略性转进，它们仍然继续积极地开拓电视机“市场”，并积极保卫自己的地位。2. 总而言之，目前在美国市场上，生产及销售电视机的日本厂商多于美国公司。许多美国公司指控日本人的倾销行为与定价，而且如同国际贸易委员会(ITC)的许多研究报告所显示的，这种控诉具有相当多的真实成份。无疑地，这些策略帮助了日本人侵吞市场占有率，但是它们并未完全解释了日本人的成功。日本人在产品、市场或科技战线上不会停滞不前，他们采用了各式各样的策略，以防御自己的地位，他们不认为竞争者或消费者会停滞不前。

四．日本半导体是怎样进入美国市场的？

·消费性电子产品在70年代的日趋复杂化，有助于日本半导体业的发展。对美国企业而言，半导体的主要需求来源一直是电脑业。但日本的消费性电子业，却也对半导体有着强大的需求。对日本公司而言，消费性电子业吸收了半导体总产量的50％；而在美国，用于消费性电子产品的晶片，只占总产量的15％到20％ 。

·由于电子产品市场的快速成长，日本得以降低其半导体零件的生产成本。日本大多数主要电子产品制造商——如日本电气(NEC)、日立，东芝、松下电器——当初之所以会生产半导体，主要是为了供应庞大的消费性电子部门。日本消费性电子公司通过取得美国科技，并加以改良的方式，来发展它们的半导体。一旦日本的半导体达到了科技的精密性，并符合国内的要求，就转而外销他国。

分析:1. 即使价格是日本渗透美国市场最具威力的武器，它们仍然有其他武器(如品质) 相配合。日本产品的高品质信誉导源于它们对美国设计不断加以改良的努力，以及品质管制被再三强调。2. 日本公司提供较好的品质。如对于在晶片上刻蚀电路图的生产标志，东芝所投注的心血比美国竞争对手多出50％，这么一个制程就使得它们的退货率只有美国产品的十分之一。在装配工作上，日本公司采取自动化，以降低人为错误。日本晶片的品质已广为大家所接受，甚至连美国公司也赞赏有加。惠普公司就会抱怨美国的晶片比日本的晶片差，它指出美国产品的不良率，高达日本的10倍。虽然美国公司极力改善品质水准，但不良率仍大约为日本的四倍左右。3. 除了较佳的品质外，日本公司也被认为提供了较好的服务。根据报道，日本公司对待美国顾客，甚至比对待本国顾客还要好。4. 促使日本公司能够以较低的价格，出售高品质产品的因素之一，是日本公司的高度多角化和垂直整合。它们的产品组合包括各式各样的家电用品、资料处理，以及电子通讯等；而由于它们的垂直整合，日本制造商可以将下游产品所产生的现金流量，挪用到半导体的制造上，以支持大量的资金投入与研究发展。同时，高度多角化的下游产品也对晶片提供了现成的需求，确保了它的规模经济，并使公司能够更快速地获得经济曲线往下滑落的效益。这使得日本人能够以低于美国制造商20％到30％的售价，在美国销16KRAM 。5. 借着价格低廉、品质优异二种方式，并依靠美国经销商的合作。举例来说，NEC 就透过三十家美国经销商销售产品；在美国的总销售量里，这个渠道占了将近20％，其余80％则直接卖给大型用户——主要是美国的电脑主机制造商。