企业信息化案例

某制药集团为全国500强企业之一，人均利润率曾经一度排名全国第一。企业要发展，管理要上台阶，该集团抓住了在管理上向国际化发展的有利时机。早在1995年。该集团就做好了实施EEP的各项准备工作，一九九六年元月一日正式启用美国SSA公司的BPCS软件，以市场为核心实现全方位的计算机管理。经过约七年时间，该制药集团应用ERP直接或间接地收到了良好的效益，成功地达到了以信息化提高管理水平的目的。他们如何成功地实施了ERP，如何解决实施和使用软件的过程中遇到的一些困难和问题呢?

该制药集团成立于1969年，原为某省中医学院的一个校办工厂，主要为学院制药专业的学生做实验之用，1985年，年仅28岁的厂长钟虹光(现任制药集团董事长兼总裁)走马上任，接管了当时只有几十个员工的校办小厂，两年之后，该集团首次达到了几千万元产值的规模。1993年，该集团实现第二次腾飞，跨入全国500强企业的行列。

抉择——面向国际化

该集团并不是—夜之间上马ERP，而是起步于局部的信息化建设。飞速的发展为该集团带来了一个问题就是如何实现管理的信息化。科研对于制药企业来说不成问题，该集团依附于中医学院，技术力量相当雄厚。产品研发出来，生产过程的控制也不是难题，而如何开拓市场，围绕市场销售开发管理软件是非常重要的。

该集团在全国30个省份设立了分支机构，销售人员占全厂总数的1／2，销售涉及的部门多：销售，供应，仓库，财务，甚至制造部门，几千家客户，错综复杂的合同条款，众多的应收帐款，由人工来管理显然难以胜任，人工的管理与信息不能及时反馈的矛盾非常突出。信息中心主任梁川认为，如果在销售方面解决问题，就会起到非常好的效果。

粱川等信息中心的人员当时就从销售方面下手，开发了规模比较小的销售管理软件，效益非常明显，大家很快就接受了这个系统，随后，信息中心自行开发了财务，库存和生产管理等软件，然而，粱川认为这种自行开发的管理软件各个部门模块之间的集成性很差，使用过程中有很多问题，计算机专业的人员对管理财务、销售、库存和生产等业务只是有一点了解，并不是很熟悉，没有很高的管理理念和水平，因而开发的软件并不专业，另外，粱川在该集团之前也没有在其它企业开发软件的经验，使这种软件在管理方面不科学，不规范，管理水平局限在对原有业务流程的模仿上面，没有开拓性的先进管理模式来提升管理水平。在软件使用的过程中，虽然经信息中心人员不断改进，但依靠一两个人的力量不可能完成庞大的管理系统。在这种尴尬的时期，粱川从销售人员那里得知了一种专门用于企业管理的软件——ERP(当时称为MRPII)。

梁川看到了ERP将带给企业全新的管理理念，这种软件与自己开发的软件真的很不一样，SSA的软件非常专业化，设计合理，管理水平也非常高。1994年，他向该集团领导提出引进国外管理软件的建议，得到了公司领导层的大力支持，集团很快成立了由一名负责信息化的副总经理和分管财务、分销(销售、库存和采购)和制造的几个部门经理组成项目组，开始对当时市场上的主流ERP软件进行调研。在国内与国外众多ERP厂商中选择之后，该集团最终选择了美国ERP厂商SSA的BPCS软件，在生产，销售和财务管理方面，该集团将自己的业务与SSA的软件对比了一下，几乎是吻合的；而且，SSA在全球各个行业拥有7000多家用户，在中国就有200多家，是最早进入中国的ERP厂商之一，服务体系比较完善，当时SSA在中国已经拥有几家制药企业用户，比如中美史克、中美施贵宝、西安杨森等，但都是外资或者合资企业，而该集团则是SSA第一个国有制药企业用户，SSA从市场战略考虑，为促成这件事，给予该集团非常优惠的价格，该集团以150万人民币购买了SSA的产品和服务。

“别以为这150万是一个小数字，在当时很多企业没有使用ERP的情况下，这在企业信息化建设中已经是一笔不小的投人了，”粱川谈到这笔投入时感慨地说。这不能不让人佩服钟虹光的胆识，除了SSA的BPCS软件和实施的费用，加上硬件(IBM小型机，电脑，网络设备等)的投入，该集团当时在实施ERP项目上面的投入共达300万元，这个信息化的投入占下当时该制药利润的1／20。当时国内实施ERP的除了效益比较好的卷烟厂和汽车制造厂外，其它行业企业还没有几家，要冒很大的风险，特别是当时该集团的发展也是刚刚起步，销售上面要继续铺点，很多地方非常需要资金。而钟虹光的思想比较超前，他认为，只要对企业发展有好处，就应该不惜代价实现ERP管理，他的想法是正确的，实施了半年的时间之后，ERP

就成功地用起来了。

融合——一个复杂的过程

实际上，该集团从1994年就开始做实施ERP的准备工作，1995年5月正式引进实施，实施的过程差不多用了半年的时间，该集团根据SSA的BPCS系统实施战略，结合厂内的实际情况制定了详细的实施方案和实施进度。从数据准备，方案确定、人员培训到业务重组是一步一步实现的，是一个非常辛苦而复杂过程。

在组织方面，由一名主要负责实施的高层领导、SSA的咨询顾问、财务、分销(销售、库存和采购)和制造等主要业务部门经理、IT经理以及几个相关人员，共同组成了ERP实施小组，主要任务是确定实施的方案、决定业务流程的重组。实施到哪一个模块，SSA相关的一个顾问就来到该集团，以该模块的业务部门经理为主，同其它相关人员一起讨论实施的方案，哪种方案更适合企业，顾问会提供很多建议，BPCS软件的一个特点就是对于同一个问题有很多种解决方式，企业可以选择需要的解决方式，真正起到咨询的作用。

在培训方面，SSA对该集团的关键用户进行了标准、规范的培训。先是做总体培训，让关键用户对整个系统有所了解。然后是分部门培训，比如将要实施财务模块，SSA对关键用户——财务人员进行重点培训，其它人可以旁听，在培训过程中采取分层负责的方法，比如销售内勤有三、四个人，里面选一个组长，不光自己要学会，还要负责教会没学会的人。SSA进行第一轮培训，信息中心出面组织。再由关键用户对员工进行第二轮和第三轮的细致的培训，对于重要岗位的员工围绕使用ERP进行的培训是强制性的。为成功实施ERP，全厂还组织了大规模的计算机普及性培训，外请老师授课，员工自愿参加。在1995年，电脑价格非常高，当时很少有人接触到电脑，人们对于计算机的认识还停留在概念上，当时员工的电脑操作水平比较低。而总裁钟虹光做了一件惊人的事，该集团为每个员工发了一台电脑，让员工提高对电脑的认识，由此可以看出厂领导支持实施ERP的决心。

培训之后还要对关键用户进行考核。经过反复教育，原来不是很熟悉电脑的员工绝大多数都能熟练操作软件，而只要是EPP涉及到的部门或者岗位，不适合的人员全部调离原岗位，比如到车间去做一些包装等简单的劳动，因为国企的特殊性，当时还不能解聘用工，不像现在公司化运作，可以层层解聘。即使是这样，调整员工的岗位仍然是一般的企业在实施ERP时面临的主要阻力之一。不过该集团的企业比较小，管理集中，总经理的命令很容易贯彻下去，哪一个部门有什么问题，总经理会召开行政会议，解决实施中出现的问题。开过会后，确定了要更换哪个人，就会马上执行，比如有一个仓库，实施ERP系统对管理仓库的人员有一定的技能要求，当时调换了两个仓库管理员。粱川认为，所谓的“一把手”工程，主要就是在ERP实施的过程中碰到障碍，“一把手”或者非常有权威的高层领导能够把这些障碍扫清。

在实施过程中，也有一些部门需要业务／流程重组，该集团原来没有专门负责仓库的部门，因为这个位置很不重要，主要由储运部负责管理，ERP非常讲究降低库存，降低库存直接带来经济效益，仓库管理就特别重要，于是该集团成立了规划如何降低库存的库存部，这是软件提升管理的一个明显的例子。

应用——越用越聪明

一九九六年元月一日，BPCS软件正式启用，当时，该集团主要采用了BPCS中的财务、分销(销售、库存和采购)和制造等模块，软件的主体80％-90％都与该集团的管理方式一致，在应用的过程中，信息中心对需要个性化的部分(尤其在其关键的分销业务方面)基于SSA系统进行外围功能模块开发，这次的开发不同于原来自行开发的管理软件，这次的起点比较高，经过了SSA的系统培训之后，开发人员充分吸收了软件带给企业的先进管理思想，业务水平有了大幅度提高，同时，业务人员的计算机水平也有所提高，用了一段时间之后就会觉得哪些方面不够合理，有意识地向信息部门的人员提出一些信息化需求，除了ERP的系统之外信息中心还开发了电子商务、网上办公、网上报销管理和人事管理等软件，该集团的信息化应用逐渐走向成熟，用粱川的话来讲就是“越用越聪明”。

细化销售管理

在市场经济中，制药企业的市场开拓非常重要，该集团的所有工作都是以市场为核心，因而信息中心的工作也主要是围绕市场服务，在销售管理方面实现信息化管理，一是及时反馈销售信息，其次是防止销售方面产生的漏洞，另外就是给公司领导决策提供了重要的依据，通过前一年与下一年的销售量做比较，

总经理可以调整产品结构和每个人的工作量。

在销售方面，信息中心在ERP软件的基础上进行了大量的开发，管理到销售人员有多少提成，对客户有什么促销办法，甚至细化到销售人员的销售费用和差旅费与其完成任务的情况密切相关。粱川认为，这些个性化的软件只能由企业自己开发，因为销售政策每年都有新的变化，不可能有哪套软件能细化到特别具体的程度，而且，国内的销售政策与国外的不同，国外商业环境比较规范，奖励办法是只要合同签定了，销售人员就会有提成。而在中国，因商业不规范，大部分是赊销，销售人员销售出产品后，资金如果收不回来，还会有惩罚，ERP软件能提供大量的数据，信息中心在这些数据的基础上根据中国的国情自己开发外围软件。

在产品的销售上面有多种方式，一种是企业自己铺销售点，另外一种就是找大代理商，该集团在全国各省有30个销售分支机构，有800家代理商，该集团制药在销售上主要是采用代理的方式，现在一些大的客户(代理商)，不需要通过各地的办事处，可以从客户的电脑上登录该制药的网站，直接向总部下定单。目前，各省的销售网络还有一些联系订单的职责，而将来如果销售全部依靠代理，分支机构将只是派在外面的一个服务机构，只负责处理当地事务，或者监督、考核代理商。

信息中心要把资金流、物流与销售人员完全隔离。目前，销售人员已经管不到资金流，资金到了之后，直接由各个分支机构向公司的帐户上汇款。原来，在销售的过程中存在销售人员收到了客户的现金后不及时将货款回到总部，而截留贷款挪做他用的现象，这种销售资金管理的漏洞非常大，现在，销售的回款原则上要求客户用转账而不能利用现金的方式汇到总公司的帐户，或者当地有总公司统一办好的信用卡，用这个信用卡，资金只能进不能出，货款是从哪个公司汇回的，非常清晰，严防了销售人员作弊。

货物的流向也非常清晰，以前，靠人工无法及时反映某批货的流向，某个时间点仓库应该有多少货，只能隔一段时间进行统计，现在是电脑的一体化管理，每做一个合同，从哪个仓库出货，哪个仓库库存就相应减少，仓库实际的数量与系统中的记录实时吻合。原销售人员在各地自己成立经营药品的公司，有可能没有足够资金进货，而是挪用了某批货到自己的公司。目前，销售人月还有管理中转仓库的权限，因而也还存在一些漏洞。

从2002年开始，该集团准备将物流外包给第三方物流公司，由其替代销售人员管理物流，货物不再经过销售人员的手，第三方物流公司的订单管理系统将与该集团的ERP系统相连，根据该集团的订单安排发送货物，信息中心将要开发与第三方物流系统进行接口的部分，这样，物资，资金流全都不会经过销售人员的手，通过这样的机制防止了很多意外的损失。

在销售资金的管理方面，最令企业头疼的就是应收款收不回来，我国药品基本上是赊销的方式，货物卖出之后，经销商可能要过两个星期到一个月之后才能付款给厂家，销售人员对经销商也没有约束和限制，可能会盲目而大量地发给某个经销商药品，如果经销商收到很多货品，而打算不再经营该集团的药品，很容易不回款，形成呆帐和烂帐，在1995年之前，每年新增加2—3千万应收账款，到1995年，有1.5亿的应收在外货款，增加新客户之后，又增加了新的应收贷款，应收账款有逐年增加的势头，有些贷款越来越追不回来。

手工很难对全国各地30个销售点和800家代理商的应收帐款进行控制与管理，而通过ERP系统很容易实现对每个经销商的信贷控制，其中包括销售人员自己开的药品经销公司。该集团全面考核每个经销商的历史资料，包括销量、公司的实力，该集团对系统提供的充足的数据资料做过分析之后，给每个经销商—定的信贷额度，比如10万元，这个经销商可以欠的货款始终保持在这个额度之内，超过10万，就会停止向其继续供货(系统自动停掉订单不执行该经销商的订货)，若要继续供货，经销商必须付清前面欠的10万元贷款。通过ERP系统的管理，应收账款逐年减少，从1996年到现在，总量维持在1.3亿左右。同时，销售的资金周转加快了。

为进—步加强销售管理，信息中心还将在销售方面开发一个非常智能化的销售管理系统，一是要把销售终端进一步延伸到经销商，比如把电脑赠送给客户，为没有进销存系统的经销商赠送进销存系统，对其进行培训和支持；另外就是建立一个决策系统，聘请经销商作为针对该制药集团的情报员，收集下游市场的数据，这样该集团就能从经销商那里得到第一手的销售资料，及时地了解到市场上的销售变化，非常清楚而及时地掌握销售的流量和流向。如果药品的流向不均衡，将要加强药品的流量平衡，如果流量不多，就加大销售力度，该集团可以做到及时调整销售策略。

改变不合理的库存

从库存管理方面，ERP还规范了企业很多不合理的管理方式，为了保证批号，药品仓储讲究先进先出，该集团原来的仓库都是设计成—个房间—个房间的样子，货物盲目地堆放，在外面的容易取出，实际上是后进先出，通过使用ERP之后，这种情况也改变了，货物存放在货架上，严格贯彻先进先出的原则。在实施EPR之前，销售人员到仓库去借贷，随便打个白条就可以借货发货，仓库库存比较乱，少货也不知道，现在完全桉照软件的要求管理，绝对不会出现少货的问题，同时，库存量也比以前降低了。

定量定点采购

在采购方面，该集团也制止了原来盲目采购的现象，防止采购过多带来的损失。没有使用ERP系统之前，采购是盲目的，生产部门只是报一个粗略的生产计划，没有明确的需求，库存有多少，谁也不知道。以前采购人用要购买多少原料完全凭估计，现在系统整个为生产有一个需求，库存有多少原料有很明确数字，药品原料的采购严格根据生产计划需求和仓库的安全库存，在最大采购量的限制下进行采购，严格控制采购量。

实现了定点采购。定点采购的供应商固定，容易保证质量，而且折扣也比较大，真正做到物美价廉，为实现原材料比质比价采购，ERP系统里有ABC分类，系统会把所有的供应商的名单录入进来，让客户列出价格、质量，到该集团的运输成本和成交价，这样，采购的价格比较透明。而确定购买哪—家的产品是由多个部门综合考虑的，并不单由采购一个部门来决定，质量部门也要对其质量进行评价，因而在产品质量方面比较有保证。定点采购因采购量大，得到供应商的折扣也很大，所以容易做到EPR系统所要求的逐年降低采购价格，将来，信息中心准备在网上发布招标的信息，采取供应商反复竞价的方式来采购。

网上办公

目前，信息中心还为该制药集团实现了网络办公，目前该制药集团总部与其下属的十几家子公司，北京和上海的研究所、全国的30个办事处以及新近成立的八个销售大区，已经实现了集团办公自动化管理，根据需求还将不断完善，ERP管理加上办公系统的管理，使整个集团的信息流非常畅通，以EPR为核心，信息中心在此基础之上又开发了网上报销系统。网上报销已经试运行了一段时间，从2002年4月1日开始，该集团网上报销将全面启用。

发展——集团化管理需求

在应用了六年多的EPR的过程中。该集团的部门和一些流程也有变动，对管理软件提出的需求也越来越多，比如物流将要采取第三方物流的方式。信息中心正在开发与第三方物接口的软件。为了加强销售的管理力度，现在将全国划分成八个销售大区，一个区管理几个省的市场，逐级地追加任务管理，如何考核大区将有新的政策，如果以前的软件不能支持，就要换新的销售管理软件。目前，还有一个需要解决的问题就是多公司管理，该集团原来是一个单独的公司，现在下管十几家子公司，要求EPR系统要实现多公司的管理。而1995年购买的当时只管理单独企业的ERP软件就有一些不适应该集团的集团化管理，目前采用建立不同环境的办法，就象硬盘分区一样，不同的公司通过因特网进入到为每个公司开设的不同环境里，但这种方式会不便于公司的统一管理。

该集团的ERP准备在近一两年之内进行软件的升级，升级之后整个集团将用同一套软件，在考虑到升级时，会优先考虑SSA的软件，因为数据需要有一个连贯性，而如果选用其它的软件，在做历史分析时，以前数据就不会很方便使用，该集团的要求是不管是哪一家的软件，在功能上要符合该集团现在与未来发展的需求。

使用了六、七年ERP系统，粱川的感觉是，很多企业觉得上ERP花费很多。其实用好了ERP，这个投入一年就会省回来，足够购买一套ERP软件，中国很多企业员工工资低，但是生产成本却很高，实际上就是管理落后，效率低下，几个人做的事情还不如一个人做的事情多。而且不合理、不精细的管理会为一些人创造暗箱操作的环境，为企业带来巨大的损失和浪费，该集团总裁钟虹光的理念非常明确，那就是管理出效益；在建一流厂房，购一流设备的同时创一流管理，通过现代化信息建设增强自身实力。

克莱斯勒与通用:信息技术能否扭转美国的汽车工业

案例目的：这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。由此提出了这样一个问题：信息技术究竟能在多大程度上解决美国汽车工业所面临的问题?

案例使用方式：本案例将在学生认真阅读并个人撰写分析报告的基础上，进行课堂分组讨论。

案例内容：

1992年10月26日,罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施,以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前,为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额,斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。代替斯坦普尔的是一个以杰克·史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。

通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国人越来越认为美制汽车性能差,造型亦不合潮流,买主们每年所购买的美国汽车越来越少,而大部分则以日本货取而代之。

具有讽刺意味的是,几乎就在同时,克莱斯勒汽车公司宣布,1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。80年代,克菜斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措,公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊,继续把市场份额拱手让与日本人。

十年前,克莱斯勒汽车公司濒临破产,而通用汽车公司则拥有大量资金。克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中,以及未来的美国汽车工业中,信息系统担当着一种什么角色?

通用汽车公司

通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。其员工超过71万人,分布于35个国家,每年支付的工资总额高达2200万美元。它与28000家供应商打交道。90年代初,通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5%下降到1.5%。公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。

70年来,通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德·斯隆设置的组织模式。斯隆曾任公司首席执行总裁,在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。斯隆把公司分成五个分部(雪佛莱、庞迪亚克、欧兹莫比尔、别克、凯迪拉克)。每一个事业部作为半自主的公司经营,进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。

通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。起初,这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了60年代,通用汽车公司开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦,于是它开始消除各分部之间的差别。80年代中期,通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度,以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分；低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。

在罗杰·史密斯(1981年—1990年任执行总裁)的领导下，通用汽车公司虽大胆改革,但是改革的方向却常常错误。通用仍旧是一个规模庞大,垂直一体化结构的公司。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公司一样,通用汽车公司的组织文化也抵制变革。尽管通用的汽车质量在稳步提高,但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面。其市场份额从60年代初52%的高峰跌至今天的35%。其中,在1979年,这个数字为46%。

通用汽车公司成立了一个新分部,组织了新的人力,并在日本的“精良生产”模式基础上建立了生产系统,以此研制出一种全新的Saturn轿车。Saturn的工人和管理人员共同享有信息、职权与决策。Saturn轿车

在市场定位上取得了成功。但Saturn花了七年时间才大批投产第一批,还耗用了其他轿车项目的500万美元。通用汽车公司为扩大市场份额,又亏本出售Saturn轿车。

1992年,通用汽车公司每辆轿车的人工费用为$2358,而克莱斯勒汽车公司为$1872,福特汽车公司为$1563。这使得通用的生产能力比福特低40%。这些数字远不能与日本的相比。日本厂家的生产能力要高于任何一家美国公司。

克莱斯勒汽车公司

在汽车工业的低迷时期,克莱斯勒汽车公司总是居底特律三大汽车制造商之末(通用,福特,克莱斯勒)。怀特·克莱斯勒于本世纪30年代创建了克莱斯勒汽车公司,并通过对一些小公司的一系列兼并,像道奇和DeSoTo,为公司奠定了基础。克莱斯勒以其出色的制造技术而著称,尤其是它的引擎和悬架尤其为人称道。到了四五十年代,克莱斯勒发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。与福特和通用不同,克莱斯勒70%的零部件依靠外部的供应商,这使得它更像一个汽车装配商,而不是像通用那样的一体化的大制造商。与其规模更大的竞争对手不同,克莱斯勒并不靠开拓国际市场来缓解国内的衰退。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竞争者具有更多发展变化与创新的潜力。

80年代末,克莱斯勒由于在发动机产品开发方面停滞不前,在面向大众市场轿车、微型轿车和大型后轮驱动卡车方面都缺乏突破,在年销售额上失去了几十万个单位。没有新的中等规格,中档价格的轿车系列难与福特的Taurus车和本田的Accord车竞争,克莱斯勒的主要车型和牌号彼此也难以区分。于是它的顾客转向了其他品牌。克莱斯勒采取的反应则是保守的外观设计,1988年推出了Acclaim和Spirit两种车型。克莱斯勒在特殊的消费群体上花费了大量资金,比如双门轿车和敞蓬跑车。到90年代初,残酷的降价使克莱斯勒公司的盈亏平衡点(使企业开始赢利的汽车销售量)从140万辆上升到190万辆。

通用汽车公司的信息系统战略

事实上,尽管对信息技术进行了大量投资,通用汽车公司的信息系统却十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，但它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作，每一分部都有各自的软硬件系统,因此设计部门不能通过计算机同生产工程师互相沟通。

通用采用了一项“霰弹枪”方案,同时追踪几个高技术路线,希望从其中一个甚至全部得到回报。它还相信通过比对手超额的支出可以打败他们。通用如今在信息系统方面的确比对手花费得要多。它将销售额的2.5%用于信息系统,而福特的该项比例为1.6%,克莱斯勒的预算比例为0.9%。通用还试图使用信息技术对其业务情况进行总体检测。

由于认识到各分部的能力不断发展,它们之间又存在着巨大差异,罗杰·史密斯用25亿美元买下了电子数据系统公司（EDS),以寻求制造与管理两者信息系统的一体化。EDS为通用提供了数据处理及通信服务。EDS及其系统开发人才承担起攻克各分部间管理混乱问题的重担:16个以上的电子邮件系统,28个不同的字处理系统,不能与管理层沟通的混乱的基层车间系统。尤其糟糕的是,这些系统的大部分都在完全不兼容的装置上运行。

EDS将自身的5个和通用的34个计算中心重建成21个统一的信息处理中心为二者服务。EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。1993年EDS开发了“兼容性办公环境工程”,为办公技术提供标准的软硬件设施来替代其众多台式机、网络操作系统和应用开发工具拼凑成的办公环境。

通用汽车公司的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据,来代替30个不同的物资和计划系统。工厂管理人员能够从各汽车分部收到包括所需车的数量和型号的订单,然后就为公司及其供应商制定出预计为20周的生产进度。此系统还在每天早晨向供应商发出计划表,通知该生产日需要在何时向何地发送何种原料。

史密斯将400亿美元用于引进新设备和自动控制系统。但这些投资并非都富有成效。他投入大量资金引进机器人来喷涂汽车,安装挡风玻璃,希望能精简公司统一的工作队伍。然而,机器人起初偶尔会把漆涂到自己身上,把挡风玻璃掉在车前座上。当许多这类的问题得到解决后,一些机器人如今已被闲置不用。由于通用没有对工人进行培训,使他们学会正确操作,而且也没有将汽车模型设计的适合机器人装配,那些高度自动化的设备从来不能正常运行。因此通用汽车公司没有达到精简工作队伍的目的,反而因为机器人经常出故障,把工人们留在了生产线上。

克莱斯勒汽车公司的信息系统战略

1980年克莱斯勒汽车公司负债28亿美元,似乎要面临破产。它的财政危机促使其管理部门寻找新的方法,以降低成本,加速存货周转速度,提高产品性能。其新管理小组在Lee lacocca的领导下,制定了一套大胆措施,将基于计算机的系统纳入管理控制之下。克莱斯勒不具备对几项高技术方案同时技资的财力,于是,它采用了一种“来福枪”方法来建立系统:即建立这绝对关键的系统,建立能得到最大回报的系统。克莱斯勒强调建立公用的系统,即在6000家经销商展厅,25个地区办公室,22个零部件仓库,以及公司下属所有工厂中运行的一系列系统。

克莱斯勒汽车公司建立了集成化的系统。当一个订单在销售商处输入电脑,这一订单就与生产、生产调度、发票、零件预测、计划、零件及存货管理等各个环节连在了一起。

由于克来斯勒与其说是一个汽车制造商,不如说是一个装配商和经销商,因此它对制造技术的领先不是太注重,像可视系统、可编程控制器,还有机器人技术，这些在通用和福特远比在克莱斯勒重要。

克莱斯勒汽车公司将其信息系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。显然,即时库存管理对于一个70%的零部件都依靠外部供应商的公司来说,是十分重要的(即时供应要求零部件要适时送至生产线上。这使得车间的存货控制在尽量低的水平,降低了成本)。在80年代,将存货量降低了九个百分点，并将每季平均存货周转次数从6.38提高到13.9。

克莱斯勒汽车公司仅靠一个全公司范围的网络,将公司的大型机与各供应商的中型机连接了起来,并使工程技术工作站能够访问大型机。这使得数据在某个系统、生产场所,或者车间与其他部门之间的流动更为容易,而且方便了即时存货管理。

甚至在80年代以前,克莱斯勒汽车公司就决定需要一组计算机化的CAD规范,所有的生产阶段都能使用这种规范。1981年，公司安装了一套系统，为各生产地点及所有下属九个克莱斯勒工厂的管理人员提供上述通用的设计规范。加工和设计部门可同时访问该资料,因此,最后一次设计上的修改能立即传送给加工和制造工程师。克莱斯勒为存货、运输、营销,及其他许多相关活动都建立了集中的工作文件。所有这些中心管理信息使得进度安排和库存控制更易于协调。克莱斯勒的轿车和卡车生产对零件的许多部分都是共享的。

克莱斯勒汽车公司于1982年开发了一个卫星通信网络,为其遍布全国的近5000家代理商和办事处提供单向视频及双向数据传输。公司现在一直在向境外发展。

克莱斯勒已经用电子将其自己和供应商的计算机联接在了一起,比如为美国汽车工业提供金属薄板部件、车轮产品和框架的密歇根州罗切斯特市的巴德公司。巴德公司能够通过安装在各个工作区的电脑终端提取克莱斯勒的生产信息,一旦哪里需要,就把零件准确的送到该地。有一项新的增强措施用于检测供应商发来的先进电子货运通知单的准确性,还帮助公司更紧密地跟踪存货水平和付款时间表。

学习日本

80年代中期,美国麻省理工学院的研究者们发现丰田汽车公司的产品系统体现了与亨利·福特的批量生产技术迥异的方式。在“精良生产”中,日本汽车制造商关注于减少浪费,降低存货水平,并且注意采用工人的观点。理想的“精良”工厂按需制造零件,其产品质量之高使得质量检验实际上已经显得多余。

在研究过本田公司后,克莱斯勒汽车公司着手削减运营成本,数额为每年10亿美元。并开始在实质上重新考虑它所做的每一件事情,包括从引擎设计到财务结果等各个方面。克莱斯勒还检查了其组织严密的管理结构。将其僵硬的各传统分部代之以仿本田的“交叉职能平台小组”。这种小组将设计、生产、营销及采购等各方面的专家结合在一起,具有对从设计到选择供应商各环节做出基本决策的权利。依靠这种新的方案,克莱斯勒将产品开发周期缩短了18个月,产品性能也大为提高。这简直就是火箭效率。

克莱斯勒汽车公司一个85人的小组仅用36个月就设计出来名为Dodge Viper的赛车,而在过去要用四年半的时间完成。Viper的开发费用仅为7500万美元,较之于马自达公司开发Mlata花费的1亿1800万美元显然是低得多了。克莱斯勒的中型轿车LH系列从提出想法到投入生产仅用了38个月,这与日本汽车制造商的时间几乎相同。人们认为这些新产品水平比克莱斯勒80年代的产品领先了八年。

克莱斯勒现在拥有四个不同的平台小组,分别负责设计吉普车、迷你型客车、轿车。这种职能交叉的小组大约由750人组成，是以前从事这些工作的1500人的一半。工人们按小时投入零部件,以帮助公司在装配过程中减少不经济的步骤。它还使工人和设备距离更近,并消除不必要的动作。克莱斯勒现在正在重新设

计其生产线,使之同丰田的更接近。十年以前,每天生产1000辆轿车要用6000名工人。而现在生产同样多的汽车只需一半人。

克莱斯勒为了支持其新的产品开发方案,在位于密歇根州底特律市以北30里的奥本山区新建造了一所占地350平方英尺的克莱斯勒技术中心(CTC〉。克莱斯勒的领导层希望CTC能通过提供高技术使生产一次完成而无需返工,从而进一步提高生产能力。例如,过去一次失败的汽车冲撞试验会使工程师们困惑不已。现在,他们就能将试验数据与理论预测相比较,在每一次预测期都向最终的解决方案迈进一步。只有当他们需要测试结果时,他们才会真正的去试撞另一辆汽车。由于手工制造的汽车原型价值从25万美元到40万美元,减少冲撞试验的次数会得到大量回报。通过这一方案的使用,工程师们设计的LH型汽车在首次冲撞实验中既获通过。

CTC的每间屋子都有26公分(八寸)高的地板,那下面总共铺设了1万根光纤,这些光纤能以极高的速度传输大量数据。通过光纤,CTC大楼与主数据中心联接在了一起。CTC自己还计划引进十台大型机、两台巨型机以及对中心的数据和计算机网络的控制系统。在这里工作的人员达7000人。

这座有三层大厅的宏伟建筑的影响远远超过了其功能。资金紧张的克莱斯勒公司在它身上花了10亿美元不止。尽管管理层宣称CTC技术使汽车设计过程的再设计成为可能,但行业专家却指出,平台小组可以安置在更为简单的的建筑内。花在CTC上的上亿美元的资金原本可以使克莱斯勒汽车更快的进入市场。CTC象征了克莱斯勒的全面困境吗?

通用汽车公司同样也修改和补充了它的产品生产和开发方案。这家公司正将其传统的装配线改成被称之为小间的更小一些的工作单元。在这种小间里,工人们有更多的机会设计自己的工作程序,提高产出。为了与通用汽车公司陈旧的封建式地域文化及压制革新的事业部之间的相互斗争,杰克·史密斯用一个专门的战略部取代了旧的委员会制度。这个战略部集中了生产、设计、销售、市场、财务、人力资源、后勤、采购、信息各方面的高层主管,使他们为共同的目标工作。每一辆通用轿车或卡车都明确的以26个细分市场之一为目标。例如小型赛车、大型货车。不允许任何两种车相互交叉。位于底特律北部通用汽车公司工程总部的一座新的市场开发中心,从事筛选所有设计概念的工作。工程师、设计师、销售人员组成的队伍对轿车和卡车在成本、可销售性,同通用公司其它产品的兼容性等方面进行评估。但是,和克莱斯勒、日本汽车制造商不同,通用汽车公司的小组无权对重要的产品开发做出决策,像制造和采购这样的部门,职权依然保留。

杰克·史密斯甚至比其前任更强调实现通用的工序和零部件连同信息系统的标准化。他提出将基本的轿车平台数从12个减少到5个。过去,生产通用轿车的每家工厂完全限制在一种型号上,几乎都不能发挥出全部的生产能力。通过减少每种型号可能的变化,通用现在能在同一家工厂里生产几种型号的汽车。由于部件数量的减少,使汽车的组装更加容易。平台的减少使通用汽车公司可以靠更少的工程师就能运作,工厂更简单、更具灵活性,存货减少,零部件通用性增强,规模经济也获得了提高。

1992年4月,通用汽车公司指定J. lgnace Lopez de Arriortua为其全球采购主管,以降低公司的高成本,使产品更具竞争力。Arriortua在离开通用汽车公司之前,将分布全球的27个采购处合并成一个,设在底特律。他让公司所属的供应商同外部供应商竞价,迫使外部供应商立即削价20%,并在几年后达到50%。当时,通用的零部件约有40%来自外部供应商,而这个比例在克莱斯勒、福特及日本公司则为70%。

通用公司还开始为9700家经销商着手建设一个卫星网络,以追赶已建成这种卫星网络的克莱斯勒和日产汽车公司。

所有这些努力已经转化为更有效、更能提高性能的生产力,以及更低的费用。自1991年至1994年初,通用将其生产的每辆汽车的税前成本减少了2800美元。雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车的装配时间,比它们取代的原车型少了40%。这些汽车的零部件数已减掉了29%。

在杰克·史密斯的领导下,通用汽车公司扭转了1991年107亿美元的亏损局面,1993年赢利3.62亿,上升了110亿。1994年收入又有所上升。1995年第一季度,通用公布的收入为22亿美元，比上年同期的2.5倍还多。公司从实力强劲的、多样化的海外业务处收益不浅,又不断从像EDS这样的非汽车行业的附属公司获益,其在北美的人工和制造费用都日渐降低。更引人注目的是,通用汽车公司在北美卖出的每辆轿车及轻便卡车的平均收入从早先的500美元提高到了1000美元。它还卖相对来说利润更高的车。

尽管如此,通用仍比其竞争者的效益差。它生产骑士车的时间比福特在其效率最高的工厂生产轿车的时间要长。新型号的产品开发周期,从最初的设计到投入生产,仍然要花48个月,比丰田公司的36个月,克莱斯

勒公司的37个月都要长。甚至在长期占很大优势的汽车市场,通用也难以获利。最后,它将像雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车这样有竞争力的汽车投放到某些特定市场中。但制造方面和零部件短缺的问题使生产受到了限制。与严格的成本削减相结合的新项目和柔性生产的实施,的确是非常困难的。

1994年1月,克莱斯勒宣布,1993年最后一季公司的收入达到了空前的7.77亿美元,创下了高峰。90年代,克莱斯勒从几近崩溃已经成为一棵摇钱树。它仍然领导着迷你型多用途车市场，并成功的将一些新车型投入市场,像大切诺基吉普车、克莱斯勒Neon车、克莱斯勒Concorde车、Eagle Vision车等。克莱斯勒汽车公司也同样存在问题,那就是它是否能够在长期的拉力赛中维护其成功。

克莱斯勒汽车公司仍需要在产品和质量上下工夫。虽然其轿车和卡车比十年前更可靠,但它依然跟不上竞争。当美国汽车业似乎已经不再继续输给日本汽车业阵地,日本的汽车制造商正在继续提高工厂效率。日产和马自达引入了能制造半打不同的汽车的装配线,而美三大汽车公司绝大多数车间的装配线只能生产一两种不同的汽车。

底特律汽车制造商们面临的主要挑战是,要正确保持美国汽车业的光复。它们在销售量和收入上的可观增长,归因于1993年、l994年日元的升值,这使得日本汽车相对于美三大汽车公司的车要贵一些。即使存在着巨大的价格差异,日本汽车仍获取了美国轿车和卡车销售量的23%,高于10年前20%的比例。美国的汽车工业能维持其转变的势头吗?

案例思考题

1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的?

2.信息系统对通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司的成败起到多大作用?

3.什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。

4.什么样的管理、组织和技术因素是克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司问题形成的原因?

5.信息系统怎样才能帮助美国汽车工业与日本更有效的进行竞争(或者它们能否做到)?

6.信息系统对于解决美国汽车工业面临的问题,其重要程度如何?这些问题中有哪一些是技术所无能为力的?

1989年世界汽车装配厂比较