两化融合经验交流会心得报告

全区两化融合经验交流会心得报告 现代工业的信息化建设对企业来说已经至关重要，不仅衡量着一个企业的综合实力、发展状况，更在根本上影响着企业的产业结构，决定着企业的经营、管理模式。没有信息化的工业是没有前景的，也是不可持续的，因此，依靠信息化带动产业化，通过产业化促进信息化发展已是大势所趋。

近年来，国家非常重视推进与促进企业的两化融合与信息化建设，在一些城市寻找试点企业，经过多年的摸索与实验，在这方面取得了不错的成绩，为全国范围内开展两化融合积累了很多宝贵的经验，也为今后进一步的工作打下了夯实的基础，提供了明确的思路。下面就以神化宁煤集团以及吴忠仪表有限责任公司在两化融合方面取得的成效做一简单介绍：

一、神化宁煤集团的信息化建设过程及成效

集团自组建以来，信息化建设一直受到集团高层领导的高度重视。成立了董事长挂帅的信息化领导小组和工作小组，负责决策信息化建设中的重大事宜，建立了完善的信息化管理机构，信息化主管部门，投资计划管理部门以及实施部门，各部门之间分工清晰、流程合理，保障了“两化”建设的稳步推进。截止到2011年12月31日，信息技术中心拥有管理、建设和运行维护队伍共计285人，集团在信息化方面投资共5.9亿元：其中基础网络1.6亿元，应用系统1.1亿元，数字化矿山3.2亿元。

（一）基础网络设施建设

经过十年的建设，由大武口、石嘴山、宁东3个光传输网络与集团银川本部核心网络互连，形成了主干传输带宽10G的集团城域网，覆盖集团所有的单位。互联网统一由银川出口，带宽为400M；建设了以NGN软交换设备为核心的通信网路系统，支持三万线用户，目前拥有用户14539户；建设了以银川总部为主会场，共29个分会场、20套IP桌面终端构成的50点的视频会议系统，成为集团公司生产指挥、安全调度、培训教

育的主要手段，并实现了与神化总部的互联互通。总之，集数据、图像、语音传输于一体的“三网融合”的综合基础网络平台已初具规模，为集团的安全生产指挥、经营管理、银企互连以及向神华集团总部各种数据上报等提供了稳定、可靠的信息高速公路。

（二）信息应用系统建设

以ERP系统为核心，选用国际先进的oracle产品，开发并成功推广应用了人力资源管理、财务管理、物资管理、全面预算管理、商务智能（BI）、投资管理、设备管理、煤质管理、生产调度管理、安全管理、煤炭营销管理、协同办公等十多个管理信息系统，实现了投资、人力资源、物流、财务、销售等业务的集中管控，优化了企业资源配臵，加强了风险管控，极大地提高了集团公司管理效益和工作效率，提升了企业的战略执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素的整合力，增强了企业在市场竞争中的能力。

（三）数字矿山建设

集团对18对生产矿井的安全监测、人员定位、通讯联络等系统均已建成，实现了生产过程自动化层、数据中心层、业务多级管控层、智能分析决策层、信息展示层的互联互通，在集团的安全生产管理中发挥了积极作用。目前，各矿的安全监测、人员定位数据都接入集团公司生产指挥中心，并实时上传至神化集团生产指挥中心和宁夏煤矿安全监察局，实现了CO、CH4等有毒、有害气体以及瓦斯抽放、洗煤厂环境监测数据、入井人员定位信息的实时在线监测和入井考勤信息共享，为安全生产的异地靠前指挥提供了有力的支持；融合应用矿井有线通讯和无线通信系统，实现了矿井通讯联络的实时、快捷，增强了生产指挥调度、抢险救灾、安全救护的准确性和及时性，以及安全生产工作的的主动性和预见性，有效地遏制了重大事故的发生；矿井无轨胶轮车和运输监控系统的运行，实现了井下辅助运输车辆进行监测和调度控制，消除矿井胶轮车运输的

安全隐患，预防了井下交通安全事故的发生，保证了车辆运行安全，有效地提高运输车辆的运行效率；实现了在各矿地面调度中心实时在线监测井下的主煤流线运输、变电所、水泵房、压风制氮系统等重要场所设备的运行情况，并可执行远程控制，实现生产过程控制可视化、信息传输网络化。

二、 吴忠仪表有限责任公司两化融合工作措施及成效 吴忠仪表一直把两化融合作为提升企业价值、提高企业竞争力的重要抓手，全方位推进两化融合工作，主要采取了以下措施。

（一）加强组织保障

吴忠仪表始终把信息化建设作为公司战略发展规划的重要内容，从人员组织、项目建设、资金配套等方面提供全方位的保障。一是企业领导高度重视，企业“一把手”亲自参与制定信息化发展规划、标准制定，决策信息化项目建设中的重大事宜，从而有力地推动了“两化”工作的开展。二是健全机构体质，成立了吴忠仪表计算机中心，作为信息化主管部门，由公司技术副总直接领导。拥有技术人员13人，并外聘4名教授和博士，负责企业信息系统的开发、实施、运维工作。三是加大资金投入，把信息化项目纳入公司技术研发项目进行管理，设立专项资金，保障持续稳定的资金投入。从2006年至今信息化专项资金投入超过500万元，用于信息化基础设施建设和应用系统的开发。

(二)创新经营管理理念

通过管理创新促进管理过程控制精益化、成本控制精益化、绩效考核精益化、产品质量控制精益化、不断推进信息化与管理的深度融合，提升企业核心价值。在转变经营管理理念的同时，按照“统一规划，分步实施，目标明确，阶段成效”的原则，围绕企业发展规划，制定信息化建设的总体目标和框架，细化阶段目标和重点任务，集中资金、资源，重点突破，以点带面的推进“两化”建设。

（三） 完善制度建设

吴忠仪表结合自身业务需求和公司管理实践经验，建立和完善了15项相关制度，涵盖信息化建设的规划、管理、实施、运维等各个方面，形成了较为全面的信息化建设制度体系，保障了企业“两化”建设持续深入的开展并取得实效。建立了信息化人才培养的长效机制，通过信息系统自主研发，与科研机构人才交流，培养了一批既掌握信息技术又熟悉制造企业业务流程的复合型人才，形成了完整的信息化人才梯队，为两化融合工作的持续推进提供技术和人员保障。

吴忠仪表通过自主研发和集成应用，在显著降信息化成本的同事，提高了信息系统和实用性。在两化融合工作方面取得了以下成效：

（一） 提升了企业管理水平

通过推进两化融合工作，从整体上提高了企业的生产管理水平。建立了一套科学有效的生产经营管理模式，企业管理中各种关系的强耦合性现象得到初步改善，管理工作更加科学、规范。很大程度提高了员工对现代化管理思想、模式、方法的认识。

（二） 显著提高了企业效益

选型系统的建设，实现了从产品选型到订单的生成及售前业务的支持，为订单的生产组织及售后服务提供了有力的保障；通过制造服务系统的建设，实现了企业自身价值链与客户链的对接，为企业拓展了新的利润空间；通过业务与信息化的融合，公司架构逐步扁平化，实现了减员增效，企业员工由原来1400人减至900人，但产值由1.7亿增加至5.6亿。通过两化融合建设的深入开展，企业在研发设计、制造生产、成本控制等方面成效显著：产品交货期由3个月缩短至2个月；产品产量由月产700台提升到3000台；定制产品的研发周期由15天缩短至3天；加工准备时间大幅缩短，人机效率提高50％；产品生产成本下降5％~10％。

（三） 增强了工业软件自主开发能力

目前，企业已经完成26个信息系统的开发、实施，构建了以ERP为中心的制造企业信息系统化架构—泛ERP系统，实现了设计、管理、制造、销售和服务等业务环节的信息化管理和应用。自主开发的吴忠仪表资源计划系统（WRP）获得软件产品等级证书，与国内同行业的ERP系统相比，不论从结构设计上，还是从功能实现上，都处于领先水平，而且整个开发费用是同类商品化软件的二十分之一。

（四） 深化了业务协同及应用

在覆盖业务应用的基础上，信息化综合集成水平不断提升。依托业务信息系统，构建了决策支持系统，为企业高层管理人提供了智能的分析和决策支持；建设了基于三维的数字化设计制造系统，以PLM系统为数据管理平台，通过三维CAD/CAE/CAM等系统的集成应用，实现了产品研发、设计、分析、制造的数字化和产品数据的统一管理，在全面提升企业的研发、设计、制造能力的同时，有效控制和降低研发成本，增强企业技术资源和知识的管理；通过企业业务、信息、流程的不断融合，将管理理念融入到企业运行的各个业务环节，实现了精细化管理和OBO生产管理模式，实现了企业管理模式和理念的创新。

这些企业把信息化融合到了设计、生产、供应、销售、成本、品牌等各个环节，而且集成共享。比如宁煤针对“数字矿山”等信息化项目的系统架构、应用功能和信息体系，制定了合理详实的建设方案，使信息化建设得以规范有序地推进，既提高了系统的成功率，又保护了企业的投资，更避免了建设过程的随意性；吴忠仪表建设资源计划系统平台（WRP）平台，实现了核心业务和关键流程全覆盖，产品工艺设计效率提高30％，每年新增产值约500万元，节约财务费用约530万元。他们围绕企业各自的发展战略，制定信息化长远规划，对发展方向、阶段性目标、推进步骤和实施措施进行了充分的科学论

证。除了以上两家企业外，还有共享铸钢、小巨人、赛马水泥、青铜峡铝业、伊品生物等一批两化融合的先进企业，也取得了不错的成效。

但是，我区两化融合工作总体上仍处于探索和起步阶段，与一些发达国家，甚至与国内一些工业信息化发达城市，还存在着一定的差距，目前存在的主要问题有：

一、 企业对信息化在工业化中的地位认识不到位

信息化是工业现代化的标志，是降低成本、提高产出最经济的手段，是加快创新、引导市场、适应市场最高效的途径。我们要充分认识信息化对工业化具有颠覆性变革的重要作用，尤其在当今全球经济低迷，国内需求萎缩的形势下，国家对我区等一些经济欠发达地区寄予了厚望，我们一定要抓住机遇，推进全区两化融合发展，跟上全国工业信息化建设的步伐。

二、信息化建设投入小

相当一部分企业特别是中小企业，由于对信息化建设的重视程度不够，不愿在信息化上进行过多的投入。我们一定要认识到信息化是企业的神经系统、大脑系统，在这些系统上投资，投入产出比极高。信息化建设投入，在企业中属于软系统资产投入，在其他生产要素不变的情况下，信息化投入的见效是最快的。

三、两化融合的水平较低

按照企业两化融合由起步建设到提升创新的发展阶段来衡量，我区目前除了少数龙头企业达到了综合集成阶段外，大多数企业还处于两化融合的初级阶段，正处于起步建设或者是在财务、办公自动化单项应用阶段，对产品研发设计、生产过程控制等提高企业技术进步和核心竞争力的业务应用还没开展，对已更高层次上的整体集成应用、业务协同应用更显薄弱。同行业、不同规模的企业之间两化融合水平差异较大。

四、企业技术人员少，信息化专业人才匮乏

由于人才不足，使一些企业想干不会干，干了也起点不高，

效益不大。全区企业的信息技术人员占企业员工人数的比列较低，企业即便配备了信息化人才，大多数也是停留在简单操作、维护的水平，既懂信息化技术又懂业务流程和企业管理的复合型骨干人才比较稀缺，导致一些企业信息化建设与企业的生产管理衔接不紧密、甚至脱节，限制了企业两化融合发展的质量和速度。

五、 服务体系弱，两化融合公共服务能力建设滞后

由于我区软件与信息系统的集成产业比较薄弱，大多数信息化服务机构创新能力比较低，一些软件集成企业不熟悉工业企业的研发、生产、管理等方面的流程特点和需求，能够提供给企业两化融合的专业化技术产品比较少，各类信息化技术产品及数据难以兼容处理。另外，更缺乏较为成熟的应用服务模式，存在重推销通用化产品、轻个性化服务，信息化产品二次开发后续服务困难的现象，一定程度上影响了工业企业开展两化融合的信心和施展效果。

针对以上五点问题，我们要高度重视，做到企业、政府、社会联合起来，从认识上、资金上、技术上全面解决问题。

（一）把企业推进两化融合的水平作为企业评价和资金支持的重要因素，企业上报的项目方案、核准、资金扶持项目等都要有信息化处参与评审，要把两化融合软硬件同设计、同规划、同建设、同运营。

（二）根据企业自身特点，制定战略目标，将企业优势发挥到最大化，抓住重点，寻找契机，尽量发展具有企业特色的信息化产业。

（三）完善两化融合评估工作，实施可行的考核制度，将推进信息化建设工作落到实处。

（四）进一步夯实“两化”基础，重视信息化人才的建设、培训，提倡经济回归的同时，也要强调人才回归，在人才培养方面政府要加大扶持力度，为信息化建设的可持续发展提供保障。

综上所述，一个企业信息化的程度衡量着企业的素质和企业家的境界，体现着企业现代化的程度，也预示着企业可持续发展的能力。我们只有在认识到位、资金到位、政策到位、人才到位上面下功夫，两化融合工作才会扎实高效地推进。