剖析行为导向型的绩效考评方法

剖析行为导向型的绩效考评方法

摘要：正常情况下，企业靠“法治”维护体系的正常运转，靠“人治”实现其智慧和文化的传承，“法治”和“人治”需要综合运用，没有绩效考核就等于没有管理，企业管理归根结底就是绩效管理，绩效管理无疑就成为了现代企业“法治”和“人治”综合表现的主要方式之一；绩效考评作为绩效管理中的一个重要环节，对整个绩效管理的效果影响至关重要；本文就绩效考评中行为导向型绩效考评方法进行剖析，结合人力资源管理理论，提出从精心准备到最终落实的方面来进一步认识行为导向型绩效考评应当如何体现。

关键词：绩效考评 行为导向 考评方法

绩效考评是指有一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以其获得员工与组织的共同发展，包括行为导向型的考评方法，结果导向型考评方法，综合型的考评方法。行为导向型绩效考评又包括主观考评方法和客观考评方法，主观考评与客观考评中又包括很多方法，如员工成对比较法、强制分布法、关键事件法、行为定位法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者，所以如何选择应用行为导向型绩效考评方法，本文结合工作中实际操作实例进行剖析如下，敬请各行家指点！

一．行为导向型绩效考评方法种类、优缺点及适应范围

考核的时候，根据不同的部门与岗位，明确绩效周期内为实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求实现的重点内容归类所需要表现出来的效标特性，对应选择行为导向型绩效考评方法。

1．考评方法包括：

⑴结构式叙述法——采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。如：

⑵排列法——也称排序法、简单排列法，是一种简单易行的比较方法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。如：

⑶选择排列法——也称交替排列，是简单排列法的进一步推广。在所有员工中首先挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，将其分别排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最后将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。

⑷成对比较法——也称配对比较法，两两比较法，基本程序：①根据某种考评要素，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到

最差的顺序对被考评者排序；②根据下一个考评要素进行两两比较，

得出本要素被考评者的排序次序；③以此类推，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终的排序结果。如：

⑸强制分布法——也称强迫分配法，硬性分布法。按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。如：

⑹强迫选择法——又叫强制选择业绩法，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结果。如：

⑺关键事件法——也称重要事件法，评定员工的行为时，利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度(关键事件是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败，这些有效或无效的工作行为即为关键事件)。

⑻行为定位法——也称行为决定性等级量表法或行为定位等级法，将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列行为，

每种行为分别表

示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评结果更有效更公平。如：

⑼行为观察法——也称观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。此法在关键事件法基础上发展来，首先确认员工某种行为出现的概率，评定者根据某一工作行为发生频率的多少来对被评定者打分，可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经过加权后再相加得到总分。如：

⑽加权选择法——用一系列形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定依据，在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号，一岗一表。如：

2．考评方法比较：

⑴主观考评方法比较

⑵客观考评方法比较

二．某企业行为导向型绩效考评实例

三．剖析行为导向型绩效考评方法

1．结合上述实例及绩效考评知识内容，行为导向型绩效考评必不可缺的几大信息体现在：

⑴按SMART原则明确考核者与被考核者之间的基本信息

绩效管理是为实现组织战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，所以绩效管理在一开始就要让员工参与进来。经理与员工共同明确考核指标项目，明确每个指标的实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励办法等。在绩效周期内，经理和员工的工作重点是围绕着考核指标展开工作，考核指标只是指明了工作方向，更多的内容需要在日常工作中加以细化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。这一过程都在围绕SMART原则明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性，缺一不可，否则可无法衡量员工做得好坏。

⑵分级设定考核目标

将考核指标进行分级设定，可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力，一定程度上减少考核目标确定过程中上下级之间的矛盾。就像体育比赛中，运动员通常都会为自己设定一个较低的基本目标和一个更高的争取目标，这样才会对比赛本身有正确的心态。将目标值分成三级：包括下限值、标准值和上限值。下限值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利，一般建议为标准值的90%，下限值对应60分或0分，标准值对应100分，是完成该目标的满分标准，上限值，是在满分基础上的挑战，可以在100分的基础上得到加分，一般会设上限，建议120分为上限。

目标值的确定需要考虑历史数据与同行数据，在历史数据与同行数据基上进行提升。如果没有历史数据与同行数据，那么需要估算数据，一个模糊的数据，总比没有数据强，然后在此基上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时间以后再对历史数据进行调整。

总有人说，没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标？要设，一定要设，不能因为现实的一切困难，忘记了我们前进的方向，

忘记了我们的目标，在目标的引领下，去超越历史，比只设一些大家都能做好的指标强得多。毕竟考核的最终目的是帮助企业持续提升，而不是为了计分而计分。

另外一个问题就是，人们倾向于制定高目标值，持有这种思想的人认为如果把目标值提高，即便员工没有完成，仅仅完成了80%，企业也达到了预期目标。实际上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩效是员工在压力下高效工作所取得的成果，实际上，绩效考核能给员工带来压力，因为绩效背后是激励。但是，仅仅有压力而没有方法，员工同样是无法获得高绩效的。

所以，并非是给员工制定了高目标值，员工就可以获得高绩效。高绩效仍然来自经理和员工的共同工作，来源于经理对员工的辅导，来源于双方对障碍的认识，来源于共同的行动计划。

通常，企业在绩效考核中会面临的一个现实问题就是，考核指标无法有效分解给员工，员工经常和经理争论考核指标是否合适，目标值是否合适，经常双方为此争论不休，没有最终结果。

那么，该如何分解考核指标呢？当员工不接受高目标值时该怎么办？可以参考下面思考方向：

①如果用现在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？． ②如果要求的时间太紧，那么什么时间更合适？

③如果一个人完成有困难，那么需要哪些部门、哪些岗位配合？

④如果现有的资源和成本不支撑，那么需要投入哪些资源？ ⑤如果全部完成有困难，那么哪些可以保证完成，哪些可以部分完成？

⑶考评标准

很多企业在编制绩效考评标准的时候，并不注重这个内容，考评标准通常都是咨询公司做好的,或者是从绩效管理实务等书籍中照搬的,认为只要制定了考核指标，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去关心了。其实，考核除了关注重点工作之外，更要给员工一个公平公正的交代，因此，细化的考评标准还是不可以省略的。

依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标

准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但绩效考评的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。 例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是：“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。

⑷权重与系数

权重是每项指标重要程度的体现，权重体现了导向，但是权重不宜过高，一般建议不超过30%，过高的权重会影响到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作，同理，权重也不宜过低，一般建议不低于5%，最好设成5的倍数，避免出现7%、8%之类的权重，计算起来比较麻烦。

管理就是管理动力，小老板认为自己很重要，大老板认为员工很重要,去激发员工的动力，激发员工的神圣感，让员工觉得很重要，让员工觉得是在为自己工作而全力以赴。所以企业推行绩效管理，都强调团队合作，因此企业内部都设置管理单元的考核系数。但是当管理层级二级以上时，就面临一个如何综合利用各级管理单元的考核系数。绝大多数绩效管理培训专家或绩效书籍在这个问题上都犯了不可饶恕的错误，以致许多人力资源部门的绩效考核推行时碰到不应有的尴尬,为绩效考核失败起到了不应有的作用。考核系数在一定程度上就是“金箍”，只有给孙悟空戴才合适，想给二师兄戴个“金箍”，那纯属没那金刚钻揽下那瓷器活，没事找抽。例如一个公司的人力资源部门与营销部设有总监、经理、主管，公司利润指标考核系数人力资源部就应当小于营销部系数，如果设置系数一样，人力资源就有一点“二师兄”了。同样主管处在部门三级管理位置，决定了管理的幅度，此时给他戴一个公司利润系数的“金箍”，就显得没有意义了，还会造成有能力而与之岗位管理幅度不相关的人员流失。

所以，企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，根据各部门、

各岗位工作重心设定考核系数，体现企业的导向。

⑸数据

在绩效考核中，我们遇到最大的难点是如何保证绩效考核数据的真实性和有效性。我们在考核中发现，收集上来的数据与实际工作中反映出来真实情况有较大的差距，所以，一般考核数据由第三方提供，以体现公平公正，互相监督、相互独立的原则。但在实施中，也经常发现，有些数据的确无法由其他部门提供，此时我们要么改变绩效考核指标，要么，我们建立或找到相关流程和制度来保证绩效考核指标需要数据的收集，或者不要太过勉强，毕竟，信任是一切工作的基础。企业要体现出对各个管理者的信任，管理者也在考核中不断修炼自我，提升自我！

2．考评注意的事项：

通过笔者的实践，在应用行为导向型绩效考评方法时要特别注意以下事项

⑴明确考核目的

绩效考核本身带有两个不同的目的，它一方面带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它又带有个人激励的目的，希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，有时甚至不可调和。在效率与公平之间，有时必须进行取舍。实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象，结果导致考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。

⑵让一线经理动起来

在很多企业，绩效考核执行力度如此有限，很多人力资源者都认为其中原因就在于一线经理不配合。飞利浦电子的人力资源总监张庆中认为：绩效考核难以得到强有力的贯彻，就是因为业务经理不配合。部分一线经理不重视绩效考核，认为这和自己的业绩无关，做这样的工作没有成就感。所以，能拖则拖，拖不下去了，就草草进行，敷衍了事。

⑶“人情分”的两难处境

人是有感情的，这些情感因素会表现在人们所从事的一切活动中。有时人们可以利用情感因素使事情更顺利，有时情感因素也会让

人们感到很为难。行为导向型绩效考评就是一个情感因素让人感到很为难的一种考评方法。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自然的对被考核者的评估偏高或偏低。更常见的情况是，考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考核者的绩效成绩都打高。这种“人情分”的存在使得考核流于形式。

⑷尽量降低道德风险

道德风险在行为导向型绩效考评中很容易发生，主要表现为：一是直接上司考评有埋没人才的风险，几乎没有顶头上司愿意提拔直接部下超过自己的。正如军队的惯例，连长不会提拔排长，营长不会提拔连长一样。二是个人的恩怨、偏见、价值观都会使考评扭曲。三是在指标完成不了时，堤内损失堤外补，利用手中的资源做其他的业务。四是考评的一些独立标准引发内部不正当竞争，协调陷入困境，相互拆台。五是大量的考评只注重结果而忽视过程，这就带来了“不择手段”的风险。

⑸注意考核后的沟通。

每次考核后，直接主管和被考核人就考核结果应进行一对一，面对面的坦诚交流和沟通，肯定成绩，同时要找出不足，寻找改善的方法。

⑹正确使用考核结果

在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。考核结果的应用一是要不断改进、持续提升绩效。二是将考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。

四．结束语

总之，因道生法，以法弘道，以需求所需制定机制，以机制保障实现需求，组织要想有效运行绩效管理这一“手段”以达到推动组织“绩效”提升的目的，就需相应绩效管理机制的制定；行为导向型绩效考评作为绩效考评管理过程中的局部环节只出现在特定的时期，是事后的一种评估，如何在评估后将结果进行应用，不断地支撑绩效管理机制完善，才是真正提升员工绩效，进而使企业的战略目标得以顺

利实现的保障，毕竟，科学性、合理性的绩效考评方法只是一种工具，并不能保证企业能够有效地运行绩效管理；要想绩效管理能够有效运行，能够有原则、有策略、有步骤地推行，机制才是执行力的关键。

参考文献：

（1）赵日磊.绩效管理，表格背后的管理.《经理人》.2011（7）

（2）单海洋.王道绩效. 中经录音录像中心出版社.2011（1）

（3）魏 昕.绩效管理，如何以理服人.《人力资源》.2012（3）