产品结构分析

　　通常情况下，企业的“产品组合”表现为一个或几个产品线，而每个产品线，又分别包含不同的产品，这些不同的产品依据功能、价格、销售途径以及目标市场等因素的不同，被赋予了各不相同的市场“使命”，并共同构成了企业的整个“产品组合”。

　　在现实环境中，我们经常会发现这样的问题：由于市场竞争导致的生存压力，使得越来越多的企业更加依赖新品的研发，但是伴随着新产品前赴后继的进入市场，企业却发现其生命周期却越来越短，销量的上升也越来越多的依赖于营销费用的增长，在部分市场区域甚至出现营销费用的增长速度超过新产品带来的销量的增长，导致整体利润的不升反降。

　　同时，伴随着产品组合的不断扩大，各个产品之间的特点、功能、价格不可避免地会出现“重叠”，这就意味着它们面对目标客户可能也存在“重叠”问题，从而在企业的产品种类之间引发自相残杀的尴尬局面。另一方面，由于产品组合的过度复杂，企业在资源配置方面面对越来越大的压力，甚至无力保证在重点产品和主要市场区域的必要投入，从而导致整个销售系统出现危机。

　　一方面企业必须构建更具优势的产品组合，另一方面又必须有效规避可能带来的压力和隐患，这就需要我们对现有产品线的规模、分布和企业资源进行全面梳理和匹配度分析，并以此为基础进行产品组合的设计和调整：

　 （1）企业现有产品线梳理

　　“产品线”是由功能基本相同、能满足同类型需求，但是在规格、型号、花色等方面存在差异的若干个产品种类组成的。对现有产品线的梳理，应从以下四个方面着手：

　　产品线数量：即单个企业所拥有的产品线数量，如某企业拥有橱柜、地板、涂料和卫浴四种不同的产品类型，那么这个企业目前就拥有4种产品线。

　　产品品目数：即单个“产品线”所涉及的产品种类，它代表了单个产品线的宽度。

　　产品品种数：即单个产品品种所涉及的产品数量，它代表了单个产品线的深度；例如某品牌地板拥有多款花色与材质的产品，这些就构成了该企业在地板领域中的产品深度。

　　产品关联度：不同的产品线，在性能、用途、渠道等方面可能存在某种程度的相关性，这种相关性构成了产品线之间的关联度。

　 （2）产品线的销量与利润分析

　　在对企业的现有产品线进行初步梳理的基础上，我们还需进一步确认哪些产品正在为我们提供绝大多数的销量，哪些产品正在为我们提供绝大多数的利润以及哪些产品“制造”了绝大部分亏损，这就必须对现有产品线进行销量和

利润的分析。一般来说，企业应将利润比较大或成长性较好的产品项目作为经营的重点，并以此作为进行资源投入考量的主要依据。

　　例如，某企业某条产品线上项目A占产品线总销售量的60%，占总利润的40%；项目B占总销售量的20%，占总利润的30%，那么显然企业应将项目A作为经营重点。

　　如果通过产品线的销量和利润分析后，发现企业目前的利润主要集中在少数几个项目上，意味着现有产品线的弹性较差，企业需要增加“赢利点”，以避免单个产品衰退带来的利润萎缩；同样道理，如果分析数据表明企业现有销量集中在少数几个项目上，意味着现有产品线非常脆弱，企业必须小心监视并保护好这些项目，并随时考虑将增加新的产品研发或将某一销售不畅的产品项目从产品线上撤除，以降低可能存在的经营性风险。

　 （3）企业资源和能力分析

　　任何组合规划都需要得到企业资源支持，而后才有可能转变为实际产品或服务，如果企业的产品规划超出了企业资源的可支持范围，轻则成为“纸上谈兵”的空话，重则会导致宝贵资源的大量浪费；另一方面，如果企业的产品规划远远低于企业资源的可支持范围，则可能导致新开发的产品无法支撑企业未来的发展，贻误了发展的机遇。所以对现有企业资源及能力进行全面的分析和深刻的掌握，也是进行产品组合设计的重要参考因素：

　　企业资源一般包括有形资源、无形资源和人力资源。有形资源包括企业的固定资产、原材料等；无形资产包括企业的品牌、知识产权、企业形象、发明专利等；人力资源主要是指企业的员工及其相应的知识、技能以及推理和决策制定能力等。

　　自身能力包括一般能力和核心能力。一般能力包括生产制造能力、组织管理能力、营销能力、服务能力。核心竞争能力通常包括核心技术专利、战略决策能力、独特营销模式与销售能力、核心品牌形象能力。

　 （4）产品适应性分析

　　如果说企业现有产品线梳理、产品线的销量和利润分析以及企业资源和能力分析，都是为了“知己”的话，那么“产品适应性分析”则更多的是为了达到“知彼”的目的：

　　行业发展趋势：宏观层面包括对于建材家居领域及其相关的房地产市场、金融市场等领域未来发展趋势的基础分析和走势判断，微观层面主要是指对已经或计划涉足的产品领域（诸如卫浴、家具、建材等）进行趋势性分析；

　　区域市场消费特征：不同的市场类型（核心市场、重点市场和次要市场），甚至同一类型下不同的市场区域，目标客户可能表现出完全不同的消费特征，这些

差异化的市场因素构成了单个区域市场的消费特征，只有精准地抓住这些特征并“对症下药”，企业才有可能出奇制胜。

　　竞品的产品现状：主要竞争对手的产品现状，在某种程度上直接决定了企业未来的产品组合规划方向