如何成为一个变革型的领导者

如何成为一个变革型的领导者

价值观管理的实施必须会引起企业文化的变革。 在这种文化变革实施过程中，需要人们担任驱动者、发起者、代理人、推进 者、 “顾客”等不同类型的角色，并以各自特有的方式管理变革过程的复杂情况。 其中，变革领导者承担的角色不容低估。每一个成功的企业，无论是什么规 模、什么行业，它的背后都有一个真正的变革型领导者。 而事实上，由于没有领导者在“前线”掌控与正式推行真正的信念与价值观 变革， 所以太多变革项目的成果只是表面文章或者仅对技术流程做一些胡乱的调 整。 领导力是一种能通过影响他人行为而使大家朝着目标新目标努力的能力。 价 值观则是指引大家朝着目标努力的关键因素。 变革型领导者通过在组织层面上运用经济价值观， 在组织内运用伦理价值观 和情感发展价值观，将价值观管理三维模型中的三种价值观完美地结合在一起。 在文化变革中， 领导者的职责可以被归纳为帮助和促使大家改变工作的思维 方式和做事方式。 这种人往往是逐渐被大家熟识和认可， 并成为最佳领导人选的， 这是一个长期发展的过程；只有极少数人具备这种资格，并能取得一定的成功。 组织文化变革的过程中，要使价值观管理合法化，需要领导者具备一定的特 质（在价值观管理的指导下带来新的思考方式和做事方式） ，但这些特质并非一 蹴而就，而是需要逐步开发的。 ——就个人发展层面， 一个领导者必须采用和捍卫那些被员工视为组织生命 之源的价值观。他们要诚实透明（信守诺言） 、人品正直、值得信赖。在实施价 值观管理的过程中，领导者的信誉源于明确阐释自己与组织的价值观。 他必须习惯在没有明确规章制度和控制体系的情况下采取行动。 他必须能在 高度不确定性和存在大量风险的环境中生存。 一个领导得必须知道如何评估和提 升自己、同事与合作伙伴的成熟度（成熟度是指一个人愿意并有能力为其行为和 决策承担责任的程度） 。成熟的领导者或管理者必须知道如何帮助其他人在复杂 的、不确定和模糊的环境中生存，而且要以身作则。 他必须了解自己的优势和劣势所在，客观地评价自己，并不断地进行自我重 塑和自我提升。在发生冲突的情况下，他们必须知道何时何地可以获取帮助，并 与其他人进行有效的沟通。如果个人脾性与职业兴趣相违背，他们必须认识到并 能控制自己的个人脾性。坦诚地面对自己虽然是痛苦的，但也是很必要的。 除了体育运动，在专业性的活动中，同样可以培训和练习来提高人们适应环 境的能力。这种能力与人们的自信、自尊

和学习的灵活性密切相关。 在作决策的时候，常常没有时间或无须进行长时间的理性分析。真正的领导 者的一个关键特点在于，他们知道什么时候可以相信自己的直觉，而这往往取决 于个人的相关经验。 作为变革型领导者，这是一项苦差事。不仅需要大量的体力和情感投入—— 经常会在关键时候崩溃——而且需要毅力和决心。 领导者不仅要为其他同事树立 榜样，如果有同事不堪重负，那么领导者就像教练一样，必须随时准备承担这份 工作或职责，帮助员工成长。 领导者还必须拥有高度熟练的人际沟通和公共沟通技巧。 他还必须要有超强的抗压能力。如果领导者受到过多的压力的困扰，那么整

个组织的变革进程也会受到影响。但是，他们会因为新的挑战而兴奋无比，将新 环境和新问题视为积累经验与学习的机会，并自信有能力扭转不利局面，改变策 略或方针以充分发挥自己的优势。 ——就视野来说，他需要探索的品质。如果不想维持现状，他就必须敢于尝 试自己工作范围之外的事情。领导得需要对组织里的一切事物真正感兴趣。他们 需要走出办公室， 到组织中的其他场与每一个人交谈， 并倾听他们的心声。 此外， 领导者还要关注本行业、其他行业、甚至其他国家的客户、供应商和竞争对手的 情况。 领导者必须建立健全的沟通渠道和信息系统，当然可以是正式的，也可以是 非正式的。 他需要实时监控组织内发生的事情， 同时还需要对组织外部， 如行业、 政治、经济及社会环境中的事件保持高度敏感。这需要他们不断学习政治技巧， 并构建自己的职业网络与社会关系网络。 对有效的领导者来说，还要掌控全局，就是对组织内所有层级的不同活动有 一个整体把握是必要的，以确保员工价值观和组织价值观一致。 变革型领导者还要有预见力，必须善于预见实施不同政策方针的可能结果。 创新力。一个有活力的领导者总是不断寻找做事的新方法，从看似不可能的 角度反向思考问题，而且愿意花时间坐下来进行创造性思考。 ——巩固与开发合作者。一是要激发和保持热情。为了做到这一点，领导得 必须与同事建立情感纽带，并对他们寄予厚望，使他们有勇气和激情进行变革。 这要求领导者有同理性或者能够站在其他同事的角度理解事情， 同时规划出激动 人心的未来前景。 在激发员工热情时， 运用比喻和象征等修辞手法会非常有帮助。 要提升成熟度。领导者必须知道如何评估和提升下发的成熟度水平，以及下 属的自主行动能力和独立判断能力。 以身作则不失为领导者影响其工作伙伴成熟 度水平的最佳方式。 要倾

听。领导者必须有足够时间独自或集中倾听合作者，包括文化变革中的 其他关键人物——驱动者、代理人和推进者、咨询顾问的想法。倾听是团队合作 所必须的，这样领导者在制定决策前就可以检验其想法，并确保行动方案切实可 行。学会如何倾听是构建对员工有真正意义的价值观的关键所在。 调动创造性。如果变革型领导者希望其他员工能实现目标并取得成功，就必 须在高层团队中创造一种创新思维和不断尝试的氛围， 允许并鼓励员工从错误中 学习。 授权。强调有铲地授权意味着领导者必须不断地问自己， “为什么我必须做 这些事情？” “其他哪些人可以做这些事情？”这就要求领导者必须放弃追求完 美的绩效和每项重要任务都要亲力新为的做法。 变革型领导的行为包括四部分，第一部分是领导魅力。领导者成为下属行为 的典型，得到下属的认同。魅力型领导者能干、自信且意志坚定。第二部分是感 召行为。他们乐观地向下属阐述可以实现的愿景。运用情感诉求和团队精神来凝 聚下属的努力，以实现团队目标。第三部分，智能激发。鼓励下属创新，挑战自 我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解，鼓励下属用新手段新方法解 决工作中遇到的问题。 第四部分是个性化关怀。 关心每一个下属， 重视个人成长。