麦当劳人力资源管理模式的分析与启示
企业活力ENTERPRISEVITALITY
・2009年第9期・
麦当劳人力资源管理模式的分析与启示
□杜坤坤
(中国石油湖北宜昌销售分公司,宜昌443600)
[摘要]麦当劳作为世界500强企业,,,客观上面临着许多压力和挑战,,人的成绩。
[关键词]麦当劳;人力资源管理;[中图分类号]C93 [-(2009)09-0026-03 如今,,眼了,”。然而,当我们坐在窗明,却很少想到笑容可掬的麦大叔所背负着的压力与考验。作为和肯德基并行于中国快餐业两大龙头之一的世界知名品牌麦当劳,较晚进入中国市场的事实无疑使它背负了更多的压力和挑战。捷足先登的肯德基已经抢占了大城市中最佳的开店位置,而且连锁店的数量也将近麦当劳的两倍。毫无疑问,肯德基占尽了天时地利的优势,使麦当劳在经营和拓展的过程中面临了更多的难题。面对这些客观差距,麦当劳认为,企业的发展与竞争根本上是人才的发展与竞争。要保证企业的成功与品质的统一,优秀的员工是其中的关键。而要让众多文化背景、年龄不尽相同的员工与企业拥有共同的目标,拥有一套标准化行之有效的人力资源管理模式和成熟的员工培训体系就成了重中之重。
们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作,与实习助理不同的是,他们要承担一部分管理工作,如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示其管理才能,并在日常实践中摸索经验,协调好他们的小天地。
晋升对每个人都是公平合理的,既不作特殊规定,也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术,从而更快地得到晋升机会。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。
最艰难的是进入公司的初期,前6个月人员的流动率最高,但是那些能坚持下来的年轻人,基层的工作培养了他们吃苦耐劳、独立自主的品质和高度的责任感,同时获得了最有效的锻炼和最宝贵的工作经验,基本上在25岁以前就可能得到很好的晋升机会。
因此,在麦当劳取得成功的人都有一个共同的特点,那就是:从零开始,脚踏实地。炸薯条、做汉堡,是在公司走向成功的必经之路[2]。
2.不用天才,只用最适合的人才
1.炸薯条、做汉堡是通向成功的必经之路
一、麦当劳人力资源管理及人才培养模式
麦当劳宣称,他们不用天才,因为天才是留不住的。麦当劳请人,只请“最适合的人才”。这里所谓的“天才”,是指那些不能够在工作上找到自己适当定位的人[1]。在麦当劳里取得成功的人,都得从零开始,脚踏实地的工作,炸薯条、做汉堡包,是在麦当劳走向成功的必经之路。这对于那些不愿从小事做起,从我做起,从现在做起,踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说,是难以接受的。麦当劳请的是最适合的人才,是愿意踏踏实实,努力工作的人。脚踏实地,从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅,女服务员的长相也大都是普普通通的,还可以看到既有年轻人,也有年纪稍大的人。
与其他公司不同,人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面,而是从不同渠道请人。麦
麦当劳公司95%以上的管理人员来自有经验、有业绩
的员工。在麦当劳企业里75%以上的餐厅经理,50%以上的中高阶主管以及1/3以上的加盟经营者是由计时员工开始的[1]。麦当劳公司实行一种快速晋升的制度:一个刚参加工作的出色的年轻人,可以在18个月内当上餐馆经理,可以在24个月内当上监督管理员。首先,一个有文凭的年轻人要当4~6个月的实习助理。在此期间,他们以一个普通班组成员的身份投入公司各个基层工作岗位,如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上,实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法,并通过他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验,为日后的管理实践做准备。第二个工作岗位则更带有实际负责的性质:二级助理。这时,他
[收稿日期]2009-06-28
[作者简介]杜坤坤(1985—),女,中国石油华中湖北宜昌销售分公司,南昌大学环境工程学士。
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当劳的人才组合是家庭式的,年纪大的人可以把经验告诉年轻人,同时又可以被年轻人的活力所带动。因此,麦当劳请的人不一定都是大学生,而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮,只在乎他有责任心,工作负责、待人热情、让顾客有宾至如归的感觉。如果只是个中看不中用的花瓶,或者是自恃过高的“天才”,是不可能在麦当劳待下去的。
3.没有试用期
通道,由此产生一个强大的工作动力,不断地激励着每一位员工向更高的目标牡蛎。正如麦当劳北京公司总裁赖林胜常告诉员工的那样:“每个人前面有个梯子,你不要去想我
[4]
会不会被别人压下来,你爬你的梯子,你争取你的目标。”
4.培养接班人制度
麦当劳的培训理念是:。层,,,其中有两:训练什么课,并且明确告诉部门经理,一定要培训出能接替你的人,你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升,这是麦当劳一项真正实用的原则[5]。由于麦当劳各个级别的管理者,会在培训自己的继承人上花费相当的智力和时间,麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂,并使麦当劳在竞争中长盛不衰。正是因为麦当劳这一独特的管理模式,才充分地促使每个人都必须为培养自己的接班人竭尽全力。这样的人才培养和更新形成了一个良性循环,也使麦当劳成为一个发现与培养人才的基地,而没有花费一分一毫的额外投资。这就犹如齿轮的转动,每个人都得保证培养自己的接班人,并为之尽心尽力,因为这关系到自己的声誉和前途。这是一项非常实用的原则。麦当劳公司也因此而成为一个发现人才、培养人才的大课堂。在这里,缺少的绝不会是人才。这是麦当劳在人力资源管理方面的成功和一大创新,在为麦当劳带来经济效益和长足发展的同时,也为企业的人才培养提供了一种良性循环的有效模式。
众所周知,天时、地利、人和是国家兴旺、事业成功的基础。但只有把天之大、地之厚的精华融入人的内心,才能真正使天、地、人成为一个完美的整体。也就是说,在这三者当中,人的力量是尤为重要而强大的。麦当劳公司在中国市场的成功并非偶然,这得益于一套完善的人才培养体系和合理的人力资源管理模式。其特点是多种人力资源管理手段紧密结合,相辅相成。麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”,把“人”当做一种很重要的资产,注重人才事业的志向和未来职业的发展,以更好地体现人才的个人价值。培养人才,尊重人才,善待人才,为人才搭建晋升的阶梯,留人留心,以才生财,形成了优秀的企业文化。
“麦当劳现象”为全世界的企业树立了楷模,创造了一种全新的人力资源管理模式,为培养真正优秀管理者提供了一条行之有效的途径是值得我们深思学习和适时借鉴的。
不同于其他企业繁冗的招聘程序,麦当劳具有一套很独特的面试步骤:第一步由人力资源部门面试;第二步由各职能部门面试;第三步请他来店里工作三天,这三天也给工资。然后,通过身边所有同事的评价,运用360对应聘者进行评估,,on),评法
[2]
。,不仅节约了
宝贵的时间和经历,,让管理者在最短的时间内,最及时有效地观察到应聘者的实际工作表现,从而避免了一些面试中常犯的错误,使得麦当劳的选才成功率达到95%。
在麦当劳没有试用期,但是有长期的培训和考核目标。麦当劳公司员工自进来第一天起,就被安排为一对一的训练。在培训方面,麦当劳强调的是员工的全职业规划培训,从计时员工开始到高阶主管,结合他们的职业生涯,都有不同的培训计划,从各区域的培训中心到汉堡大学的阶梯式培训,使员工能够有机会不断地学习和发展。麦当劳的管理人员95%是从员工做起的,公司每年也要花费1200万元用于员工培训[1],一旦优秀的员工进入管理层,麦当劳又会给他制定一套结合国内外资源的训练机会,不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育,还有机会去汉堡大学进一步深造,接受更高层次的训练。这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低,从而形成了一批稳定的管理队伍。从开始的操作型培训到后来的管理型培训,直到专门培养高层管理人员的美国伊利诺伊州麦当劳汉堡大学,只要员工有能力接受,麦当劳就为其提供继续深造的机会。而且,只要员工通过相应的考核,就有薪资不菲的职位等待他去上任。这就是麦当劳的人才培养体制,不要求你入门的时候是什么天才,但可以经过系统的培训把你培养成最适合的人才。
麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训,这种分级培训包括:幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程,而且专业化程度越来越高,所有课程也具有一致的目标和阶段的连贯性[3]。幼儿园的课程是最基础的课程,主要是让员工学会怎样让客户满意;小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理;到了中学课程,核心就是学会如何控制成本和帮助销售;而到了大学,就是要学会如何带动管理者成长。
以上两种特色的培训机制并不是独立的,而是紧密地联系在一起的。在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训,让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展
二、麦当劳人力资源管理模式对我国企业的启示
1.建立一套具有中国特色的战略性人力资源管理系统
我国企业应注重战略性人力资源的发展。战略性就是
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系统地将人与组织联系起来,建立统一性和适应性相结合的具有我国特色的人力资源管理系统。通过人力资源的政策规划和管理实践达到具有竞争优势的人力资源合理配置的目的,使人力资源管理活动与组织战略灵活运用,以实现最佳的组织目标。
2.重视人力资源的开发和利用,树立以人为本的管理理念
加强对人才的开发和管理,积极转变观念,把人才作为企业最具有活力、最具有能动性和创造性的资源来对待。要加强管理者与被管理者的沟通运用沟通手段,营造共享平台。做到上下沟通,重视情感交流,系,视员工为企业的核心资源,,业民主机制,、,时达成企业目标。
3.如何善待人才,是一个敏感而又老生常谈的话题。随着中国经济的不断发展,人才市场进一步活跃,就业机会的增加,人才更容易找到工作,但也容易出现频频跳槽的情况,使一些单位出现了“一方面人满为患,一方面人才流失”;“有人没事干,有事没人干”的局面,其原因就是缺乏一整套科学的人力资源评判标准,如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等。因此,如何留住企业现有的优秀员工,如何吸纳外来优秀人才。说到底就是如何经营好企业人才。经营好企业人才,不仅要从提高人才的薪金待遇等物质利益方面去考虑,而且还应该注意从人才事业的志向和未来职业的发展方面去关心,以更好地体现人才的个人价值。因材施教,发现每个员工身上独特的闪光点;效率优先,为员工提供个性化、终身制的培训福利;内部激励,形成生生不息的人才培养链。为人才搭建晋升的阶梯,留人留心,以才生财。
一方面要有高强度的优惠政策,加大吸引优秀人才的力度;另一方面要用好人才,通过为人才提供机遇将人才留住,
使有才干的员工有用武之地。建立对关键人才进行特别保护的制度。保留关键人才和核心人才是企业发展的根本。正如著名企业家柳传志说的那样:“人才是利润最高的商
[6]
品。”能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
4.制定完善的人才激励机制重视情商能力、看轻智商文凭,重能力不重文凭。运用市场机制激发人才的创新欲望,,激活人才的创新潜能、,建立劳动和贡,落实知识、技术、信息等生产要,使人才的贡献得到相应的物质回报;设,要科学地设计绩效考核与报酬激励体系,开发员工的潜能创造一个和谐的环境,提高劳动生产率。报酬体系的设计既要考虑到企业内部公平,也要考虑企业外部的平衡建立适当的激励制度。
参考文献:
[1]赖林胜.麦当劳:全球标准化企业培训塑造出的快餐帝
国[J].现代企业教育,2004,(7):8.
[2]充满活力的麦当劳人力资源管理[EB/OL].2008-01-07.http://www.article.zhaopin.com/pub/hrclub/view.[3]陈斌.特许连锁企业麦当劳的人力资源管理分析[J].消费导刊,2008,(15):117.
[4]崔鹤同,谷远明.给人才一架梯子[J].河北企业,2004,
(5-6):85.
[5]浅析麦当劳人力资源管理:一套标准化的管理[EB/
OL].2009-01-03].http://www.dianliang.com/hr/an2li.
[6]国外企业人力资源管理对我国企业的启示[EB/OL].
[2009-01-19].http://www.govyi.com.
AnalysisandInspirationAboutManagementModeofHumanResourcesofMcDonald′s
DuKun2kun
(ChinaNationalPetroleumCorporation,YichangBranch,Yichang443600,China)
Abstract:McDonald’sCorp,theTop500WorldCompany,isanindubitablyleadingcompanyinsnackindustry.AlthoughtheyenteredintoChinesemarketlaterthantheirrivalKFC,andtheyarefacedwithmuchtensionandchallenge,theyhaveobtainedgoodresultsinvirtueoftheiruniquemanagementmodeofhumanresourcesandsystemofcultivatingpersonnelunderthebadenvironment.Keywords:McDonald’s;managementofhumanresources;cultivatepersonnel
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