施工企业项目成本管理不足及对策

成本管理COSTMANAGEMENT

施工企业项目成本管理不足及对策

宁波广播电视大学

施工企业项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同组织、要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、

控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用，以实现盈利目标的一种管理活动。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，项目成本管理正成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的重要内容，在施工管理中的地位越来越重要。

一、施工企业项目成本管理不足

李婉莹

施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的在购入大型结构、

采购现象比比皆是；或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理

及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外项目部未掌握相对合理的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，有时会购买大

“信得过”的人，但对材料量的高价材料；采购人员大都是项目经理的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料；采购人员暗箱操作，

索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。在材料保管和领用方面，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象；材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀厉害，有效利用率低；材料领用时不按定额发料，施工人员想怎么领就怎么领，材料被盗的现象时有发生。三是机械设备使用费偏高。造成机械使用费成本偏高的原因主要有：盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，项目完工后造成设备闲置；设备采购选型上有盲目性，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费；购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本；企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享，设备利用率不高；设备的使用、维护和保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，甚至造成人为损坏等现象。

（5）存在质量隐患与安全事故。项目经理为了片面追求高额利虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是润无视工程质量。

因为质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，出现质量问题会导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，从而加大了工程成本。

（6）合同管理混乱。合同管理是施工企业项目成本管理的重要内容之一，它是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业有时遭受巨大经济损失。

（三）项目竣工结算阶段存在不足主要有：

（1）项目竣工后决算工作较为滞后。项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，对项目效益影响较大。

（2）奖励机制不完善。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为每个部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏差不多的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是有些国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。这种奖罚不对等，实质上就是企业缺乏公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。

·综合（中）2009年第9期

（一）项目前期准备阶段存在不足项目实施前必须进行项目

招投标工作。投标环节主要存在两方面的问题：一是投标报价风险投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，加剧。

使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项

二是投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规目的效益水平。

范，普遍存在拉关系、找门路的情况，在财力投入上难以控制，投标

费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

（二）项目施工阶段存在不足具体有：）对成本管理主体认识有误。项目成本管理是一个全员全过（1

程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体应该是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就认为这是财务部门管的事情，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采

发放工作。这样表面上看起来分工明确，但实际上把财购和点验、

务人员视为成本管理的主体，使成本管理工作无法落到实处。

（2）项目挂靠现象严重。近几年由于市场竞争激烈，施工单位为了能争取到工程项目，让多个外部单位或个人挂靠，挂靠单位或个人大多通过上层关系拿到单位介绍信，由单位出面进行项目招投标，若中标，则根据挂靠单位或个人与上层领导的关系对挂靠单位或个人象征性地收取一点管理费，企业内部缺乏一套严密的内部管理体制。若挂靠单位或个人一走了之，则所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的企业承担，从而形成巨额损失。

（3）项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配缺乏配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

（4）人工费、材料费、机械费管理薄弱。具体为：一是人工费用支出较大。主要表现在：当前项目部在劳动力使用上，不按岗位、不按实际需要配备人员；两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力；为了照顾关系、人情，安排一些专业不对口的人员上岗；对临时工闲时也留用；职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为地扩大人工费开支。

二是材料费管理制度不健全。在材料采购方面，大多数项目部

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二、施工企业加强项目成本管理对策

（一）做好成本预测，加强前期成本控制应做好两方面工作：（1）做好招投标工作。要建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，切忌听到信息就四面出击。要建立投标报价压价预警机制。以本企业数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。要建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。（2）做好中标后价格分解。为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，然后编制内部预算或标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，对项目工程成本与标价进行比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。

（二）做好中期成本控制与成本核算工作具体包括：

（1）树立全员项目成本管理意识。施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和全体作业人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责。要搞好施工项目成本管理，必须对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，使成本管理工作在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。

（2）禁止单位或个人挂靠行为。项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位或个人以各种形式挂靠企业对外施工。凡以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。这就需要培养一批优秀的项目经理作后盾。

（3）建立施工项目成本核算制。要明确指导思想，建章立制，使项目成本控制有章可依，形成项目成本核算的制度体系。要进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。同时，还要加大事中检查和事后审计的力度，保证成本控制落到实处。

（4）大力降低项目成本。具体而言：一是要控制人工费用。要从用工数量上进行控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

二是要控制材料费开支。首先应对材料用量进行控制。要坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料等，力求用低价材料代替高价材料，加强周转材料的管理，延长材料周转次数等。然后要对材料价格进行控制，。采购部门在采购中要对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，择优购料，以降低成本，还要减少资金占用，合理确定进货批量，尽可能降低材料储备，从而提高资金周转率。

三是控制机械费用。要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，

提高机械设备的利用率和完好率；加强现场设备的维修、保养工

作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械使用费。

（5）全面加强质量管理。在施工过程中，要严把工程质量关，既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的过剩质量。各级质量自检人员应定点、定岗、定责，切实加强施工工序的质量自检和管理工作，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、财、物等的投入。安全工作要以预防为主，消除事故隐患。

（6）严格合同管理。要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识。要加强经济合同管理人员的工作责任意识，并制定相对固定的合同标准格式。在合同执行期间密切注意履行合同的进展效果。由于索赔是合同管理的重要环节，是挽回成本损失的重要手段，随着建筑市场的建立和发展，施工索赔应居于重要管理地位。

（三）加强工程项目竣工后成本分析与考核工作主要有：

（1）项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，详细确定各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。（2）建立健全目标责任成本管理体制。具体包括三个方面的内容：

一是要分清管理层次。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：公司对项目经理的管理与项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次问题。在出现项目部和分公司管理发生交叉的情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。施工企业应根据当年的具体情况，适时调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心。二要明确考核指标。即逐级下达任务。所下达的指标必须是在各层次可控制的范围内通过努力能够实现的目标。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要控制在确实足以调动管理者的积极性的程度。

三要适时考核，奖罚到位。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析相结合，做到分阶段考核。考核时间的选择可根据各施工企业的管理特点及特色，或是按日历时间分月度、季度和竣工考核，或按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况做出正确评价，以对下一阶段工作起到纠正、鼓励的作用。待工程完全结束后，应不折不扣地按合同规定及时对责任者进行最终考核，奖罚及时兑现，决不能延期。参考文献：［1］杨俊林：《加强施工企业成本管理对策》，《财务与会计》2006年第3期。

（编辑向玉章）

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