家长制与官僚制

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发布于：2007-12-10

任何事物都有阴阳两个方面来作为基本元素来构成的，如果我们把握了这两点，我们

就可以在纷繁复杂的事物表面看到事物的本质，从而解构它，驾御它。我们要从雷同的企业管理制度表面的，看到它的实际运行的轨迹和真正的规则潜规则。

现在我们找得了管理规则的两极：家长制管理和官僚制管理。只有掌握了组织管理的这两个基本的要素我们才能揭开下面两层迷雾：一是在我国大力宣传家族企业弊端的同时美国确加大了家族企业发展的力度。二是多数人把家族企业和家长制管理相互混淆。把家族企业的改革理解成企业的股份化、国有化、西方化而教训惨痛。何况现在美国公司治理对策也是家族企业成为首选，美国是举世公认的现代企业制度典范，百年来一直被视为“制度文明” 的表率。家族企业在美国经济中扮演着什么角色？如果说“家族企业支撑起了美国经济繁

荣”，你或许不相信，但事实却是如此。在大约80年代中期之前，美国经济的主力军一直是家族企业；直到后来出现了“新经济时代”（又称“知识经济时代”），美国诞生了大批所谓的“最先进的现代企业制度”的公司。老布什时期，家族企业开始备受批判，认为它是“过时的老爷车”，不适宜行驶在新经济的宽阔大道上。克林顿的8年当政期间，美国家族企业进一步“衰落”，代之而起的是“更先进的知识经济企业”。

按传统经济学的观点，家族企业的衰落应该标志着更先进的企业制度的建立和普及，应该推动经济的更大繁荣。但事实并非如此，恰恰相反，美国经济于21世纪的开元之年跌入了低谷，主要原因不是“9·11”恐怖事件，而是美国的“更先进的现代企业制度”出了严重问题，发生了安然之类的一连串公司丑闻危机，美国的“制度文明”不再是神话和真理，人们开始重新审视“到底什么才是现代企业制度？”经过一番考证，经济学家蓦然发现——曾被大力批判的家族企业才是完善的、有效的现代公司治理结构形态！小布什政府于2002年8月4日颁行了一项“公司责任法案”，其主要措施之一就是回归家族化，重新重视家族企业的作用。

家长制官僚制的五个区别

我们讲这个理论主要目的是想给大家提供一个有关于企业管理的思想方法，通过这个理论来分析我们所处的所分析的企业本身的结构、类型、文化，看其中有没有结构以及文化上的弊端；因为找到了弊端才能为企业的改革找到方向，而且这种弊端的寻找方法应是在其没有发生时就预见到它，同时，希望读者能够把这个理论方法真正地运用到自己的企业中、自己的事业发展上。

家长制和官僚制是企业管理中两个潜在的基本原理。我们为什么叫两个基本原理，因为我们知道讲企业管理的比较多，推出的管理系统也非常的多， 如果不参加企业培训的话，我们可以到书店去买书，各种管理的方法实际上都有， 这些管理方法我们如何应用，实际上还是在于你要有一定的应用思想方法，把其中一个管理类型方法应用到一个企业中。那这就涉及到一个管理哲学的问题。这是鱼和渔的区别。从经验的总结上升到理论的提高，从归纳法的案例分析上升到核心理念的把握，从管理模式的堆积到制度背后潜规则的运用。

任何的管理方法都有一个应用的情景，没有任何一个理论它放在任何一个企业中都是可以应用的。我们可以楼列出现在几十年前乃至几百年前提出的观点和思想，但不要认为一个时代的思想理念可以取代前一个时代，而要将其视为对前期思想的扩充和修正。

几乎没有什么理念，不管他有多么吸引人――对于所有的组织、所有的工作和所有类型的员工都是适用的。权变理论认为根本不存在一种最佳的方法来管理组织中的人，也没有一套放之四海皆准的原理，方法只能来源于情景准确的判断，而不是理论本身的好坏。

因为不同的组织企业在规模、目标、和环境因素方面存在着明显的差异，同样，员工在价值观、态度、需要、经验等方面各有不相同。因此，鉴别什么是变量以及那些变量对于理解各种情景模式最为重要的，在这里我们给出两个变量就是家长制和官僚制，要记住他们不是单独的两个理论而是存在于各种理论情景中的两个变量。

过去在管理中和对企业文化的判断中有个错误思想。这个思想主要是什么呢？认为我们一定要找到一个最好的最佳的管理模式，认为我们一定要找到一个最好的最佳的管理模式，一旦找到这个管理模式就能成为治理企业的灵丹妙药。这是一般人和现在管理发展的普遍思想，而我们认为没有这样的万能方法，没有任何一个管理模式应用在任何一个企业中都可以适合企业的发展。那么这种错误思想有一个现成的案例，就是麦肯锡在中国的两个黑色事件。

我们知道麦肯锡是国际第一流的顾问公司。其企业咨询管理所总结的方法，发展到现在管理理论方法已经发展到集成化、模块化。而且它推出来的最优秀的管理体制，是最现代的矩阵式的管理体制。矩阵式管理体制，部门是横向式管理，产品是纵向管理；它认为这样是最科学的管理方法。但是当把它用在实达电脑电子公司的时候，结果这种管理体制，反而带来了实达公司的管理混乱、货物积压；最终使实达从几个亿的净利润，在两年内变成亏损几个亿的亏损企业。那这是为什么？这么好的一个顾问公司，最优秀的一个矩阵管理模式，为什么令实达公司产生这样一个现象？如果你说实达是个别现象的话，我们可以看很多类似现象。比如说康佳的管理，也是麦肯锡拿出一套所说的现代管理方式，对康佳进行了咨询策划。结果推行结果是，康佳也变成了ST 企业。这是我们都知道的麦肯锡在中国的这两大败笔。

在分析失败的过程中，一般我们看到很多的理论家认为麦肯锡没有错，错在中国人素质低：用了最好的东西不适应。到底是麦肯锡的水平低，还是中国人素质低，这个就很难说了。因为我们看到中国的经济增长速度，现在是非常快的，那么好多人都抨击，说国家体制不好，中国人素质低，没有管理水平。但是正是我们这些没有管理水平的人，使中国的经济在快速的发展，而且这种快速发展，让西方国家感觉到害怕！要遏制中国的经济增长。

实际上我们从另一个角度，反过来推：经济增长一定有增长的原因，然后我们推我们中国的企业发展还是有自己的特点的，这种特点也是我们整体经济发展内在的一个原因。那么我们反过来看看世界５００强，有４６％的企业都是家族企业；德国的主要支柱企业，８０％都是家族企业。而我们国内的呼声是什么？我们的MBA 、EMBA 的呼声反而是我们应该向西方学习，学习他们的官僚体制和所谓的现代化管理。

而现在西方在干什么？小布什签署发布一个经济责任法，认为在9.11后，在安然公司事件后，发现西

方现代化管理的弊端，他们却又反归到家族企业。在这里，我们看到、说到的，都是一些现象；在这个现象背后，如果我们真正了解什么是家族企业了，我们才会知道，为什么我们中国有自己的特色。通过对家族企业、家长制、官僚制的概念的分析、掌握，才能判断和了解我们处在什么经济环境。只有清楚的判断我们企业所处的经济环境特点，以及我们个人所处企业的类型，这样才有利于你个人的发展企业的壮大。

过去曾有人咨询过我，问他个人的发展方向。他正在学习，问以后的就业方向，我说要看你个人的特点。有些人的特点呢，性格比较内向，比较专业；有些人是个通才，学什么东西，马上就会，也比较擅长沟通。这样个人发展就有两个方向：企业中有两个基本体制，家长体制与官僚体制。官僚体制比较重视专业人才，家长体制比较注重沟通型人才。如此决定了个人发展方向：要么你走技术老总的思路，要么你走经理人的方向。在企业的选择上，国外的公司，比较倾向于官僚制；国企、民企，比较倾向于家长制。在选择上、择业上，你可以通过自己的专业特点、性格特点以及企业特点加以选择。

这里，我们说得比较抽象，到底什么是家长制？什么是官僚制？大家不是很清楚！所以，我们的大部分时间，要用来把概念阐述清楚。只有把概念阐述清楚后，我们才能真正把它体系化在实际的企业组织管理和咨询时应用它。

作为任何一个对于组织结构和人力资源感兴趣的人来讲，他在企业管理中、咨询中，都会遇到很多问题，如果有机会让你领导一个外资企业，或在新的投资项目部让你成立一个技术部门，你该怎样来组织建设它？如何聘用人才？组建结构？组建一个什么样的结构？在这个部门，需要一个什么样的文化？这是我们要思考的！有些人有思路，有些人没思路。我们可以在管理文献中找到这种类似的很多结构，我们发现所有的结构都看似一样，但是它们内在还是有区别的。也就是说，具体方法我们可以找到很多，但具体用哪个，需要我们有思想方法来选择。这个思想方法基本上就可以用由对家长制、官僚制的研究来提供。所以具体的管理方法不是我们要讲的重点，我们的重点是为什么要采取某种方法！也就是说我们给大家的不是“鱼”，鱼很多：刚才讲了管理类的书很多，具体管理方法很多。我们要讲的是如何使用它――“渔”：怎么打鱼！

也就是说，我们讲的不是归纳法，我看过很多资料，大多数都是把管理的经验和模式作个罗列，也很精彩；精彩是精彩，可是我们发现听过课后，觉得不知道怎么用。很多人有失落感：听起来很热闹，可是没什么用！实际上是：他把工具给你了，但没告诉你如何使用工具。

如果我们很好地学习了官僚制和家长制，就会很清楚地知道我们的企业或组织所处的外部环境，是什么样的经济环境与文化环境。另外，你也能看清你的组织或企业处于什么样的发展阶段，它的下一步，组织结构将会往哪个方向发展，才有利于企业的愿境的实现。

真正掌握了官僚制和家长制的特点，你就能采用、应用现在最流行的管理方法，权变管理方法。如何权变？那就要通过情景管理。情，就是企业内部情况；景，就是企业外部环境。我们如果真正掌握了家长制、官僚制的概念及理论变量体系，就能完全能达到上述目的。

我们理论的展开，也围绕家长制和官僚制来进行。这分两部分，前一部分主要是举一些例子；如何理解家长制、官僚制，及它两的区别与联系。可能后一部分就是我们如何来应用它了。

首先，我们对家长制，有个概念上的理解。家长制，就是对传统上恭顺，对支配的恭顺。浅白的说，家长制的管理体制上以传统为主，尊重传统。文化上也是尊重传统。它对支配者是恭顺、恭敬的态度。这个支配者，可以是领导，也可以是上级，就是真正能领导我们的人，我们叫支配者。在企业中对上层要求绝对的恭顺和服从、不同的人不同的方法的管理形式而不是齐平化，往往人的权利大于规章制度，工作内容和权利责任模糊。 官僚制呢，它的概要是：所有的行为是可计算的，办事情只对事不对人，是不讲感情的，具有严格的单线的层级管理制度，不可越级。

家长制的人员升迁的主要原因，不是主要靠规章制度，是不可计算的。对于一个企业，你的部门销售额达到100万，我把你从部门经理提到副总那这是可计算的是官僚制，如果提升是以第一把手对你的信任关系，来提拔你。那么我们说这个企业即使时是国企也还是家长制。

我们为什么称它为企业的潜规则和内在变量哪，因为可以通过它透过表面的现象看到内在的、潜在的规律。你看到了内在规律，你对企业就有个定位。 家长制、官僚制会派生很多现象，我们对这些现象要理性地认识。反过来，从它的现象，我们也能推出它的体制是哪种。这就有利于我们认识外环境。这是简单地介绍一下概念。我们还要掌握认识事物的思想方法， 不能只讲企业组织结构：它是扁平式管理还是矩阵式管理？我们还要把它放在一定的思想文化当中。就像那种矩阵式管理，到实达，到康佳，带来二者的失败一样，因为它不了解这个企业的文化和中国的文化。

从个人发展的角度来学习这也是我们提倡的，我们讲如何判断自身所处的企业的制度，它是家长制还是官僚制的方法。我们讲的过程中，你就可以设身处地的考虑一下你所处企业和你面对的情景，是家长制的情景，还是官僚制的情景。或者说，你大学毕业，你准备进入家长制的企业，还是准备进入官僚制的企业；可以由此针对你现在的专业方向和性格的培养设定自己的计划和目标。

下面我们就讲两种组织文化体制的五种判断规则。规则一，就是看各部门有无明确的权限，就是看管理的事情范围有无交叉，如果一件事情两个部门都可以管就是家长制的管理方法。规则二是分析机构是否是层级结构，就是说权力支配上是否有交叉，一个人受多人的领导的话就是家长制，而官僚制是一对一的层级领导方式，是按照上下级严格的程序来管理，而家长制不要求严格的层级，领导者可直接领导批评提升最下层职员，往往一个人可以被多层所领导和支配。规则三是考虑和处理问题是从事出发，还是从人出发。 官僚制是切事化的，一切都为了把事情办好，不考虑人的情绪，不考虑人际关系问题。 家长制考虑人的因素，重视人际关系和人的主观能动性，通过提高人的积极性来促进工作。 规则四所依据的规则是不是能量化，是不是精确化，准确化。没有量化，即便有，也模糊，规则的执行量化上靠人的经验而不是计算，或目标方法依靠直觉来断定的就是家长制。规则五，对规则的遵守，靠的是成文的规章，还是靠不成文的传统。

一 管理内容范围交叉

我们首先看第一个，第一个方法就是看部门所管的事情，有没有交叉。比如说，成立两个部门：两个销售部；这两个销售部，没有进行归类：比如一个销售冰箱，一个销售彩电。有的企业对此有明确划分：销售冰箱的部门只能销售冰箱，销售彩电的部门只能销售彩电，这样的企业我们认为是官僚制。如果这两个销售部，销售的地域也不划分，产品类型也不划分的话，那么这个销售部门的管理体制，我们叫它家长制。这种情况有没有？有！比如国企，有的单位厂长、书记明确规定出自己所管的范围；可有的单位，厂长、书记的所管范围，却不是划分的很清楚。我们就知道，那其中有一个是家长制，一个是官僚制。我们先说这种结构，这种结构会对人产生哪些影响，会产生哪些文化现象？我们可以在看一下，如果权利明晰的话，它就可以建立一个效绩考核制度，你的任务完没完成，大家很清楚。这两个部门，都可以销售彩电和冰箱的话，如果冰箱不好销售的话，一个月一台冰箱也卖不出去，这两个部门随都可以不承担责任。

但是家长制可以发挥最大的人的主观能动性，如果其中一个部门领导非常有能力的化他就会创造更大的业绩，而官僚制中他只能买一种产品的话就会影响他的能力发挥。相对地官僚制强调制度健全好追究责任，但是缺乏灵活度；家长制比较灵活，非常适合PC 界等类似的要面对高度复杂、动荡的市场的行业：这些行业产品的新陈代谢更替非常快，只有高层采取灵活的家长制才能适应这种行业环境。现在世界是个大市场，相互间竞争非常大；这种高度竞争，需要高层作决定时所需要的资源相对减少，抉择的速度相对要增加；这就是为什么许多大企业要向家长制转型的一个原因。也就是在企业的高层，基本上都采用家长制。

一个企业结构是家长制，但不一定是家族企业。只是它在事情的管理上有交叉。当然如果两个人领导性格不合，或一个人在道德上有缺陷的话，肯定要产生权利竞争。权利竞争，就会对公司发展有影响。所以家长制的使用，是建立在高素质高道德水平上。

案例：高层家长制权限不明确与竞争

戴尔公司却走上了一段高速发展的道路，年收入从1996年的50亿美元发展到2004财年的414亿美元，登上全球PC 行业的龙头地位——即便是2000年，全球IT 业的普遍下滑也没能阻挡戴尔的掠夺脚步。戴尔保持着创业者形象，总是愉快地笑着接待客人；罗林斯说起话来则谨慎许多。如果说戴尔是个高瞻远瞩的商业偶像，那么罗林斯就是个实用主义者。相应地，戴尔更多地考虑公司的战略问题，他开拓了打印机、企业服务器、MP3播放器等新领域；而罗林斯则稳健地管理着公司的日常运行。用公司员工的话来说，戴尔实际上扮演的是公司精神领袖的角色，比较默默无闻的罗林斯却是实际的管理者。但罗林斯表示：“人们没有意识到，迈克尔和我不是按照各自的头衔来管理公司的。我们关心的是有什么事情该做，我们两人中谁有空去做。”

的确，很少关注公司外部事务的罗林斯专注于精心打造PC 直销，但事实证明他与戴

尔的分工并没有固定模式。2002年4月，在戴尔公司的分析家会议上，罗林斯曾提

出一个野心勃勃的计划：在五年之内，将公司的收入增加两倍，至600亿美元。对

此，就连戴尔都很怀疑，但罗林斯很快说服了他，戴尔在分析家会议上宣布了这个

计划，投资者备受鼓舞。 早在2001年，两个人就已经形成了一种独特的权力安排：在公司所有的决定上，他们都具有同样的发言权。两个人在奥斯汀的总部里共用一间办公室，一块玻璃滑板将这个办公室分成两部分，在《财富》杂志对他们进行的一次访问中，他们甚至异口同声强调说这扇玻璃门从来没有关闭过。许多领导理论家认为，戴尔这样的合作领导仍然要算做例外，更多的组合则是在权力争夺和内部斗争的过程中解体了。但在成功的时候，组合式管理可能很适合一个高度复杂和动荡的环球市场。而成功的组合中，领导人往往需要放弃自我，拥有一个共同的目标，并在成功定义上达成一致。

二 权力的支配交叉

第二个，就是看权力的支配有没有交叉。就是说一个人是受多人领导，还是只是接受一个人的指挥。我们有时到企业，要发些答卷；答卷中很重要的一条，就是你要填出：可以对你行使支配权的有几人。如果是层级制：就是一个人可以领导你支配你的工作的话，那么我们认为这个管理体制是官僚制。如果只要是领导无论大小都可以管你的话，那就是家长制。

官僚制是一对一的层级制，领导方式也是按层级的。家长制是领导可以越级管理最下层的职工。

官僚制，人际关系比较简单，精力可以完全用在工作上；而家长制，容易产生政治斗争和经济斗争。很多人都可以管我，最大的领导都可以管我；反过来说的化，如果跟最大的领导关系好的话，显然，中层领导就管理不了我；它会派生政治斗争，但是它也有优点：它的效率比较高。这种高效率，也会带来企业的快速发展。

比如说一个国营企业，为职工制定了一个纪律：上班时不允许玩电脑、打游戏；正好董事长到办公室办事，发现一个员工在玩游戏，他会怎么做？

如果这个企业是家长制，他会说：哎！你怎么可以玩游戏、玩电脑？扣你三十块钱。如果是官僚制的话，他就不会说这个员工；他会说谁？说那个部门经理。或者根本不说——因为这不归我关我的事！这是官僚制跟家长制在这个角度的区别。

那么从这个现象，我们可以看这个体制是家长制，还是官僚制；或者判断这个领导，他的思路是家长制的思路还是官僚制的思路。同样，对一个部门经理也是这样，这个部门经理忽然发现员在玩游戏呢，对官僚制的部门经理来说，他不会考虑太多，这个事发生了，就该罚你十块钱。但是对家长制里的部门经理来说，他不会这么想，他怎么想？别人都不敢玩电脑，他怎么敢玩？肯定是有个人情关系：是不是他跟董事长有亲属关系？是不是因为他是这个部门的技术骨干？是不是部门副经理故意让他这样，让我以难处理？在这种体制下，他会考虑很多什么？——人际关系。他也会考虑，我批评他，会不会影响他的积极性？ 在家长制的环境里，他会把问题考虑得比较复杂，容易把精力分散。但是它有没有好处？有好处！他会更多地考虑员工的情绪、积极性，能更好地调动员工的积极性，使之达到最佳状态。

同样，一个家长制的总经理，他会认为这都是他家的事，员工在浪费资源，当然要当下采取严厉批评。它会产生很高效的机制，但是它有没有弊端？有弊端。但是我们说，这种体制，会发生什么现象，我们如何避免？以后要讲，一个制度，如果产生一些负面现象，我们如何通过制造企业文化，来遏制这种负面现象。

我们发现共产党是最有办法的，它知道自己组织结构有什么问题，因此它就经常搞“整风”！它不会改体制，但搞“整风”来处理制度上的问题。

我们企业也要搞整风运动，要搞文化；但是怎么搞？――你要预测到你的企业必然要出现的弊端，这绝对跟人的教养没有关系。我们往往把企业的问题放到总经理身上：你搞不好，我就换一个人；换一个人，也还是这样！我们就知道，是结构产生了弊端，并不是人造成弊端。这是我们从权力支配上来看。

另一个现象是，既然谁都可以管我，实际上对晋级制就没有明确的量化了。我科级领导可以直接提到部级领导，可能不需要一步步一级级的上来。这就带来员工对自己发展方向的定位问题：更多地重视人际关系和自己的教养。 升迁可能不是看你的政绩，而是看你的教养；教养是一种门面，教养发展到最后，可能变成认同虚伪和虚假。

对于官理人员的晋级，如果在官僚体制中发展，可能很慢。但你只要付出，就能得到回报，一步一步地发展上去。在海尔集团，它的晋升机制就很慢。这就是官僚制，一级一级地向上升。有些企业，就是家长制，你表现得非常突出，可能就把你从员工直接提到经理位置。这是一个很好的现象，把非常突出的人才作用发挥出来。很明显，海尔就留不住很精尖的人才！海尔的人才都是中等的，自己一步一步地发展。这是它们各自的优缺点。

在家长制的体制中，有可能产生很强烈的政治斗争和复杂的人际关系。有时判断一个人，他的工作好坏，并不是容易判断的。比如说，他的销售额是10万，另一个100万，我们知道，100万的人肯定工作能力强。但有时，并不是在10万和100万之间比较，而是在90万和100万之间进行判断。――很难分清高低！这时候，就会出现政治斗争。谁跟高层的关系好，或高层对谁的印象好、印象深，谁才能得到晋升的机会。这也就会出现有些人不会主动地服从顶头上级领导，而是往更高层看；因为更高层的一句话或印象，才决定了你的升职。而你的现管，他只能造就你的业绩，业绩没有用，最重要的是有没有教养，领导信不信任你。这样就会造成他跟现管的矛盾：他不会很好地听从第一级领导的话。这会对整个企业的效益产生影响。

比如说是广告设计、服装设计，它比较需要高精尖的人才。那么你应该设计家长制，有利于高精尖的人才发展。如果你的企业是制造企业，注重产品的质量，你不需要高精尖人才，你只需要中等的人才在你企业发挥作用，那你应该设置官僚制。

我们来看一个案例，李嘉诚是个家族企业，但他的管理方法是按官僚制来管理的。为什么说他是家族企业，却按官僚制官僚呢？他的影响力只渗透到董事会。日常的经营管理则交由职业经理人打理。李嘉诚的" 企业家族" 就是一个成功范例的官僚制的管理。

只对所投资的个公司进行财务监控。也就是我们刚才所说的，他的责、权、利明确了。不管你企业人的素质怎样，反正企业监督机构在这里，就放心。它是层级制的，李嘉诚到他任何一个企业中，如果发现谁偷盗东西的话，他会不会管？他不会管，对不对？因为他的管理方法是只渗透到董事会。

案例：正泰公司， 公司产值已 42亿、全国第7大民企的“正泰集团”老总南存辉不讳言自己是企业“创始人”，10个股东占50%的股份，自己占有27%。5个副总裁3个是亲戚，2个是负责技术的朋友。南存辉对此并不急于改变，他认为家族成员控制的企业并不一定是家族式企业，同时不是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。1994年，南存辉为了卖东西给美国人，就组织了企业联盟，有30家成员企业。结果南存辉发现自己做了冤大头，抓管理整抓了5年都没用，有的成员企业将不是指定的产品也贴上“正泰”标签以次充好，有的做假账骗利润，有的拒绝自己出钱技改。“我是笨蛋吗? 一年我只赚100万，你让我花150万技改？”怎么办？南存辉把成员企业主拉到雁荡山开会，讨论“合好还是不合好”，最后决定统统合并。首先正泰开放股权，让这107名“山大王”全部成正泰私人股东。 待统统合并后发现， 可是，因为怎样都能分红，自己小企业管不管都无所谓，又造成另一个弊端：因为家长制权力界限模糊，业主可管可不管，这些不是法人的管理者，开始拿手机摸香烟，不问事。。对此，李总只好用政治手段：搞企业合并，方法之一是3个差不多的公司合并，借口是减少财务部门和监督部门的膨胀。实际是削弱这些企业领导的权力。三家合成一家，谁来当新的企业的领导谁当头大家都不服气，好，统统调到总部，另派经理人目

标责任制承包。。这三人到公司，每天不用干什么。而这些人又闲不着，经常对经理人指手画脚；甚至越过经理人，在企业中安排自己的亲属；我们知道这种越级行为是家长制的东西，这造成管理人才能施展不开，使企业处处遇到瓶颈。后来又想个办法，把这些人召集起来开会，定一个规矩：我们这些人，每个人的意见只能到达董事会，再由董事会下达到经理人；不允许任何人越级直接找经理人发号事令。之后，这些企业的运行才走向平顺，而且正泰公司的发展始终非常成功。

正泰公司，它是先由一个松散的企业联盟，变成家族企业的模式（带家长制的性质），再发展成官僚制的层级制的管理方法：股东意见只能反映到董事会，董事会再管经理人。经理人再管各自企业。过去我们可能以为要玩很多权术，才能管好经理人，其实不是的！在这里有个提议就是：高层跟中层的关系，最好是形成官僚的层级制而不是越级制；这样有利于大企业的发展。

为什么利于大企业的发展呢？对于小企业来说，自己的精力能力足以管理；但企业真正要发展了，作为管理者个人来说，以人管人，真正的精力是不够的；还是要用制度来管理人，这样才能把自己精力用在最重要的方面――用在决策和新的资源项目战略上。

以上，我们是举例来说明，权力的层级制与家长制、官僚制的相互关系：是可以越级的，还是层级制？ 宝马公司主要的股东，是属于家族企业。在宝马公司1997年亏损时，家族出面，只用8个小时就把总经理给辞掉了。我们知道欧洲人作事，还是讲规则与章程的；但是在高层管理上，绝对不是象我们想像的那样行动缓慢。正因为它是家族型的企业，问题才解决得如此快捷。但在平时，它绝对是放权的；作为股东，从不参与经营管理。这才是很好地做到了权力的应用。只有在关键的时候，才拿出家长作风：直接快速果断不按程序来办事，把总经理弄走。其它时候，他们家族，根本就不管宝马的管理。甚至连我们许多人，根本就不知道宝马是家族企业。这方面，它隐含的比较深。

三 工作动力出发点

我们看第三的方法：工作动力。作为工作动力来讲，无论是调动职工积极性与提高市场率，都有两个思路：处理问题，是从事出发还是从人出发？

官僚制的管理方式，是切事化，不问你是谁，不考虑人际关系；不问人，只看事！家长制呢，考虑人的因素，注视人际关系，从调动人的积极性来提高效率。官僚制是通过企业的制度改革、效绩关系、完善企业流程，来提高企业的效绩与效率。

如果企业是产品消费型和服务型，象酒店、旅游业，包括销售业，比如各个大超市，都是走家长制的思路，提高职工的积极性，带来企业的效益。包括国外的服务性的公司，都是走这条路子。

对于非产品销售性的、生产性的企业，大部分是走切事化的路。两种制度各有优缺点。比如：官僚体制这种切事化，可以快速解决很多问题，能带来很高的生产率；但是，因为不太讲人性，会带来员工比较高的流动性，也会带来对客户的冷淡。这是由结构产生的人事上的现象。如果重视人的话，应依赖员工的素质与教养；如果你雇佣的员工他没有素质，你用什么办法，他都不会满意也不会作好工作；但是现在社会上的这种人，大部分在用人过程中都的筛选掉了。这种制度，一般对员工要求都不是很多。比如“宜家”超市，在欧洲已经超过沃尔玛了，有500家连锁店。职工来了之后，没什么规章制度，只给你发个小册子，有九点，你记住就行了；其它，要看你们之间的相互配合相互管理的情况。宜家发展的非常好，因为它要面对顾客的，要很好地面对顾客，就需要职工有好的心情。

案例：Ａ＆Ｗ啤酒店

维拉德·马里奥特1927年在美国开设了第一家Ａ＆Ｗ啤酒店，如今已经发展成为全球性的连锁酒店。维拉德·马里奥特当初制定了一套简单的用人哲学，归纳起来就是：“发现、雇佣、培育、善待如同家人。”老马里奥特的这套理论一直沿用至今，其子接管家族企业之后更是将这一用人哲学发挥到极至。“９·11”恐怖袭击事件发生后，美国酒店旅馆业陷入困境。时任CEO 的小马里奥特仍将集团北美分部雇员的辞退率控制在1％以下，并保留了医疗健康福利，即使每周只工作18个小时的员工也可享受。在酒店业整体下滑的环境下，员工有更多的热情与精力，马里奥特家族经营的酒店却提供了更好的服务并创造出了更高的利润。

国外家长制管理的成功案例

诺基亚手机业的成功

家长制具有很大的灵活性，和可调整性，在创新业和竞争激烈的更新产品业具有自己的优势。诺基亚的手机制造企业制度证明了这一点。

我们分析企业的员工是受制度性管理还是人本性管理，也就是我们不看组织结构形式，而是看它的支配类型。可能每个单位的组织结构都类似，但是他们的背后潜在的支配形式却是不同的。当与诺基亚的员工交谈时，他们谈到自己喜欢在该公司工作的原因大多很相似：对员工个体的尊重、提供个人成长和承担责任的机会、团队精神、家庭式的感觉、创新的自由和极少的规章制度，很少甚至没有层极结构。“当你加入诺基亚时，没有人给你十分明确的工作说明书。”公司的一位市场关系经理说。“你不知道自己的老板是谁。所以你会处于一种困惑当中―――而且这种状况不会消除。你不得不去适应他。”诺基亚以自己能够吸引到那些能力处理模糊层面的员工而感到自豪，然后，公司不断强调灵活性的重要性，并以最低的正规化来保证他的实现。

为了推动公司创立家庭式工作环境的理想，诺基亚提供了相当丰厚的福利方案和服务来帮助员工维持工作与生活的平衡。这里有上班时间开放的桑那浴、24小时体操房、公司资助的工作餐，并且每个区域都配有一名公司医生。远程办公方式也得到了广泛应用。尽管诺基亚的总部设在芬兰，但公司的沟通部主任却生活在苏格兰，设计部主任在洛杉矶工作。

可以看出，对个人的尊重，极小的规章制度，没有明确的工作说明书，没有层极结构，处理模糊的局面，家庭式的工作环境，丰富的福利，这都是家长制管理的特点，他使诺基亚具有了创造性和活力，能更专注顾客，更符合顾客的需要，更迅速的回应这些需要的变化，

管理层的这种支配方式被证明是极为成功的。诺基亚现在成为金球领先的手机制造商，占有35％的全球手机市场，年销售额达到281亿美元，税前利润超过31亿美元。

毋庸置疑，诺基亚的成功一部分要归功于在正确的场合做了正确的事情。不过摩托罗拉和爱立信也具备了这些条件。那么如何解释诺基亚的傲人业绩呢？大部分答案是，诺基亚采取了家长家庭性的人性管理与文化。

现在非常流行的保住人才降低人员流失率的理论探讨，我们提出的方法，就是形成拟家庭型的工作环境。我们知道电脑业的大公司明基公司，它的办公室以及办公环境，从来不会向我们想像的那样，一格一格的电脑桌隔断，那是什么样子呢：是在办公室摆设沙发、咖啡机，甚至弄个沙滩排球场；其实明基公司给员工的工资在IT 行业里比，不是很高只是出于中上等，但职工觉得在公司呆着比在家里还舒服，在这里不仅环境好而且人和人的关系也很融洽；我们知道在IT 行业，人才的跳槽频现，而在明基公司这里，人才的流失和跳槽率是最低的。为什么会出现这种情况呢？我们刚才已经讲过了，因为家长制最注重调动员工积极性，高端人才容易留住，非常适合用在产品代谢非常快的行业，电脑业就是这样一个行业。

无论怎样，对职工素质、教养的提倡，都是家长制企业所强调的。而官僚体制，之重视他的专业水平。因为它的制度决定了如此，一个用制度来约束，一个用道德来约束，这就是切事化与非切事化的不同。

在官僚制下，用的是且事化，无论是谁，都要照章办事。

非切事化，是看人，不是看事；如果只看人，不看事，容易导致政治权利的应用。政治权利的应用往往出现一些特点。如果是切事化管理，处理任何事都是合理，理性化的指导方向：只要这事合理，人人都要这样去做，都要遵守。如果在家长制中，友情跟感情的作用更大，因为他要看这个事是谁做的。因此，会产生更重要的权术：友情、结盟、商议。而官僚制，大部分要用到：权力和领导。因此，官僚制与家长制的工作重点也是不同的。

应用这个理论，可以拓展一个新的概念，融合了现在的“职工满意度”的要求；现在有种理论，快乐的员工就是高效率的人，认为只有员工快乐，他才能工作好，才能出最大产值。这事家长制的特点。如果你作为一个经理，企业制度是家长制，那你的工作方法就是塑造职工一个好的心态和好的工作氛围。如果在一个家长制的企业中，你经常订些规章制度的话，反而带来企业效率的减慢。这就是为什么有些“空降兵”的管

理方法，在国内企业不成功的原因！所谓空降兵，就是只了解美国的官僚制的管理体制。

大型连锁店“喜来登”初期发展非常很好，老总上美国去学习之后，觉得美国的管理制度好 。结果，从美国聘一个经理人。这个经理人给职工定了300多条行为规定，这些规定不仅让职工没有积极性了，干什么都没劲。而且老总家庭内也造成矛盾，最后，企业解体。你干你的，我干我的，自己干自己的。她呢，差点自杀。当时，她也拥有几千万的资产，却搞的差点自杀；谁造成的？官僚制及“空降兵”造成的。后来，她觉得不行，又用个国内的经理人；然后打造职工积极性，让每个员工都可以学习、都很高兴，每个员工生日时，她还去，去喝酒（是位女老板）她现在发展得很好。她就说空降是不行的！

空降兵为什么不行？是不是职工素质低，用不了那么高的管理制度？不是！因为在家长制的文化中，就应该以提高职工积极性来提高企业效益。它的结构决定了文化，我们管理职工也应从这个角度出发。这是家长制的特点。

案例：星巴克咖啡的家长制管理

星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化(内部) 。星巴克对自己的定位是“第三去处”，即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。

与大多数企业不同，星巴克从不强调ROI(Return for Investment)即投资回报，却强调

ROH(Return for Happiness)，即快乐回报。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得ROH 的最重要手段。那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的家庭文化的呢? 首先，领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任，就是去国外的星巴克巡视的时候，也会与店员一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子；

其次，每个员工在工作上都有较明确的分工，比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙不过来的时候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性地强化训练的结果；

第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图(星巴克总部) 接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。

在官僚体系中，正好反过来：高产出率的员工就是最快乐的员工。为什么这样说呢？因为官僚体制中奖惩制度非常明确。你今天生产100台机器，我就奖励你100万；生产50台机器，就奖励你50万。在员工概念中，只要有高产值，就有高收入，我就高兴。官僚制的特点就是可以提高满意度。如果你没有完成任务，我也不会考虑太多，我就扣除你的奖金。就是不去考虑员工的态度，完全从规章制度和定量的体制上来达到提供生产率的目的。这种官僚制的应用，也是有范围的。

在瑞典，有个经理，到被聘请到邮政系统来提供企业的创造力，这个系统有三万多职工。他一看企业管理规则有1.6米高，他改革的方法，就是把这些规章制度减掉，自然企业就有活力了。 制度变了，职工的

积极性和创造力就会提高。它是重视前面那个因，自然带来后面的果。而职工都来搞培训，搞拓展，锻炼创造力；如果制度不变，有创造力也没用。但能不能走极端？我们要分析，邮政系统，更适合官僚化，它需要准确的投递。如果他把官僚制度减得太少，最后也会带来混乱。所以说他是去治病可以这样；而真正在邮政系统，以及需要精确的系统：生产系统等，实际上适合官僚制，这是从制度上讲。

我们的企业，有财务部、生产部、广告部、经营部、策划部等，我们要划分，哪些企业（部门）适合官僚制，哪些企业（部门）适合家长制？ 如果你了解了家长制与官僚制后，就知道，啊！这个企业，我要搞活一些，少订点制度，或者人员之间怎样搭配，正副经理之间职责划不划分清楚，你都可以根据你部门的情景，你的部门性质，有一个整体的大思路。然后你可以随意在你的企业（部门）中，拿一个体制来用评价它 附合家长制还是官僚制。

你也可以把所有的管理制度进行划分：哪些管理理论属于家长制的，哪些管理理论属于官僚制的。比如矩阵式管理体制是属于官僚制还是家长制？大家知道吗？矩阵式管理体制其实是有机制，但是倾向于家长制。什么叫矩阵式管理体制？就是这种情况，比如我们学校有各个专业，各个系科，个系上面还有研究生部，还有博士生部、研究生院，都可以管你。你一个人，是受两个（以上的）部门管理的，就是符合家长制的第一个条件了。比方有两个车间，一个生产塑料元件，铁制元件；另一个是组装车间，这是生产模式；按道理是官僚制；但是还有产品性，上方还有冰箱、彩电、电脑三个部门，部门也可以管理车间，因为对方生产自己的产品。所以这个车间主任有两个部门来管，一个是生产系统的上级，另一个，可能是电脑部的经理。

矩阵式管理协调新产品的生产比较好，所以说是现代化的管理方法。它可以通过电脑平台达到管理。但这个方式，对中国现状来讲，会造成权力斗争：我这个车间，既要生产旧产品的部件，又要生产新产品的部件，在具体生产过程中，我要看上面冰箱、彩电、电脑哪个部门跟我的关系好；如果都下订单的话，我肯定优先生产跟我关系好的那个部门的产品。而且还很有理由，你要是说我没有生产好，我会推到上级部门身上，中间就会产生资源分配上的权力斗争，这种斗争也会造成整个系统的紊乱。

当初的“实达”与“康佳”，在执行麦肯锡的方案时，出现的就是这个问题。对这个，他们归结为中国人素质低。我觉得这不是中国人素质低，反而是他们没有看清文化背景。也不是说我们中国人要补的课太多，而是麦肯锡需要补中国本土化这一课：他们不了解我们中国文化。

这是我们所讲，两个制度，对调动员工积极性与提高生产率的角度是不同的。这还是要分不同的情景模式，就是说不同行业，存在不同的特点，要通过行业来判断，来制订规则。

前面曾讲，美国有一个新的价值观，为什么拿出这个价值观？因为在９．１１后，美国的旅游业受到很大影响，酒店业自然也大受冲击。所有服务业利润下降，可是也有例外，一家家族企业利润反而上升；因为非常特别，美国国家经济理论研究室开始研究它，为什么经过9.11，它为什么利润没降低？发现所有企业在利润一降低，都开始裁员：理性啊！客人少，用不了那么多服务人员；按经济理论讲，就要降低成本。这是非常理性的，也是非常官僚化的。但这个家族企业不这样，就是在这种情况下，他仍然不减员。而且，这家企业从1927年起，就有这样一个理念：善待员工如同家人。这自然带来员工更高的热情，这种热情也就成为该企业的强文化，家长制的强文化；这种强文化，实际上比订的规章制度还要好。这非常有利于服务行业，因为只有员工心情好了，他们对顾客才好。这也就是为什么，家长制的文化和制度使大型服务业，如沃尔玛等大型超市、酒店，包括一些IT 行业快速发展，从而受到推崇的原因。

另外在加入WTO 后，竞争更加激烈；而竞争激烈，使家长制短、平、快的管理模式的优势更加凸现。因此现在不提倡企业航母，航母太大了；如果大了，就得用官僚制，否则管理不了。现在提倡企业舰队，我们每个企业都按一个方向走，但分成不同的子、母公司。有自己的法人，会根据自己情况，让家长制的成分更高些，这样更有利于竞争。

四 规则是否是标准化的

我们看第四个，前面分别讲了“事情是不是交叉”、“权力是不是交叉”、“工作动力是以人为主还是以事为主”；下面我们讲：规则是否是量化的，是不是标准化的。

在官僚之中，它都是讲程序化、量化。家长制，基本上没有量化，也没有程序化；执行是靠人的经验，

不是靠计算。有个最出名的一件事，就是我们跟美国合作发射一颗卫星。美国工人给卫星上螺丝，一定是躺着，以一定的姿势拧螺丝；中国的工人看着发笑：效率太低！你看我的，蹲在那儿，两分钟就拧完了。开会讨论时，还说美国人效率低，拧螺丝还摆什么姿势啊；美国人说，我们是按程序做，只有躺在这，按这个角度拧螺丝，它的扭矩才是最合理的，这种扭矩使螺丝、螺母镶嵌的最好：在火箭发射震动时，不会脱落。中国人就想，我们怎么没有考虑到这点，光考虑效率去了。这就说明，中国的家长型文化还是很多的。

作一个对比，我们就知道，在一个行业需要精准时，就要讲程序化。象上面那种情况，很可能就是因为一颗螺丝宁的角度不对，火箭就上不去了。咱们国家有一次发射火箭，全国人都看着，叫：发射！结果没有上去。我有个酒泉的朋友，就知道是什么原因没上去的：旁边有民工在挖沟，把电缆挖断了。不是技术问题。这实际上是在程序化上出了问题。所以有的行业绝对要搞程序化。

比如潞安集团在北京飞机维修厂，有一次国际相关的机构把他的资格认证取消，就是因为员工的行为跟国际的规范、国际的作业标准有出入。我们的员工经常可以把一些过程忽略，尤其是在基层操作，他的技师是听声音就能够知道发动机是不是处于正常的运行状态，所以说他是凭经验去控制，而不是凭规则和流程去控制，这样的话就可能造成一些安全隐患，不是官僚制的程序化和量化，就不符合机械行业维修的对官僚制的要求。

现在好多人爱讲知识管理，觉得挺新鲜，其实没什么新鲜的：就是把人的经验变成一个理论，变成一个模式化的东西。就是人员聘用最大化，好比说，你这人有经验，你来工作，我把你的经验变成一种模式化的东西；即使你走了，也没关系。对不对？已经把你的智慧显化了。

惠普走的就是这条路，惠普也是家族企业，它也提倡调动员工的积极性。但它更狠的一招，是让你的经验系统化：人走可以，但把灵魂留下来！实际上，这也是官僚制的管理思想，这种思想不一定要用在制度上。就是说，家族企业如果把管理队伍的经验知识化的话，也相当于在走官僚制的方向。所以我们可以通过判断规则是否量化，是不是精确的，来确定企业的性质。当然，它有很多优缺点。

规则权限数量化，有利于静态环境。在环境变化不是很大，市场基本稳定，产品也稳定时，我们可以进行程序化。而家长制这种非量化，靠人的经验，有利于动态的环境，适合高竞争，有利于改革和和提高灵活度。比如说电脑，它基本元件生产是集成化的，比如是大批量生产芯片和机箱，但在销售上，实际上是个性化的。顾客需要什么样的机型，而且机型也在不断更新，市场是竞争和动态的。因此，电脑的销售途径基本上都走家长制的路子。我们看华为，它也是两个体制，它的内部管理，都是官僚制；但它整个销售队伍管理，都走的是家长制。这是没法量化。比如，销售部门来报销售费用和活动经费，报5万10万100万都可以，它没法设定一个界限，而计划部门，科研部门，报费用，一年只能5万，不可能超过这个界限。它是个很量化的概念。量化不量化，取决于市场和员工情况；包括你企业适合灵活还是不灵活的模式。如果你的产品适合很准确的批量生产，那么就需要量化。如果产品需求灵活，应对客户比较多，就需要用家长制。

在这方面，诺基亚作得比较好。诺基亚是个大型的公司，跟它竞争的公司，摩托罗拉也是家族企业；诺基亚还不是纯家族企业，但诺基亚采取的是家长制的管理方法。到诺基亚来工作的员工，都不会给你企业的规范，甚至不告诉你，你归谁领导。到那环境中，你得自己琢磨该干什么，造成这种文化。在这种文化里，谁管理自己不知道，也就是谁都可以管自己――权力有交叉。不知道自己干什么，当然别人干的自己也可以干――事情有交叉。而且没有量化。但是，诺基亚的员工在工作中都干得很好，它的产品很适应顾客的需要。所以诺基亚的到飞速的发展，远远把摩托罗拉抛在后面。它是欧洲的家族企业，，而摩托罗拉也是家族企业，但管理体制走的是事业部门化。事业部门化就是官僚制。所以我们看，家族企业不一定就是家长制管理，国有企业不一定就不是家长制管理。诺基亚实行的管理体制，正适合手机激烈竞争的市场特点；对顾客，可以造出很多人性化的手机；它的产品质量、利润，都在世界的第一位，甚至还创造了诺基亚的文化。那我们看这公司谁管理？没人管。正是因为没人管（科技行业的人，基本上都是高素质的人，没有高素质进不来，这是高素质的保障）才能发挥出高效率。如果没有高素质的保障，这样管理之会带来混乱。因此，管理中还涉及企业文化与员工素质的关系问题。企业想搞高质量的家长制式管理，必需要有高素质的人为基础，否则，只能搞官僚制管理，靠量化的制度约束人。

案例：善待员工，公平待遇

沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。

这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。

五 章程与传统

第五个，对规则的遵守，是靠成文的规章，还是靠不成文的传统。对于官僚制来说，什么事都要下文件的。家长制是一拍脑门，行！你说这么干就这么干。 判别一个企业是不是家长制或官僚制时，这点很重要。比如到一个企业去，什么是都不发文签字，都是领导说了，就照着领导说的做了，那它基本上就是家长制。

实际上，官僚制更注意文件和数据和记录。对于家长制，主要重传统，更重视影响力。一个决策如何做，它不看决策的理念或数据，它看这个人的影响力。这人的影响力大，我们就听他的，这人影响力小，我们就不听他的。这种现象有优点，也有缺点；官僚制这种全按规章制度办事，往往造成决策的理性数据化，决策都需要找很好的证据来证明自己正确。家长制往往只看这个人的预见力，他说咋做就咋做，往往不重视数据，而应用直觉来判断。但有时作战略决策时，往往没有多少数据，大家都有这些数据了，就不用你做决策了。决策需要直觉和个人判断。

所以说，家长制在高层决策上，有它自己的优势。官僚制，在中层有它自己的的优势。下面的部门经理要说什么，得有理有据才能说清楚。但在高层，你要想找到理论依据的话，可能时机已经过去了。因此，对管理制度，我们要放在具体的环境中来看，才能看出它的利弊，而不是说它的好坏。我们一定要说家长制好或官僚制好吗？或者是家长制比官僚制缺点多吗？不是这样的！

企业处于发展初期，为了降低成本，提高竞争力，用家长制管理最优秀。在发展市场时，就用官僚制把经验变成程序，官僚制在发展；发展到市场饱和后，要进入新领域，你又要引入家长制的管理。这在下面，我们还要详细讲这个问题。

下面我们总结一下五种判断方法。第一点，是事情有交叉：责权利明确与否。第二点，权力交叉与否，是否层级制：是一个人管多个人，一个人受多个人官僚？第三，在工作制度上，是考虑人的因素，调动人的积极性，还是只考虑事的因素？第四，制订规则是否量化？是否精确？第五，家长制是按传统来办事，没有明确的文件；官僚制是责权利明确，一个事情就是一个部门管。权力是层级制的：一级管一级，不存在越级现象。官僚制工作还是以效率为主，切事化，不考虑人的因素。制订规则的法律依据都是量化的、精确的，而且是形成规章制度条文的。

有的事情和事物，我们看似官僚制，实际是家长制。比如，制订法律，如果你偷了我的计算机，可以判你2－10年徒刑。看着好像成文了，但实际上是家长制的东西。为什么？2到10年， 2年也能判，10年也能判，这个东西怎么把握？这里就会产生很强的人情关系、人为因素，如果用人的因素来判断，就不是程序来判断了。这就是很明显的家长制的特点。在法律建设上，如果避免人为因素，就必需提高法律的精准度。

在企业也是这样，企业的罚款也是这样，部门条文规定也是这样，好多规定都是模糊的，就会造成家长制的文化，当然好不好，要看你的企业是什么样的。比如现在聘你到某个企业当总经理，你有几种方法管理；一种方法，自己干过，就按自己的老方法、老思路来管理。如果董事会，选你选对了，正好也管理好了，这也可以算成功，但这种成功只能算瞎猫碰到死耗子――－好你的管理风格跟这企业的文化一致了。如果用权变的方法管理，就要分析它是什么样的制度，它发展到了哪个阶段。如何来管理？这就是我们讲的权变管理的方法。

学了五种体制的潜规则，就掌握了权变管理的主要变量工具，你就能很快明白企业的优点与弊端。 你现在应该掌握这个方法：如何设置事，如何分配人，如何分配权力，如何分配资源，如何调动积极性――大的方向应该是很清楚的。然后你可以在各个管理学说上根据这些变量特点进行嫁接，完成整个设置。比如让你成立广告部，让你成立一个财务部；你就应该清楚广告部倾向于家长制，财务部倾向于官僚制；广告部中

权力的设置跟财务部权力的设置肯定不一样，这样，采取哪种形式的制度制定人员管理，你的思路应该是清楚的。

在过去，普遍是一刀切的方法。如果我采取官僚制，一切都是“没有规矩不成方圆”，结果广告设计部也是责、权、利明确，好！这下，这帮搞艺术的， 你让这些搞艺术的成天刷卡、坐班，会使他们没有灵感，作不好设计工作。

如果学习广告部采取家长制，比较灵活、弹性，财务部也跟着弹性或职责模糊，会计、出纳职责不清，就会一个人把你的款提跑了。

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