加强集团化管控.加大专业化力度

加大集团化管控力度、加强专业化管理支撑

――――浅淡集团化项目管理（孙传军于2009年1月）

目前，由于企业战略发展的需要，集团公司内投资项目数量多，投资大、地域分布广，大型项目同时建设，集团各项支撑特别是人力资源支撑显得捉襟见肘，集团对项目的掌控也越来越薄弱，近年的一些大型项目均出现了进度延误、投资超标、项目建设未达到预期成果，公司领导也敏感的觉察到项目管理的力量有待加强，年初搭建了新的项目管理班子，项目管理部也在新班子的领导下，加强了集团化项目管理的管控力度，加快了集团化项目管理体系建设的进程，目前集团公司内大型项目――海丰水泥项目、海丰99％碱项目、天蓝后续技改项目、彝良电石项目、型焦项目、煤矿项目等都在集团化项目管理的思路下进行良好的运作，项目信息管理、投资管理等都较以往有较大的改善，取得了一定的阶段性成果；但由于集团项目管理人力支撑不足、素质参差不齐、集团化项目管理的流程制度仍然不清晰、集团化项目管理的思路没有深入到每一个项目建设人员，项目建设过程中仍或多或少存在着一定的有待完善的地方。本人自2003年进厂，一直从事项目建设和管理工作，历经了公司内项目管理的初步探索、初见成效、遭遇挫折、重新搭建等各个阶段，也不断在思考集团化项目的方向和策略，以下是个人针对目前集团化项目管理的一些拙见：

一、 加大集团掌控力度

目前集团公司成立了以项目管理部牵头居中统揽的集团化项目管理体系，并取得了一定的成果，项目管理步入集团掌控的正轨，但由于项目的地域和领域都越来越广，项目指挥部与项目管理部的协调也与指挥部领导对集团化项目管理的必要性和认知程度密切相关，集团化项目管理的成效和落实程度也就参差不齐，

个人认为集团化项目管理的掌控力度方面还有以下方面有待加强。

1、 加强技术风险的论证和审批工作，从源头上规避项目风险；目前公司为了完善产品结构和盈利模式，新上的项目绝大多数是新工艺、新技术，公司现有技术人员没有相关工艺路线的经验人员，绝大多数依靠技术转让或全权委托设计，这也项目建设带来源头上的风险，由于技术来源的途径不一,且基本上由各分子公司的负责人或团队在负责联系和考察,集团参与的部门仅为职能管理部门如:法律、交易或者由某一技术分管领导，绝大多数技术提供方不会有详细的图纸或书面资料,项目的技术论证就缺乏多层次的、多专业的推敲和讨论，建议各分子公司申报涉及新工艺、新技术的项目或技术优化项目时，除各分子公司提交详细的项目技术来源、考察、分析报告外，集团公司应组织相关的技术部门、各专业技术带头人、项目管理部门组成联合小组进行考察或论证，将项目的原始风险降低到最小。

2、 加强项目人力资源的集团管控，专业人员由集团公司专业管理部门统一配置；目前集团公司内的项目基本上由项目负责制，即项目指挥部全权负责项目的人力资源组建和配置，这给集团项目管控带来一定弊端，如项目组成员或专业组人员，都是根据指挥部领导的喜好，或者他所了解的专业人员进行配置，这就导致了一些项目由于指挥部领导对各专业人员的素质了解不够，或者根据个人的主观判断来选择项目组成员或专业管理人员，部分项目专业组负责人由非本专业人员在担任，或一人在项目中身兼多职，使部分项目的某些专业支撑严重缺乏，导致项目目标未按计划完成。因此，建议集团公司各专业管理归口部门，负责各个项目相关专业的人力配备，只有各专业归口部门才对本专业的人员素质有较深的了解，根据集团公司内当下项目的难易程度、重要程度或者项目人员的个人自

身情况（如住址）等统一安排项目专业人员，为各项目的专业管理提供足够的人力支撑。

3、 加强过程管理制度流程的统一性，使项目过程管理成为“日常运作”；目前集团化项目管理的体系正在建立，在集团项目管理大的框架形成后，各专业应根据各自的专业情况，形成集团项目管理体系下专业管理的体系，现在的项目管理制度流程，各个指挥部都在编制，各个项目的运作流程、管理制度都不一样，有的项目专业管理运作程序繁琐、复杂，不利于项目工作的推进，有的项目专业管理运作程序又过于简单，谁都在签字，谁签字都可以生效；特别是专业化较强的专业如土建、安装、电气等，各专业管理部门可以形成一套适用面积较广的项目专业化管理制度和运作流程，在过程管理中形成集团内统一的模式，如隐蔽、设计变更、现场变更、质检资料等明确到底该谁签字，不同的范围签到那个层次才能生效，并与审计监察联合，凡是不满足要求的就一律不予认可，使过程管理更统一，也更利于项目专业管理人员的考核和评价。

二、 加强专业管理支撑

1、 加大集团化项目管理过程中专业管理的管理权重，目前，公司的33个专业管理归口部门和分管领导已经建立，如何让专业管理在集团项目管理中发挥更大的作用是项目成败的关键。以往的项目管理，专业管理人员过多的局限于实施，仅在工程的取费方式、专业管理等领域发挥主导作用，管理领导仍然主要负责任务的安排、施工单位的选择，实质上主要施工的长处和弊端，施工单位过往类似工程的施工情况，专业管理人员或负责人有更清晰的认识，因此，建立集团项目管理更要侧重于专业管理，加大专业管理在项目管理中的权重，指挥部以专业任务的形式布置给专业负责人或归口部门，专业归口部门从项目的资源库中

选择适合条件的承包单位组织进行招投标工作、任务分配工作，以便项目管理中专业管理的支撑加强，也便于集团公司对项目的掌控；

2、 建立集团统一的项目专业管理资源库；要实现集团化项目管理需要多部门、多专业、各种项目资源之间相互的配合，在这里谈的资源主要包括：项目管理的人力资源和外来施工力量的资源（施工单位），而目前由于公司战略发展的需要在不断扩张，如何最大限度的利用现有的项目管理资源，搞好项目，就需要建立专业的管理资源库，根据各个项目的特点有针对性的提取这些资源为项目服务。项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，集团必须建立我们自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目管理人员、组建项目团队，这样就能最大限度的发挥现有项目管理人员的能力，有针对性的对现有人员的培训、培养，和安置到适合于他的项目岗位中去，我们也可以迅速发现自己缺乏什么样的人才，可以立即进行人才的选聘、培养以建立知识结构全面的项目团队。 同样，外来施工力量资源也是项目管理的约束条件，因此对施工力量资源也要建立详细的档案并进行考核，合理的分配现有的跟企业长期合作的施工力量，及时有针对性的补充新的项目资源，是我们项目实施顺利完成的根本；资源库的建立也可以帮助我们进行项目的自我诊断，是企业项目管理的实施基础。

以上是本人针对目前集团化项目管理的一些看法，带着一些个人的主观色彩，不妥之处请领导指正。