关于营业网点柜员劳动组合问题的有关思考

关于营业网点柜员劳动组合问题的有关思考

鲁建峰

柜员劳动组合的合理与否直接影响营业网点的服务质量和效率、关系到银行的核心竞争力。随着银行业竞争的白炽化，由于我行营业网点柜员劳动组合不够合理，柜员业务不够全面，制约了营业网点从交易核算型向服务营销型的转型，影响了我行的服务质量和效率，对我行网点转型、业务转型带来较多的影响。

一、我行柜员劳动组合存在的主要问题

（一）窗口设置问题。合理设置窗口一方面既是营业网点适合市场、适合客户的需求，也是网点劳动组合的起点。从我行营业网点情况来，划分客户层次开设窗口的理念已初步形成，各个营业网点也不同程度进行了实践，同一窗口可以办理对公、储蓄，有的网点对公柜兼顾贵宾客户，但是按照小、中、高划分窗口办理业务的还没有形成。窗口设置不够弹性，尚未较好地做到忙闲时、旺淡季错峰开设窗口。

（二）柜员业务分工问题。当前柜员的业务分工不够合理，一些网点未实施综合柜员制，实施综合柜员制的网点也不够到位，窗口开设业务侧重点还比较明显。受不相容业务和特殊业务影响，一些网点更多地考虑是岗位制约和特殊岗位的配置，从而产生了一部分非临柜的二线柜员，从事着看似必要、感觉无奈的低效岗位。一些运营主管业务分工思路也基本上是“水来土淹，兵来将挡”的思路，对于业务扩展，或对特殊业务的处理而产生业务分工变化采取应对性的办法，缺乏业务分工对我行服务质量和服务效率的思考。

（三）人员结构性矛盾问题。从我行营业网点来看，柜员平均年龄还是比较低，人员配置数量比较充足，但网点却普通反映人员紧张，问题源于人员结构性矛盾。而人员结构性矛盾性问题来源有四，一是柜员分工细化造成的业务技能单一性，有能力做而不会做；二是长期脱离一线柜员岗位形成业务知识和技能断层代沟，或者是业务素养不高、熟练程度不高被网点岗位替换淘汰到二线岗位上，可以做而做不好、做不快；三是因人员流动、病休、怀孕等原因造成的阶段性、临时性紧缺，四是一些柜员对从事营销工作的畏难情绪，不愿意出来搞营销，一些网点感到可组合出来的理想人员少，也使部分可整合人员沉淀在内部。

（四）人员配置问题。人员配置涉及到劳动工时的测算，从上次安排慈溪支行考察后，考察人员普遍感受慈溪支行网点人员配置的紧凑性，回来后，有的网点已经或准备在局部窗口实行“三人二柜”制，即做二休一，但是不少网点工时安排仍不够紧凑，有的做“三休二”，有的“一休一”，有的按照对公工作时间测算工时，人员难以得到整合。

二、改进、优化现行劳动组合方式的建议

（一）合理确定窗口开设情况。一是要统一思想，不管是硬件转型到位网点还是未转型网点都要按照“小、中、高”分类模式设置窗口，确定分设窗口的区域。二是要测算开设窗口。各个区域窗口都要按照不同层级的客户业务量数据来测算开设的基础窗口数量，要根据历史数据测算不同时间段的业务量数据，以至来确定忙闲时、旺淡季的情况，以致来确定基础段、节假日段、弹性段开设窗口的数量，比如说

平时开设6个窗口，午休或节假日开设4个窗口，元旦、春节旺季时增开窗口，节后减少窗口数量，又如现在高温季节减少午时窗口数、延长午休时间，使窗口数量适应市场的变化。

（二）实施好综合柜员制。综合柜员是可以做综合类业务的柜员，做到对外不分对公、对私，但在实务操作中，综合柜员也不能保证可以做任何业务，因此对内要适当分工。为此首先需要分析营业网点的业务种类，按照资产、负债、中间业务三类，按业务量来说资产类业务主要集中在对公业务，负债类主要集中在对私业务，中间业务一块现在越来越多，也越来越杂，有代收费业务、投资业务等等，ABIS系统上有专门的中间业务模块进行处理。其次要分析具体有哪些不相容业务和特殊业务，如印押机（证）要分管平行交接；ATM钥匙、密码要分开保管、平行交接；授权核销；实际操作中还存在一些不产生业务量却又很化费时间的业务，如信用社缴款等。其三要将各项业务进行充分整合，进行梳理，分解到各个岗位，对确属无法整合、需要单设的岗位前提下尽量少设，并列明各个岗位承担业务种类、职责和不相容点，保证风险可控、制度落实、岗位精简。

（三）合理配置柜员。目前我行柜员实施的是综合工时制，综合工时按照250天*8小时测算工时，全年标准工时为2000小时。目前我行营业网点营业时间一般在8-8.5小时之间,加上营业前后必要的准备、收尾时间1小时，柜员日工作时间在9-9.5小时之间。按照做二休一配置柜员，柜员年工作日在243.33天，完整的休息时间与标准工时接近，员工作息日可以保证，年工时为243.33天*9-9.5小时

=2190-2312小时，超时了190-312小时之间。这是单一柜员的计算标准。一般而言，营业网点平时与午休、节假日开设窗口的数量不一，一个网点会存在做二休一和标准工时上班二种安排，由于做二休一超工时、标准工时上班少工时，综合下来网点工时基本能平衡。为平衡柜员间劳动强度，减少工时矛盾，网点可采取柜员的交替排班，如上6个月做二休一，做3个月标准工时班。或者是利于弹性窗口的开关，在淡季、闲时减少做二休一窗口。通过这样的搭配，一方面能减少柜员配置，另一方面又保证柜员正常的休息，柜员又能相互得到平衡。

三、优化柜员劳动组合必备的条件

（一）思想认识到位。优化劳动组合的目标是构建以客户为中心，以市场为导向的快速反应组织。银行业竞争的加剧要求银行能够根据市场的变化迅速作出反应，一线柜员组合作为最靠近市场前沿的组织，要求能够迅速感知市场的变化并将这种变化向上级反应，在上级行作出反应之前，一线柜员组合自身要有一定的能力适应市场的变化。而优化劳动组合必然会对习惯、模式形成冲突，上下都会有抵触，因此，全行上下都需要统一思想。

（二）良性氛围到位。管理学中有个现象叫做“霍桑效应”，讲的是一个大的组织中会存在小组织，小组织的行为会对整个组织的管理目标产生严重的影响。反映在具体中，网点员工内部由于休息、业务分配不均，收入过低，工作压力大，心理上产生消极影响，同事之间时有摩擦，工作相互推诿，对客户也是消极应付，不良情绪影响了工作的质量和效率，影响了整个银行经营目标和整体形象，进而影响了

整个全行核心竞争力的提高。因此，营业网点要创造好经营氛围，在考核上对苦乐不均也进行引导，比如在业务量计价上，对做二休一员工，加大计价价格，对节假日上班的员工业务量进行翻倍计价等，在绩效引导上，要鼓励绩效争先，保护先进，鼓励后进，促进氛围向良性方向发展。要做好员工思想政治工作，给员工算好企业发展账，切实关心员工并解决好与员工切身利益相关的问题。

（三）轮岗过渡到位。优化劳动组合的前提是实行综合柜员制，综合柜员制的前提是柜员一岗多能，因此要加快柜员轮岗学习，尽快具备综合柜员的技能，对于一些脱离一线岗位时间过长的柜员也要积极鼓励和引导，绝不能贬低，根据其所长引导到柜员岗位或者从事外部营销工作。