合资企业和谐文化构建实例分析

内容摘要:合资企业内部存在着不同国家人们的不同价值观, 合资企业在经营过程中需要正确认识文化冲突的根源、表现, 构建和谐的企业文化是合资企业可持续发展的保证和动力。 关键词:和谐文化 合资企业 文化冲突 合资企业内部存在着价值观、风俗及思维方式等明显的文化差异, 合资企业的双方在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风等基本问题上常常会存在不同程度的矛盾和冲突, 阻碍合资双方的经营甚至导致合资失败。 作为我国汽车行业投资最大的合资企业, 东风日产乘用车公司近两年却取得了令人关注的成绩,2005年实现年销量15万辆, 超过200%的同比增幅, 在国内汽车行业的综合排名从2004年10名以外上升至2005年的第4位, 成为国内发展最快的汽车企业之一。东风日产能走出合资之初的低谷, 并取得惊人的成功, 与其在较短的时间内构建了一个和谐进取的企业文化, 实现了合作双方的高度融合密不可分。在短短1年时间内, 中日双方能够基本形成共同的价值观, 并将之以公司基本法的形式固定下来, 在合资公司里并不多见。从这个意义上来看, 东风日产成功构建合资企业和谐文化对国内其他合资企业大有启迪和裨益。本文试结合东风日产成功构建和谐文化的案例对合资企业如何化解文化冲突, 实现文化和谐进行探讨。 对合资企业文化冲突的认识 合资企业的成员来自不同地域、不同国家, 有不同所有制组成和不同的文化背景。因此, 无论是来自拥有与中国传统文化截然不同的文化的西方国家的企业, 或是来自同样受中国儒家文化浸染的日本等亚洲国家的企业, 在从投资组建到管理经营的合资过程中, 都要经历从不同价值观、不同文化的相互碰撞到逐步寻求融合的过程。由于文化差异造成的管理差异, 使合资企业在经营过程中必然会产生各种各样的矛盾和冲突, 这些冲突在早期的东风日产内也十分突出, 其主要表现在两个层面上: 从表面层次上看, 由于双方语言障碍或因翻译不准确而造成对对方意图理解迟缓甚至误解是引发文化冲突的直接原因。即使中日两国的传统文化背景有相似之处, 但正如东风日产的日方总经理吉田卫所说:“即使使用相同的汉字, 表达的意思可能也不同, 没有充分的沟通就可能导致误解。”所以, 受语言不通的影响, 东风日产的中国员工和日本员工之间10分钟可以解决的事情往往要花一到两个小时, 导致中日双方员工间主动沟通减少, 阻碍了员工之间信息和情感的顺畅交流。由于合资双方未能进行有效的沟通, 使双方缺乏对对方社会文化环境的理解; 同时, 随着文化自我意识膨胀而以己度人, 不愿对对方伙伴管理方式和企业文化进行深入了解以至对对方期望值过高, 进而在思维方式、行为习惯等方面产生磨擦、碰撞。 文化冲突的对企业经营的影响根本来源于其本质层次的表现上:在合资企业里, 由于双方各自有自己的母公司, 代表着各自的利益诉求。不同利益诉求在合资企业里如果得不到统一, 则使双方无法建立相互理解和信任的协调机制而无法形成共同的价值观。这一冲突在东风成立伊始表现尤为突出:日产刚进入中国, 日方对中国市场了解甚少, 公司完全以日方管理为主导, 而以东风日产副总经理任勇为代表的中方管理团队了解中国市场, 擅长市场推广, 却分管生产制造。中日双方不以合资公司利益为重, 各为其主, 彼此不信任, 以争取自己的母公司的利益为先, 以至决策缓慢甚至出现决策失误, 由此导致了恶劣的后果:合资不久后的东风日产比合资前的中方母公司风神公司要差许多, 经营业绩跌出了行业的前10位, 面临被边缘化的危险。 [!--empirenews.page--]合资企业实现文化和谐的要点 针对如何解决组织内文化冲突的问题, 加拿大跨文化组织管理学家南希•爱德勒指出, 有三种方案可供选择: 凌越。凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上, 组织内的决策及其它管理行为均受这种文化支配, 而其他文化则被压制。这种方式的优点在于能够在短期内形成一种统一的组织文化, 缺点是不利于博采众长, 而受到压抑的文化由于极易使其成员产生强烈的反感, 从而会使冲突加剧。 妥协。妥协是指不同文化之间的折衷与退让方式, 即有意忽略、回避文化差异, 从而做到求同存异, 以实现企业内部的和谐与稳定, 但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机。因此, 只有当彼此的文化差异很少时, 才采用这种方式。 协同。协同是指不同文化建在承认、重视彼此间差异的基础上, 相互尊重、相互补充、相互协调, 从而形成一种你中有我、我中有你的合二为一的全新组织文化, 这种文化不仅具有较强的稳定性, 而且具有协同优势。东风日产在面临因

文化冲突而导致的经营困境时, 正是以协同方式形成具有本企业鲜明特色的和谐文化, 在此基础上实施并强化有效的跨文化管理, 才成功突破了经营困境并取得了骄人的经营业绩。 (一) 构建和谐文化的前提 正视文化差异, 克服沟通障碍, 通过多层次、全方位的沟通交流增进不同文化间的理解。 由于语言不通妨碍双方的思想交流是合资双方在文化交流上首先面临的问题。沟通障碍的克服需要合资双方必须克服因语言不通而不愿交流或减少交流的心理障碍, 主动的去了解、学习对方的社会文化背景及母公司的企业文化。在相互尊重对方的文化的基础上, 合资双方由上到下各个层次的员工在想法、意见、思想、情感等各方面进行充分的沟通、交流, 同时, 要注意企业中非正式组织内双方员工工作和情感信息的有效互通。通过不断的沟通, 实现双方信息交流、意见反馈的畅通无阻, 以此增进不同文化间的理解。在沟通的过程中, 合作各方必须要从全球化视角而不是从本国或本企业的视角来考虑问题, 精诚合作, 相互协调, 以推进双方企业文化趋向协同; 另一方面, 合资各方要具有开放的、灵活的思维方式, 主动地根据企业外部环境的变化, 善于利用彼此文化的优势, 取长补短, 逐步地实现双方文化的融合。 东风日产在合资初期的停滞的市场表现和严重的经营困境, 让公司管理层深刻意识到, 先进的企业制度, 清晰的发展战略, 产品、技术以及人才的优势, 并不能保证合资企业必然成功。只有合资双方在跨文化环境中努力树立共同的价值标准、道德标准和行为模式, 把中日双方员工凝聚起来才能保证企业经营目标的实现。这要求合作双方必须首先正视在文化、价值观、经营理念和工作方法上存在的差异, 在理性面对这些差异存在的客观现实的基础上, 在各方面进行坦诚的沟通, 实现文化的和谐。正如吉田卫所言:“各自拥有不同文化背景的东风日产员工, 大家的价值观和对成功的体验肯定是有差异的, 要善于倾听和认同个体思维的差异。”基于上述想法, 企业内频繁地组织不同管理层、不同部门的员工召开讨论会, 让处于不同层次上的合作各方都能彼此开诚布公的交换各自的意见、看法。通过畅通无阻的意见交流、信息互通, 合作双方开始相互理解, 并意识到彼此文化中的优势:中方对本土市场具有极强的把握能力和快速的反应能力, 日方做事一丝不苟和循规蹈矩的风格等等。这些优势在得到了双方认可的基础上, 逐步渗透到整个企业的经营理念中, 为实现企业文化的和谐提供了必不可少的前提条件。

[!--empirenews.page--](二) 和谐文化建设的根本 克服“本位主义”, 构建共同的核心价值观, 形成共同的经营观和企业文化。 “本位主义”是从自我个体出发, 以自身价值标准去解释和判断其他文化或企业文化背景中的群体的一种文化意识倾向。合资双方如果从“本位主义”的视角看待彼此的合作关系, 总是不自觉地把自己归入双方母公司的利益团体, 站在各自的立场而不是站在合资公司的立场去思考问题, 导致双方在经营和管理中追求的仅是利益和权限在各方的分配以及自己股东的利益最大化, 而忽视了合资企业的利益。合资双方应克服自我主义倾向, 超越狭隘的个体利益观, 树立从全局出发的共同利益观。在通过充分沟通、相互理解建立起对文化共性的认识的基础上, 合资双方根据环境的要求和公司战略发展的原则构建双方认可的核心价值观, 围绕这个核心价值观, 形成共同的经营观和企业文化。 在双方的文化实现融合之前, 东风日产一直被公司姓“日”还是姓“中”的问题所困扰, 这归根结底就是以“本位主义”的观点去界定合资企业中双方权利的高低和利益的大小。在经历了利益观的冲突给企业的经营造成的阵痛以后, 东风日产的中日双方经营者开始意识到, 应以整个合资企业的发展作为考虑问题的出发点, 追求对双方母公司利益的最大化, 而不是单纯考虑各方自身的利益。从这个角度考虑, 就没有根本利益的冲突。在达成这样的共识基础上, 合资各方在对文化的认识上, 从最初的各执己见、激烈争吵到逐步的理性思考、互相换位思考, 最终推出了基于双方全面融合的纲领性文件——《东风日产行动纲领》。该纲领共10章, 设计核心文化理念、经营战略、商品规划、研发、采购、制造、营销、基本组织政策、人力资源管理、管理控制等10个部分。通过该纲领的推出, 东风日产明确了合资双方共同认可的核心价值观, 并围绕此核心价值观形成了共同的经营观, 促进了企业文化和谐氛围的产生。企业和谐文化产生了强大的凝聚力和向心力, 引领双方员工朝共同认可的目标努力。《东风日产行动纲领》的制定过程正是

一种“超越文化, 融合文化”的过程, 它的制定和出台标志着东风日产真正实现了深层企业文化的融合。 (三) 和谐文化建设的保证 合资双方决策层对实现文化和谐达成共识, 注重将和谐文化建设落到实处, 和谐文化的建设过程重视员工的参与。 一个合资企业要想实现文化上的融合, 合资双方决策层是否有坦诚交流、真诚沟通的气魄, 并将和谐文化的建设落到实处是和谐文化建设的保证。很多合资企业之所以无法跨越文化冲突这一鸿沟, 是因为这些企业的高层决策者缺乏真正站在企业生存发展的角度来思考问题的战略意识, 导致在文化融合这一问题上无法达成共识; 或仅仅意识到合资企业建设和谐文化的重要性, 却缺乏将这一指导思想贯穿到企业中由上至下各个层次身体力行的执行力。 无论是日方决策人员, 还是中方决策人员均认为各自拥有不同文化背景的东风日产员工, 在价值观及对成功的体验等文化意识形态上都是有差异的, 双方要善于倾听和认同个体思维的差异, 取长补短并互为所用。高层决策者在这一问题上达成了共识为企业明确了构建和谐文化这一发展战略, 同时, 为了防止企业建设和谐文化仅停留在战略制定层面, 东风日产双方高层决策者制定了推动企业建设和谐文化的执行计划。其中很重要的一步在于, 东风日产为此成立了一个特殊的组织机构—行动纲领事务部, 专门就困扰双方的文化冲突等相关问题到企业里做问卷调查。通过广泛的调查及不断地收集、汇总反馈意见, 企业试图找到双方在文化差异上共同关注的问题, 并形成问卷摆在双方的面前:中方的问题是什么, 日方的问题是什么。在坦诚的沟通和交流中, 双方共同寻求解决这些问题的途径、措施和方法。在总结中日双方在管理、销售等各个层面的本土化操作经验及各自文化的优劣势的基础上, 双方高层确定并推出了双方充分认可的《东风日产行动纲领》。

[!--empirenews.page--]合资企业实现文化和谐的最佳境界, 很大程度上表现为员工对企业文化的认同度和归属感。因此, 东风日产一直强调文化建设过程中员工的参与, 无论是倡导不同岗位上的中日员工相互坦诚沟通, 还是在《行动纲领》的修改过程中充分尊重并采纳员工的意见, 实现和谐文化建设目标。 正是在合资双方高层决策者强有力的推动和倡导执行下和文化建设过程中员工的全面参与, 东风日产和谐文化的成功构建变成了现实。