论人力资源管理中岗位设置

论人力资源管理中岗位设置

许建功珠海市金湾区广东科学技术职业学院党办

摘要：岗位设置是组织单位人力资源管理中十分重要的管理活动。本文对岗位设置理论、岗位分类、岗位设置原则和岗位设置的方法进行详细论述，进而说明岗位设置对组织单位的发展的重要性。

关键词：人力资源；岗位；设置中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1001-828X（2012）06-0015-01

一、岗位设置理论

岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，或者说达到一个员工满负荷工作量的若干项工作任务的集合。岗位是组织中专业

分工的结果和基本单元，定岗的过程就是岗位设置的过程，它主要解决的问题就是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

岗位设置是指为了实现组织战略目标，配合组织结构和业务流程的设计，按照一定的原则将组织内性质相同的工作任务进行分类，合并设为一个岗位，最后通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。它主要是对岗位职责、工作关系、岗位的工作方式等有关方面进行变革和设计。岗位设置是人力资源管理的基础工作，是员工招聘、培训、考核、薪酬工作的前提。

3.能级对等原则：要求组织进行岗位设置时做到岗位职权与职责相对等，使得每一个岗位都有相应的职责和权力，且职责划分界限明确、规范，避免岗位职责、权力和任务冲突，确保“事事有人做”、“人人有事做”。

4.精简高效原则：组织首先要明确组织目标和部门职责，再将部门职责分配到各个岗位，最后将岗位职责与员工能够承担的最大职责相比较，使相同职责的岗位合并，以满足岗位设置最低数量原则。这样做的目的是使所有的工作尽可能地集中，达到全方位的覆盖，避免分散，以充分调动员工的积极性和创造性，尽可能地提高工作效率和降低组织成本，确保组织机构的高效率和高效益。

5.最优化原则：最优化原则是指在一定约束条件下，使系统的目标函数达到最值。优化的原则不但要体现在岗位设置的各项工作环节上，还要反映在岗位设计的具体方法和步骤上，岗位设置就是其中的重要组成部分。一个组织必须在整体规划下进行明确分工，在分工的基础上协调好各岗位之间的衔接，确定各岗位上下级的隶属关系和同级间的协调合作关系；以确保组织系统的整体功能。在一个组织系统中，岗位设置的决策应该体现最优化原则，即以最低数量岗位的设置，谋求总体的最高效率，确保系统目标的实现。

二、岗位分类

在组织中，管理者要根据本系统的发展战略和实际工作任务需要，对工作职责和任务进行分类行设置时所采取的方式和遵循的原则也有所不同，因此，在进行岗位设置前，首先要明确组织中岗位的分类。按其性质的不同，岗位可以分为以下几种类型：

1.决策岗位：主要是指组织的高级管理层。他们提出组织的使命，规划组织的战略选择，审批组织管理者的建议、决策与行动等。2.管理岗位：是指组织中部门、科室的主管人员或经理。管理岗位的主要职责就是为实现组织战略目标，协调组织中各项工作的实施，确保其顺利完成。在组织中，管理岗位一般包括党务政务管理、专业技术管理、人力资源管理、生产经营管理、财务资产管理；科技及成果质量管理、档案管理、离退休职工管理及其他综合管理等。

3.专业技术岗位：是指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。技术岗位的设置要求符合专业技术工作的规律和特点，明确专业岗位的任务。

4.执行岗位：是根据工作需要、依据工作要求而设置的操作性岗位，具体是指专门从事行政或服务性工作的岗位。由于执行岗位是组织的基础性岗位，主要根据领导安排执行任务，因此，它的自主性较弱，灵活性较差，带有较强的程序性和操作性。执行岗位因其工作任务、工作量等不同而所处的等级也不同。

四、岗位设置的方法

进行岗位设置可以采用多种方法，如工作日志法。工作日志法就是通过研究者(专家组或组织项目组成员)对岗位操作现场进行实地考察、记录，进行工作日写实，再根据工作日写实资料计算每个岗位的工时有效利用率的方法，工作日写实可以为组织定员提供基础依据。工作日写实虽然有一定的标准依据，能够科学地进行岗位设置，效率较高，但在实际操作中，由于工作量大，需要耗费大量的人力物力。下面介绍一种简单的岗位设置与定员的方法，称之为岗位清单法。其具体步骤如下：

1.成立项目研究小组，划分部门职能。由最熟悉岗位工作任务和内容的人员组成研究小组，同时为了保证岗位设置工作的顺利完成，设有1或2名高层决策人员。研究小组成员根据部门情况划分部门职能，再按照部门职能划分方案，将部门的所有职能进行归类划分，分为核心职能、比较重要职能和一般职能三种。

2.制定岗位清单。岗位清单包括岗位名称、所属部门、岗位职能、工作内容、预设人员数量、岗位负责人六部分。研究小组成员根据部门所划分的职能要求，结合本部门特点，尽可能地列出完成这些职能需要做什么工作，完成这些工作应该设有什么样岗位。根据所列出可能有的岗位，将其一一排列制成岗位清单。

3.岗位分类，确定岗位名称。对照岗位清单，依据岗位设置原则，进一步分析所有岗位的职能和工作内容，并对所列岗位逐一识别，将相同性质的岗位进行合并归类，最后确定组织或部门设有的岗位名称，清晰地标示出岗位所包含的工作职责、工作内容等信息。

4.制定岗位设置与定员草案。研究小组成员根据所确定的岗位及

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三、岗位设置原则

岗位设置是建立和完善岗位管理制度的一项基础性工作。科学合理的岗位设置，有利于组织人事聘用制度的推行，有利于组织内部分配制度改革的实施，有利于组织岗位管理制度的建立和完善。有效的岗位设置必须遵循以下指导原则：

1.以组织战略目标为导向原则：组织部门和岗位的构建都应该从服从和服务于组织的既定目标出发，做到人事相宜、人岗匹配，确保组织战略目标的有效实现。

2.系统化原则：组织中管理体系是一个完整的系统，而每一个部门是一个相对独立的子系统，在进行职务设置时要注意岗位与岗位之间的协调关系，从整体上把握岗位特征与任职人员要求，体现岗位、部门和组织的系统性。

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从后评价的角度来看，项目前期的地质资料、设计资料可能存在缺陷，但是，这些资料通常是经过专家评审和政府主管部门批复的，因此如何形成后评价结论，需要项目组综合考虑。

2.对项目投资额差异的合理性分析

项目实际投资额与概算投资差异的合理性分析是后评价的重要内容，但是限于后评价工作的范围和时间，不可能对项目重新进行工程造价审核或竣工决算审计，所以项目投资额差异的合理性分析成为后评价的一个难点。

3.对财务效益的评价

由于煤矿项目对地质条件的依赖，个别项目对未来财务效益预测的技术基础存在很大的不确定性。

4.对人员编制的评价

由于不同企业机构设置不同，对岗位设置及实有人员是否合理的评价是操作中的难点。

比较可靠的假设条件前提下进行定量分析。否则，可能因数据不准确导致出现错误的评价结论。

4.从客观条件出发，尊重历史，与先进水平对比，对在岗人数进行科学评价

对煤矿项目在岗人数合理性的评价，可以采用横向对比和纵向对比相结合的方法。从项目的地质条件出发，同时考虑项目单位(或集团)的管理模式，将项目实有人数与本地区同行业的先进定员水平相比，作出合理评价。

项目后评价工作是一项多学科、多专业相互配合的系统工程。对煤矿基本建设工程项目进行后评价时，由于不同项目之间的资源赋存条件差异较大，工作中关注的重点也略有不同。只有从项目的实际情况出发，分析问题，提出建议，才能体现后评价工作的价值。

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作者简介：关　凯（1982-），男，河南新密人，经济师，从事经济管理方向研究。

四、针对后评价工作中的难点，建议采取以下应对措施

1.重视矿建专家、采矿专家的工作

技术专家的工作是后评价工作重要支撑。在遇到对地质勘查资料、设计资料的评价难题时，专家的经验能够帮助后评价得出客观公正的评价结论。

2.引用第三方专业意见

为了在保证工作质量的前提下提高工作效率，引用第三方已有的工作成果，是合理的，也是必要的。后评价在对项目投资差异的合理性进行分析时，可以参考第三方出具的工程造价审核报告、审计报告等专业报告。同时为了提高评价结论的科学性，对上述报告中有疑议的部分，应当有针对性的获取相关资料，进行充分的讨论。

3.慎重应用财务效益评价方法

对煤矿基本建设工程项目财务效益的评价时，如果遇到地质条件不确定的项目，对未来经济效益的预测可以考虑定性分析，或在若干

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其职能和工作内容，对岗位的工作负荷进行估计，并将这些工作岗位按照A、B、C、D进行分类，以做出岗位设置和定员草案，上报给研究组组长。

5.研究和修改岗位设置与定员草案。首先由研究小组组长根据本行业特点、同类竞争组织情况及自己组织的情况和自身的经验，对草案做出相应的修改；再上交给项目组，项目组成员结合组织规模、或本投入大小等实际情况，对各研究小组的草案进行讨论、修改；最后定稿，制定出组织岗位设置和定员方案。

6.公布岗位设置与定员方案。将岗位设置与定员方案在组织内公布，以得到组织员工的认可，并着手组织编写工作说明书的相关成员进行培训，以利于工作分析的进行。

岗位设置，岗位管理逐步改变了传统人力资源管理的做法，适应了现阶段组织单位用人、用工的要求，转换了组织单位用人机制，淡

化了身份，深化了岗位，优化了结构，增强了活力，调动了各类人才的积极性、创造性，促进了社会事业的健康发展。

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作者简介：许建功（1981-），男，天津大学硕士研究生，经济师，主要从事行政工作。

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