处方药营销学术会议邀请函浅谈医药代表的职位门槛已日益提高

处方药营销学术会议邀请函浅谈 医药代表的职位门槛已日益提高，医药市场也越来越正规化。学术推广将成为重要的医药营销趋势，当今，无论国企外企各种学术会议接连不断，好的学术会议可以更权威更有力度的打响自己的品牌，做到点到面直接带动销量，所以学术会议的热捧度已开始飙升。作为一线销售人员也肩负着十分重要的任务------邀请函的发放。

邀请函发放成功与否是学术会议是否成功的关键，即使会议内容再好，请的讲者再权威，如果邀请不到重点客户，这场会议就达不到预期的效果。

发邀请函看似是个很简单的事情，似乎只是从代表手里递到客户手里如此简单的动作。但是我相信绝大多数人新人第一次递邀请函不会很成功，因为我也犯过同样的错误，一上来直接就递上邀请函，说“X主任，您好，我们公司在XX时候有场关于XX的学术会议，您有时间吗？”没有探寻客户的需求，没有放大客户的利益，没有炒作会议主题，除非你和主任客情关系非常好，不然多半就以各种理由推脱，或者就是当面答应，你走后随手往抽屉里一扔，忘到九霄云外。所以说这是失败的邀请。再说了，如今产品学术会议多的使人眼花缭乱，主任即使要参加会议，他又凭什么就会参加你们公司的会呢？笔者以为在处方药学术推广的营销方式里，如何专业有效的发放邀请函是至关重要第一步。

专业的邀请函发放应该包括6个步骤：1、拜访计划2、引导交谈3、炒作会议讲者及讲课内容4、处理异议5、到会的确认6、跟进。下面笔者就用一个实例来加以说明。背景是XX公司要举办一次关于偏头痛的治疗与预防以及该公司产品某药品在偏头痛中的治疗经验交流的学术会议，大会主席是XX医院的W教授，邀请的讲者是山东XX医院A教授，时间是下周六下午两点。邀请对象是市级某三甲医院神经内科主任。

1，首先是炒作会议主题，这是需要做访前计划的，这个计划应该是围绕此次的学术会议主题所准备的，比如我们此次举办的是偏头痛的规范治疗学术会议，所以我们应当去了解目前医生是否有比较系统规范的治疗指南及流程。初步判定他所感兴趣的话题，来炒作会议主题，让他看到此次学术会议所能带给他的利益。这是价值利益销售的关键。其次请记住主任的时间是很宝贵的，所以你要在见面后最短的并且最合适的时间内将自己的拜访目的表述清楚，以至于不会让客户觉得你是在浪费他的时间。

“主任，您好！我是XX公司的小张，负责XX产品的，不知道您还有印象没？” “哦，知道的，你有什么事吗？”

“我刚看门诊上患者还挺多的，偏头痛患者占了不少。您看您是这方面的专家，您一定在偏头痛的治疗上有自己很多经验，我今天是想就偏头痛的规范治疗和您做个探讨，耽误您5分钟您看可以吗？”

“偏头痛是吧？行，你坐。”

2，因为这里所用的是一个相关疾病问题所做的开场白，所以80%是可以得到允许的，接着就要开始引导交谈，探寻。我们可以运用引导交谈探寻技巧识别客户的需求，并通过开放式及封闭式提问漏斗般的得出真正的需求，并放大及确认引起他的重视。

“谢谢主任，您所遇到的偏头痛的患者应该是不计其数了吧，那么偏头痛对患者的生活，家庭造成了怎样的困扰呢？”

“偏头痛是一种常见病，多发病，对社会经济和患者生活都造成比较严重的影响，发病轻重不一啊，轻则影响正常工作生活，重则生活不能自理，并且最近两年确实有调查说偏头痛患者在逐渐增加，可能跟环境和压力也有很大关系。”

“那偏头痛就患者本身而言会导致什么样的后果呢？”

“那并发症多哦，像什么小脑梗死，脑白质病变，并且还有增加发生脑卒中及不稳定心绞痛的风险。”

“也就是说偏头痛不仅仅只是头痛，而是可以带来那么多不堪设想的隐患及后果，是吗？“

“确实是这样的。”

“如果有很好的治疗方案为患者进行系统的规范的治疗，能够缓解乃至改善症状，那么对患者来说可是对工作，生活，家庭都有了很大的帮助。那么您在这方面是专家，您是如何治疗偏头痛的呢？”

“偏头痛的治愈确实能为患者带来很大的变化，但是现在并没有一个系统的规范治疗方案，大家都是经验性治疗，根据偏头痛的类型啊，症状啊进行对症治疗，也很复杂，所以治愈率也不是很高。”

“也就是说，我们现在是缺乏一套规范的系统的治疗方案，如果有的话是对您和患者来说是能帮助解决当前很多问题的，是非常有价值的，对吗？”

“是的。”

3，上面已经确认出客户的真正需求，“一个系统的规范的治疗偏头痛方案”。这时候时机成熟，我们就可以立马亮剑----亮出我们能满足他需求的学术会议的邀请函。

“像您刚说到的这个问题，其他医院的老师确实也都存在，也令很多老师真的是头疼。我们为了推动湖北地区在治疗偏头痛领域发展，更好的加强学术交流，所以特别邀请了XX医院的A教授来做偏头痛的报告，交流偏头痛的诊断与防治专家共识，这是会议邀请函，刚好能为您在偏头痛治疗上带来一些新的学术信息。”

“哦，邀请的A教授是吧？”

“是的，A教授是中华医学会神经内科专业委员会的副主任委员，曾经还在美国XXX医院神经内科工作过，是《中华内科杂志》《临床神经病学杂志》等多本医学杂志的编委，也主编了多本著作。您应该知道他吧？”

4，当你做好了铺垫工作已经递上了邀请函时，客户多半会抛出异议，这个异议可能是客户真实担心的问题，也可能只是拒绝的托辞，所以我们应该按照处理异议的4步法则来进行处理。澄清--回答--核实--延续

“恩，A教授我知道，看过他的一些文章，还不错，是什么时候？”

“是的，A教授发表的很多关于神经内科学的文章都得了不少奖项。会议时间是下周六下午2点，因为考虑到各位老师周六一般下午有时间，所以特意安排在这个时候，并且提前一周来邀请，您也好安排时间。”

“那好吧，到时候有时间没有别的安排我会去的。”

5，其实到这里事情还没有敲定，他并没有和你达成协议，只是敷衍的说没别的安排是会去的。所以接下来我们的到会确认是非常重要的。

“不知道您对会议还有没有什么其他的担忧？”

“A教授的会以前我没有参加过，文章写的可以，但不知道讲的怎么样，本来这段时间医院就比较忙！”

“我理解您的担心，毕竟您的时间是很宝贵的，如果在一场毫无意义的会议上浪费几个小时是非常不值得的。而且主任您放心，公司特别注重此次会议，我们还特别邀请了湖北XX医院的W教授做大会主席，我们去邀请的时候，W教授听说是请A教授来讲，立马就答应了，因为他听过A教授的课，讲的非常好。加上我们所邀请的嘉宾全部是湖北地区神经内科的主任专家，是绝对保证会议质量的。您在神经内科界也是很有声誉的，您也可以将您在这方面的治疗经验分享给其他老师。所以说这次会议对您和对其他专家都是很有价值的。”

“下周六下午2点半是吧？好的。我会去的。”

“那您看我下周五早上再给您打个电话提醒下，怕您到时候事情一多给忘了时间，周六中午1点30我到您家楼下接您。您看可以吗？”

“那行，你直接到医院来接我吧，我早上还在医院上班。”

“好的，那我就不耽误您了，主任再见！”

“再见！”

6，邀请函是很成功的发送出去了，接下来所承诺的跟进也是不可缺少的环节。

所以说送邀请函并不是随手一递的简单事，医药代表也并不是东奔西跑的简单差事，我们应该为我们的职业自豪，只要我们能够把每件小事做到最好，把优秀已经成为一种习惯，当许许多多小成功累加起来，必定会达到我们的大成功。

医药经理人如何定性、定量地评估下属的工作

问题提出：

先来看一个案例：Ａ经理的销售团队最近制定了一套明确的奖惩政策：只要下属在一个季度之内完成一定的销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成奖励。因此A经理的下属都一门心思地放在了冲业绩上，而团队原有的管理动作：如参加团队例会、培训、文化、各种活动、制度方面的学习、填写必要的管理表格以及进行工作谈话等等都没有了。大家很自然地认为只要把业绩搞好去就是最好的，而且也认为这些业绩取得全是自己一个人努力的结果。这样的情形也许在你的团队中也发生过吧？

案例启发：

这个案例为我们提出了一个问题：对于销售人员的评估是否只以业绩（定量的）为唯一的评估项目呢？如果以业绩为唯一评估项目标准，而不能全面地对团队成员进行综合评估，那么就会造成一些问题：比如：团队成员自由散漫；不听从领导；惟我独尊；没有团队精神；即使你做一点评估工作，你的下属也总在抱怨你的评估不公平；或在私下讲某某人是你的嫡系；或常到你的办公室和你“讲理”；或因为大家不满而造成人员流动；或“内部造反”；或更有甚者越级投诉，带坏了整个团队文化。

那么要解决好这些问题，身为医药经理人的你就需要对你的下属的评估要作到公平、公正、公开，以理服人，以评估标准为准绳，只有这样你才能让每位下属在你的团队里都感到评估标准是一视同仁的，你是一碗水端平的，为了实现这一管理目标，你就必须从以下两个方面对你的下属进行评估：定性与定量评估相结合。

我们都知道，作为一名医药销售经理，日常的主要工作是作好区域市场的整体规划、与下属做适当的协同拜访、对他们进行合理、公正的评估并以此激励他们。

一谈到评估，我在做经理时也用过各式各样的评估管理表格，我的感受就是要么不实用；要么就是太繁琐；要么就是坚持不下来，最根本的问题就象A经理一样，过多地重视了销售额（这项也是最好评估考核的，所以也好做），而忽略了其他一些定性的评估内容。

那么到底还应该从哪些方面对团队销售成员进行评估呢？在此笔者把一些多年的实践经验和体会与广大医药经理人做一分享。

定量评估的指标重点作好以下两项评估：

1、完成率（比如销售任务、产品覆盖、新品开发、新客户开发）

2、投入产出比（即在每投入1元资金的情况下该成员可以产出多少销售额，这里所提到的投入不仅仅指直接的销售费用，还包括其工资、奖金、各种福利、保险、税金、办公场所和管理成本的均摊投入等等）

以上定量评估主要是让数据说话，评估所得分数在整个得分中权重比例也相对定性评估得分所占比例要大（见下表），这是因为一个销售团队的首要任务就是为企业创造最大的价值---利润！当然了以上的评估是一个月一做，考核分数可以以季度为单位更为科学、实用，说白了就是“平时记帐，集中统一算帐”，这样做就不至于把大部分的精力放在案头工作上，而忽略了上“前线”指挥战斗，解放战争的“淮海战役”之所以刘、邓取得了胜利是因为他们在战壕里，而国民党的唐恩伯失败是因为他在后方的地图旁“研究战情”。我曾不止一次地看到过有的经理人整天抱着个笔记本电脑在那儿“工作、评估”，而忘记了自己团队的命脉是创造利润。没有了利润这项硬指标，案头的工作再漂亮（甚至有的经理还是中英文双写），那也是“竹篮子打水一场空”。

除了作好以上定量评估外，还要作好以下的定性评估，需要强调的是定性是指“行为、态度”，评估考核的最高境界是把定性的“行为、态度”数据化，即量化为分数，这和定性的说法是不矛盾的，定量评估的分数是硬分数，而“行为、态度”定性评估的分数是软分数。

定性评估的指标重点作好以下两项评估：

1、与下属协同拜访中进行的定性评估指标：

产品知识（公司产品/竞争产品）；

工作能力（计划性/主动性/分析能力/组织能力）；

销售技巧（访前准备/信息收集/目标设立/信誉建立/沟通技巧/FFAB利益销售/处理异议/成交技巧/搭车销售/时间管理）；

推广资料 (单页、文献的运用）；

专家网络的建立与运用；

市场策略运用与实施；

政府政策的理解与应对；

态度与热情；

客情关系等。

2、其他项定性评估指标：

工作效率

出勤率(日常出勤率/周会出勤率/各种活动出勤率)

工作配合情况(守时/会议纪律/文字报表/培训表现/通讯畅通等)

忠诚度/团队精神

这里特意要说明一下“各种活动的出勤率”：比如某次专家学术活动会议，有的下属觉得这个会议没有自己的客户就不想参加了；再比如团队组织春游活动，有的下属觉得去过了或有事情要请假，对他个人来讲是旅游，对整个团队就是在破坏团队文化，对个人也许是私事，对整个团队来说就是工作！也许你也遇到过这种情况，也许为他们许了假，也不体现在整体评估内容里，这对其他团队成员来说就是一种不公平。

评估标准说明：

完成率得分：我们先假设100%完成得分为20，那么以5%、10%为跳档，分数以2分为进阶分数，完成率100%以下我们认为在努力的情况下较容易进阶，所以以10%为跳档，鼓励下属尽全力晋级，而100%以上往往上升幅度下而且慢，所以以5%为进阶幅度比较合适，这就要求医药经理人在为下属定任务时，要科学合理，要进行双向沟通，和下属一起分析他的市场情况，讲出你将在新的一年里可能给他的支持，以及市场潜力，并为下属改进工作提出意见建议，分析你俩共同认可的任务量完成的可执行性，事实证明：越是可能达成的目标就越有激励性，比如有人对你说：如果你跳起来摸到房顶（2米高）给100元，那你觉得可行就可能会去跳起来摸，但如果是3米高呢，就是给1万元你也不会去跳起来摸的，定任务的道理也是一样的嘛。那么万一下属的承诺离你的期望太远怎么办呢？笔者曾也尝试过在团队里“拍卖市场”的做法，效果也不错。

投入产出比得分：各公司、各团队对投入产出的期望情形不一样，所以需要自定义得分比例，这里要介绍一下自定义原则：产出/投入*系数（为了折算成百分比，为和完成率对照使用更为方便和直观）=投入产出比（折算成百分比）；另一原则是设定某比例以下得分为零。也就是说在这个销售人员身上投入太大，而回报太小，比如折算成百分比60%以下得分为零，60%是怎么来的呢？举个例子：在某人身上的总投入成本为2000元（销售费用、工资、奖金、各种福利、保险、税金、办公场所和管理成本的均摊投入等等），你期望产出2万元的销售额为满意，那么根据上述公式计算得百分比值为20000/2000*0.1=100%，其中的0.1就是你可以自定义的一个系数，可参照下表得分为7分，再比如某人某月总投入成本为2000元，共产出1万销售额，那么投入产出百分比就是10000/2000*0.1=50%得0分，即你认为这样的投入产出不相称了。

协同拜访评估得分：先假设每位下属一般得10分，而每发现在评估考核项里有欠缺时则扣1分，比如你和某位下属一起拜访客户时发现他工作计划性不好，就可以在回来做面谈时告知对方应该改善的地方，同时在他的评估表里在协同拜访方面评估得分为9分。

其他项评估得分：方法同上，比如在某工作时间段你打他的手机找不到人（比如两个小时内），说没有电了可能也说不过去吧，因为工作时间段就应该可以沟通对方，这是个原则性问题，每个人都必须作到。迟到早退或不来参加或项活动等，主要指集体集中的情况下，比如例会等，如果在一个季度内同一问题重复发生，就不是一次扣1分了，而是按次数扣，比如第三次，那就是说这次要扣他3分，而不是1分，有铁的纪律才有好的团队执行力，你说对吗？

如果你的excel运用熟练的话，可以一次性生成自动变量，那么以后只要输入数据分数就自然生成了，这里就不再介绍了。

当然了，在你实际操作的时候还要讲究方式方法，那么应该注意那些问题呢？下面我们来谈谈评估步骤怎么来做：

每个月评估分数应该在做绩效面谈的时候，先让下属自我评估；随后解释你的评估/计划；就每一点尽量达到共识；而且你和下属谈话的时候话题应该更多的集中在他/她的个人发展计划上；而要避免讨论个人待遇（因为这里是在做绩效面谈的，不是讨论待遇，不注意的话，有些经理人就容易被转移话题成为被动者）；另外你还可以多的总结他/她的个人优点，就他/她的个人发展计划给予适当承诺；和下属一起制定他的目标，并给予达成目标的指导、支持和承诺，以及让其知道达成目标后的奖励机制。最后一件事情就是和下属一起为检查他/她的个人下一步工作计划和进度跟进制定一个时间表。