对于您的产品最适合的供应链是什么

最适合您的产品的供应链是什么？

——一个简单的框架即可帮您找出答案

Marshall L.Fisher

从来没有应用如此多的技术和脑力劳动去提高供应链的绩效，销售点的扫描图使企业聆听到顾客的想法。电子数据交换技术使供应链的各个阶段按照那个想法通过使用弹性制造，自动化仓储和快速的物流做出反馈。并且像快速回复，有效的客户回复，准确回复，大量定制化，敏捷制造和精益生产这样的新概念，为应用新技术提高供应链的成果提供了模型。

然而，许多供应链的成果从来没有如此糟糕，在一些案例中，因为供应链伙伴之间不友好的关系，使成本上升到前所未有的程度，就像过度化依赖价格促销的企业行为。美国食品行业最近的研究估计在供应链上下游之间的合作不当每年浪费了300亿美元，在其他很多企业中的供应链遭受着一些产品过剩而其他商品缺货的情况，这些情况都是由需求预测不当造成的，一个部门的店面不得不定期搜寻那些在出口处被找到的完全不被顾客需要的产品，并采访了这些顾客中的1/4，这些顾客空手离开商店因为他们需要的产品缺货。

为什么新的想法和技术不能提高销售额？因为管理者缺乏一个框架，这个框架帮你决定哪些对于特定的公司环境下是最好的。从我长达十年的研究，对于像食品，流行服饰，汽车等多样化的企业中的供应链问题，我能够设计出这个一个框架，它帮助管理者理解自己公司的产品需求的属性，并设计能最好满足那些需求的供应链。

在设计一个有效供应链策略的第一步就是考虑他所提供的产品需求的属性，许多方面很重要。例如：产品生命周期，需求预测性，产品多样性，对于提前期和服务的市场标准（需求占库存商品的百分比）。但我发现如果一个人基于他们的需求模式来分类商品，他们会分成两类：功能型商品和创新型商品。并且每个类型需要的供应链是截然不同的。在很多供应链上出现问题的最根本原因就是产品类型和供应链类型的不匹配。

第一章 你的产品是功能型还是创新型？

功能型产品包括人们大部分在食品店和石油站买到的商品，因为这样的商品满足了最基本的需求，不会随时间有太多改变，他们有稳定的可预测需求和较长的生命周期，但是他们的稳定性也导致了竞争，通常带来低的边际收益率。

为了避免边际收益率，许多公司引进形式和技术上的创新，使消费者又多了一个买他们商品的理由！潮流服饰和个人电脑是最明显的例子。但我们也看到了成功的产品创新在我们最想不到的地方。例如，在食品这一传统功能型的产品上，像Ben&Jerry’s，Mrs.Fields，和Starbucks Coffee 这样的公司已经尝试在设计味道和创新观念上获得了一点优势。Century Products，一个生产儿童的汽车座椅的领先制造商，是另一个将创新应用在一个功能型产品的公司。知道20世纪90年代早期之前，Century Products将他的座椅做为功能型产品来卖，后来它引进了一大批亮色的布料，并设计了一种座椅，这种座椅能够在事故中移动吸取能源并保护坐在车里的儿童，叫做“明智的移动”。这种设计太先进以至于这种座椅直到政府产品安全标准授权汽车座椅不能移动这一规定被改变后才可以出售。

尽管创新能使一个公司获得高边际收益率，但创新产品的必须条件就是产品需求的不可预测性。另外，他们的生命周期很短，通常只有几个月。因为随着模仿者破坏了创新产品所享有的竞争优势，企业被迫引进一种更加创新的产品，这些产品的生命周期短以及多样性更加增长了不可预测性。

将技术和流行放在一起也许会很奇怪，但是创新这种形式为了能够成功都依赖于消费者改变他们价值或生活方式的某些方面。例如，IBM Thinkpad 的市场成功部分对因于在键盘中央的一个游标这个创新。

这使得用户可以以不同的方式去使用键盘，这一新的设计在IBM公司内有很大争议，管理者很难相信在早期关注的群体中对游标的反应。结果，公司低估了需求，这一难题使Thinkpad的供应短缺期超过一年。

对于高的边际收益率以及爆炸性的需求，创新型产品需要一个比稳定的，低边际收益率的功能型产品完全不同的供应链。为了理解这个不同，企业应该知道一个供应链完成两个不同的功能：一个物理功能和一个市场调节功能。一个供应链的物理功能是相对明显的，包括将原材料转换成零部件，各组成部件和最后的产成品，并且将他从供应链上的一点传输到下一点。几乎看不见但同等重要的就是市场调节功能，它的目标就是确保在市场上的产品的种类与消费者的需求能够匹配。

这两个功能每个都需要不同的成本。物理功能的成本包括产品制造，运输和仓储的成本。当超过需求，市场调节成本增长，这种产品不得不降价或者是赔钱卖，或者是产品需求短缺，导致失去销售的机会以及顾客的不满意。

对于功能型产品的需求预测是容易的，因为能供达到供给方面的完美衔接，生产这样的产品的公司因此可以完全集中于最小化商品成本——一个关键的目标，给予大部分功能型产品的价格敏感度。最后，公司通常对于装配结束的产品在下个月制造以配合日程表并去遵照这个表，用这种方式制定的日程表使企业应用制造资源计划（ERP）软件，这个软件把订单，产品和产品运输结合起来，因此能够使整个供应链最小化库存并最大化产品收益，在这个过程中，最重要的信息流就是发生在供应链上，从而使供应商，制造商，零售商协调他们的活动为了以最低成本满足预测需求。

这个方法对于创新型产品正好是错的。对于创新型产品的不确定的市场反应增加了缺货和过多供给的风险，对于新产品在市场分配上的高的边际利益和早期销量的重要性，增加了缺货的成本，并且短的生命周期增长了产品过时的风险和过量供给的成本。因此，市场调节成本对这种产品起支配作用，并且不像物理成本，市场调节成本应是管理者的主要关注点。

在这种环境下最重要的就是在新产品的短的生命期内阅读早期的销售额或者是其他的市场标志并快速做出行动。在这个过程中，信息流的重要性不仅在供应链上，也发生在从市场到链上。对于库存和容量点所做的最关键的决定不是最小化成本而是关于在链上的哪一点定位库存和可用产品容量点，以此来规避不确定的需求，并且供应者应该基于速度和灵活性做出选择，而不是基于最低成本。

Sport Obermeyer和Campbell Soup公司说明了这两种环境以及结果目标和行为的不同。Sport Obermeyer是流行的滑雪服的主要供应商。每年，它的产品的95%是全新设计，而它的需求预测错误率达到200%。因为零售季节仅仅有几个月，如果错误的预测了市场企业几乎没有时间做出反应。

相反，Campbell的产品每年只有5%是新设计的，现存产品的销量大多数已经在市场上卖了很多年了，是高度可预测的。这使得Campbell通过满足98%的来自产品库存的需求达到一个几近完美的服务标准，甚至那些少有的新产品也是易于管理的。他们有一个月的补货提前期 和一个最少六个月生命周期。当Campbell引进一个产品，它有足够的库存去供应。在第一个月如果新产品脱销了，更多的产品可以在库存脱销前供应。如果产品下线了，6个月的极短的生命周期由足够的时间去卖那些多余的库存。

目标和行动在这两种环境下是如何不同的呢? Campbell的高服务水准使它在市场体调节成本上不能有太大的提高.因此,当企业在1991年开发了一个供应链项目叫做持续补足,.这个项目的目标就是物理效率.它达成了那个目标:参加这个项目的零售商的库存翻倍.相反,

Sport Obermeyer的不确定需求导致了高市场调节成本,在样式上损失的形式,这些样式没有卖出去或者失去销售机会由于当有特殊样式需求出现时发生的需求大于供给.公司的供应链的努力已经减少了成本通过增加速度和灵活性.

尽管在功能型产品和创新型产品的不同以及在物理效率和对市场的反应的不同看上去已经陈述的非常明显,我发现很多公司的建立者还是在这个难题上困扰.这可能是由于产品在物理性上相同可以是功能型或者创造型的.例如:个人电脑,车,衣服,冰淇淋,咖啡,饼干和儿童座椅都可以作为一个基本的功能产品或者是一种创新的形式被提供.

对于一个企业来说,通过他的产品策略,不用改变任何事而从功能型生产环境转到创新型生产环境是很容易的.这时,管理者开始意识到服务不知怎么的开始下滑,卖不出去的库存产品开始上升.当发生 这些情况时,他们远远地看着竞争者还没有改变他们的产品策略,因此依然有高质量的服务和低库存,这些转换了生产策略的企业也许会将竞争企业中的后勤副经理挖过来.理论上认为,如果他们聘用了那个副经理,他们也会有低库存和高质量的服务,这个新来的副经理依然基于这个公司的老环境去制定一个改善方案,削减库存,给零售商压力使他的预测定量化,使他们消除不确定性,更好地进入未来市场,并和供应商确定一个苛刻的准时地运送日程表,最糟糕的是,他们事实上成功执行了那个日程表,因为它与企业现在不可预测的环境是不适合的.

第二章 设计理想的供应链策略

如果企业确认他们是否采取了正确的方法,他们最先必须决定他们的产品是功能型的还是创新型的.我遇到的大多数管理者已经知道哪种产品需求可预测哪种需求不可预测,不可预测的产品和所有的供应部门息息相关.对于那些不确定或想要确定他们产品类型的企业,我提供了一个指导方法,这个方法是基于我发现对每个种类的特点来分类产品,(见下表

).

下一步就是让管理者决定他们的供应链是物理效率还是市场反应型(见下表

)

决定了他们产品的属性和供应链的优先性,管理者可以应用矩阵去构建理想的供应链策略.矩阵的四个部分代表了产品和优先性的4种可能组合(见下表

).

通过使用矩阵法分析他们每个产品近似的需求属性,效率高的过程:对于创新型产品对市场回应的过程,一个有效的供应链对于创新型产品的企业(右上部分).一个市场回应的供应链对于功能型产品(左下)往往都是有问题的.

很明显的原因,很少有企业在左下部分,大多数引进功能型产品的企业意识到他们的需要有效的供应链.如果随着时间,产品依然是功能型的,有效型供应链对企业的有很好的作用.但是短期研究发现,企业经常发现自己属于右上部分.在这个部分并没有起到很大作用的理由很简单:对于任何创新型产品的企业,来自投资的回报在提高供应链回应上通常比来自投资于提高链上有效性上的回报要大.对于企业投入到提高它的供应链回应性上的每一便士,它通常会得到超过一便士的增长在脱销和强迫的因为过多库存而导致的降价的成本上,这个过多的库存是由供应和需求的不匹配而造成的.想想一个典型的创新型产品,有40%的边际收益率和平均25%的缺货率,盈利的失去贡献率和由于脱销造成的损失是巨大的:40%*25%=10%,销售价格的10%,这个数量通常超过税前盈利.

结果,来自减少脱销和过多库存产生的经济收益是如此巨大以至于明智的投资在供应链的回应性总是会由他们自己偿付---先进的企业已经开始发现这个事实.例如,Compaq,决定继续生产适当的高度多样性短生命周期的室内用电路,而不是将他们外包给低成本的亚洲国家,因为本地的产品使企业提高了灵活性和短的提前期.World Company,一个领先的日本服装制造商,将它的基本款在低劳动成本的中国工厂生产,但是在高度流行的款式上坚持在日本本地生产,这一优势是通过对新兴流行趋势的快速反应抵消掉了高劳动力成本的劣势.

这个逻辑并不适用于功能型产品.10%的分配率和1%的脱销率意味着,盈利的失去贡献率和由于脱销造成的损失只有销售的0.1%.一个微不足道的成本并没有威胁到重要的需要提高反应性的投资.

第三章 从矩阵的右上部分脱离出来

在很多行业新产品引进的速率是飞速的,这是由增长的竞争者数量和现存竞争者维持或者提高边际收益率促使的.结果是,许多企业已经变成或者试图将传统的功能型产品转换成创新型产品,但他们继续集中于供应这些产品的物理效率过程.这个现象解释了为什么一个企业发现如此多不匹配的供应链---或者是试图供应创新型产品的没有回应型的供应链.---在诸如汽车,个人电脑和消费商品的企业中.

汽车行业是一个经典的例子.几年前,我参加一个研究衡量对于消费者可用选择多样性对于Big Three汽车工厂的生产率的作用.在研究最初,我试着理解来自消费者观点的多样性通过拜访在费城离我家很近的一个经销商,并且去选购汽车模型我要研究的那个工厂生产的.从这个经销商提供的销售文化上,我有信心当一个考虑了颜色,内部特点,驾驶性能,和其他功能的时候,企业事实上提供了2000万种车型.但是因为订购一辆想要车型的车需要八周的运送期,超过90%的顾客都会选择工厂现有的车来买.

这个经销商告诉我他有两种车型如果都不符合我的要求,他可以通过费城的其他的经销商来给我提供选择.当我回家后,我查了一下电话簿发现在这个区域一共有10家经销商.假设每个经销商给我提供两种车型,我就正在从20种现有车型中做出选择,这20种可以被制成2000万种.换句话说,汽车分发渠道是一种沙漏式,经销商在瓶颈处.在瓶子顶部,工厂每年引进颜色和技术上的创新,可以提供一个几乎无限种的选择,在底部,有各种要求的消费者从那个多样性中获益但是这没可能发生因为在瓶子颈部的经销商的行为.

20年前的电脑产业显示一个企业可以提供一个创新型产品用一个不可反应的过程土过市场允许一个长提前期!在我大学毕业后的第一份工作,我在IBM的销售部工作帮助销售系

统/360框架.我震惊于得知IBM对于这个新产品的提前期需要14个月,我问道我怎么能告诉消费者让他们等那么长时间.回答是如果一个消费者真的想要那个360,他就会等,如果我不能说服他们等,那就是我缺乏销售能力.那个回答事实上是对的:1到2年的提前期是正常的.这意味着电脑产业有大量的时间定制他们的供应品在物理效率上.

现在电脑工作站已经代替了框架作为主要的技术.可接受的提前期也已经削减到天.然而因为工厂已经大量的将他们的重点放在物理效率的供应链上,大多数电脑企业发现他们已经固定在矩阵的右上部分.

这个错误的搭配是电脑公司看待他们的供应链时产生了一种分裂症,他们往往改变像工厂容量利用和库存这些物理效率的指标,因为这些指标和他们的主框架的时候是相似的.然而市场总是把他们往像产品可用性这样的应答型指标拉.

在右上角的公司怎么去克服它的分裂症呢?通过移到距阵的左边使产品成为功能型或者是通过移动到下面使供应链成为回应型.正确的方向决定于产品是否足够创新去获得足够的额外利润从而抵消掉制造反应型供应链的成本.

一个明确的移动到矩阵左边的标志就是他的产品特点是否是新供应的反复引进,多样化和低边际利润率.牙膏就是一个好例子,几年前,我给一个食品工厂做代表,我决定演示多样化存在于很多食品类别中的程度的好的方法就是买一个特定制造商制造的牙膏种类中的每一种一个,并向我的观众出示这些收集品.当我去当地超市买样品时,我发现有28种.几个月后,当我向一个竞争制造企业的副总裁提到我的发现时,他承认他的公司也有28种,每种都和竞争对手相匹配.

这个世上需要每个制造商提供28种牙膏?Procter&Gamble,这个公司已经在简化他们的很多产品线和价格,得出的答案是不.牙膏是一种产品,移动到矩阵左边是可以起到效果的(从创新型到功能型).

在其他例子中,当一个公司对于创新型产品有一条无法回应的供应链,正确的解决办法就是使他的产品成为功能型或者是对剩下创新型的产品制造一个回应型供应链.汽车企业就是一个好例子.

我在这提出了很多修改汽车分发渠道问题的建议,但他们都错过了一点,因为他们提出仅应用一个解决方案.这个方案忽视了一个事实,像Ford Fairmont这些车本身是功能型的,然而像BMWZ3这种车是创新型的,一个精益的有效的分配渠道对于功能型车正合适而对于创新型车来说是不合适的.创新型车需要库存缓冲去平衡不确定的需求.最有效的放置缓冲器的地方是在零部件上,但是这样做直接和JIT系统相悖.JIT系统是过去10年大部分汽车厂商广泛采用的.JIT系统将工厂的部件库存周期削减到几个小时,然而零售商的汽车库存增长到90天.

第四章 功能型产品的有效型供应链

削减成本是一个熟悉的领域,大多数企业也在这个领域中很多年了.然而这个老游戏有些新玩法.由于企业这些年追求成本削减,他们已经开始在他们自己机构的边界达到了减少回报率的一点,并且相信在企业两边的更好的协调会带来更大的机会.高兴得是,这个观点的逐渐被接受已经和电子网络工作出现达成了一致,电子网络工作使紧密地协调更便利!

Campell Soup说明了怎么玩这个游戏.在1991年,公司和他最先进的零售商推出了持续补足项目.这个项目的运行如下: Campell和零售商确定EDI联系.每天早晨零售商在网上告知公司他们对产品的需求和他们分配中心的库存情况. Campell使用这些信息预测未来需求,决定哪个产品需要补充,基于和每个零售商以前确定的更高或更低的库存极限.卡车在下午离开Campell的运送工厂并于当天带着需要补充的货物到达零售分销中心.这个项目削减了参与

的4个零售商的库存从供应4周到2周,企业获得了提高因为他们削减了运送提前期,并知道所有零售商的库存因此可以布置每个产品在他最需要的时候得供应.

追求持续补足使Campell意识到对价格促销的过度使用会给物理效率带来副作用.例如,每年2月,在鸡面汤上的运送达到了高峰因为低折扣和零售商对价格削减的反应就是大量购进,有些甚至买了一年的供应量,一种行为企业叫做提前购买,没有人得到.零售商不得不支付一年的供应费通过Campell系统,运送猛增也增加了成本.例如,鸡加工厂不得不在十月份开始超时工作满足订单的暴增(见下图

).

意识到了问题, Campell请求他的零售商放弃在这个折扣上的提前购买选择.一个零售商在他的商店促销Campell的商品通过给顾客提供一个折扣价有两种选择:它能付给Campell一个每日低价等同于零售商从那个促销交易中所要付给的平均价格或者是它能获得一个订单折扣,导致给消费者真正的增长价.

Campell的例子提供了一些有价值的信息，因为汤是一个具有价格敏感度需求的功能性产品。Campell正确追求其物理效率，在一个零售分销中心的Campell产品的服务或库存可用性确实增长了一点从98.5%到99.2%。但是供应链的运营效率减少了，通过零售商库存的减少，大多数零售商指出运送一件产品一年的成本至少相当于他们支付这个商品价格的25%，两周的库存削减表示成本节约相当于售价的1%。由于平均零售商的利润约等于售价的2%，这种节省足足增加了50%的盈利。

因为零售商通过持续补足这个策略中在Campell的产品运费中赚了更多的钱，因为刺激他们去购进更多并给予他们更多的自主空间，因为那个原因，Campell发现自从他引进了这个方案，对于参加这个方案的零售商的产品销量是每参与的零售商的2倍。明显像Campell，

Wegman Food Markets的超市链钟意这个方案和在纽约的市场，甚至提高了他的财物系统以至于它能衡量并且奖励产品的成本的供应者以最小化库存和销售的方式。

对于功能型产品的供应也有一条重要的原则在Campell方案的每天低价特色中，功能型产品的消费者给企业提供可预测的需求，从而交换一个好的产品和合理的价格。这个挑战就是要避免破坏这种关系的内在简单性行为，许多企业迷失使因为他们过度利用了价格促销策略。他们使用价格刺激来开始将需求及时地提高满足增长25%收入的目标。但是这种策略也只能使用一次，下一个25%公司只能再一次利用这个策略去填补第一次刺激留下来的缺口，结果就是沉迷于价格刺激中讲简单可预测的需求变成混乱的状态最后只是增加了成本。

最后, Campell的故事阐述了一个不同的方式对于供应链合作者相互合作追求更高的盈利,功能型产品像食品往往具有高的价格敏感度,按照供应链区协商是困难的.如果一个企业使他的供应商削减一便士的价格并且他的顾客接受一分的价格增长,这些让步对企业的作用来说是巨大的.在这个供应链环境的竞争模型中,链上的成本假设是固定的,制造商和零售商通过价格协商竞争一个固定盈利额中的更大的份额,相反, Campell企业的持续补足策略包括了一种模式.在这种模式下制造商和零售商共同合作削减链上的成本,从而增大盈利数额.

共同合作的模型是最有利的,但它也有缺点.很多时候,企业得知挣钱的方式不多,他们决定同时进行运营和竞争,但那个策略没有作用,因为运营和竞争需要的行为是截然相反的.例如,拿信息分享来说,如果你是我的供应商,我们在价格上协商,你最不想做的事情就是和我完全分享你的成本信息,但如果我们都要削减供应链成本那时我们必须做的通过制定各自的任务关于我们如何以最小成本完成它.

第五章 创新型产品的回应型供应链

对于创新型产品来说,需要的不确定是基本的.作为这个结果,如何解决它的主要挑战即是对每种产品制造一个回应型的供应链.我见到企业使用4种工具来处理需求的不确定性,管理者需要理解每一个,并将他们混合在一起,这对他们企业的特殊情况才是对的.

尽管听上去很明显,对于很多企业来说,第一步仅仅是接受创新型产品的内在不确定性,企业成长在一个很少竞争,更听话的顾客和弱势的零售商的环境中,发现他很难去接受高度的需求不确定性,这种不确定性如今存在在于各种商场中,他们有一种趋势要求高度的需求预测不可接受性,事实上他们要求人们思考足够周到并且长远,在他们的预测中达到准确.但是这些企业不能通过判断消除不确定性,当面对创新型产品,不确定必须去接受做为好的方面.如果一个产品的需求是可预测的,它可能就不是足够创新去要求高的边际收益率.事实是风险和回报是相联系的,最高的边际收益率通常连带着高风险.

一旦企业接受了需求的不确定性,它可以采用3种协调的策略去管理那个不确定性,它能继续努力去减少不确定性.例如,通过找到新数据的资源,这些数据可以被看作是提前引导者或者是通过不同的产品分享共同的组件.尽可能多的这样对组件的需求变得更加可预测.可以通过减少提前期并增加供应链的灵活性避免不确定性.这样它可以根据订单生产或者至少制造一个产品在一段时间,这段时间更接近于需求物料,并能被准确的预测.最后,一旦不确定性被尽可能的消除和避免,它能抵挡剩余的关于库存缓冲或剩余容量的不确定性.National Bicycle的经历,Matsushita Electric的补贴和Sport Obermeyer可以阐述不同的方法.在这些不同的方法中这3种策略可以被混合产生一个回应型的供应链.

National Bicycle数十年来作为一个小的但成功的部分兴起.但在20世纪80年代中期,它陷入了麻烦.在日本自行车是功能型产品,买来主要是作为一个昂贵的运输方式,售价也很平坦,自行车变成一个日用品,以一个基本低价售卖,和日本的高劳动力成本使National Bicycle不能和来自台湾和韩国的不怎么贵的自行车进行竞争.

在1986年,为了尝试去挽回这个局面,Matsushita被指派为National的经理.一个来自另一个部门的执行官在自行车行业没什么经验.这个新经理Makoto Komoto看到这一部门有很多优势:在制造和计算方面的技术专家,高度有技能的劳动力,一个强有力的品牌(Panosonic),和9000个零售商的网络. Komoto也注意到National Bicycle有一个创新产品部分享有高的边际收益率,运动自行车售卖给纯粹是为了娱乐的顾客.他总结National的仅有希望就是集中到那一点,利用部门的优势去开发一个可回应型的供应链可以供应.运动车避免过度生产的高风险,过度生产导致了他们短的生命周期和不确定的需求.

根据Komoto的观点,一个顾客去Panasonic经销商买一台自行车,这台车是从200万个选择中把尺寸,颜色和零部件组合成一起挑选的,并使用一种特殊的衡量标准找到顾客需要的框架的特定尺寸,订单将会传输给工厂.在那里电脑控制的模型设备和技师五制造这台自行车并在2周内交付到顾客手中.

National Bicycle就是一个好例子对于回应型供应链成功回复了市场的不确定性.当顾客走进零售商时,National对于顾客的需求毫无所知.但那并没有关系,它的按订单生产系统使它把需求与供应恰当地匹配,通过从一些种自行车道200万种中,根本性地增加选择的数量.它可以促使顾客去牺牲即刻得到而选择等待两周再取车.

National的方案只是一个新方法,叫做大量订制化生产的一部分,拟建订制生产大量产品的能力.并且运送他们以接近批发产品的价格,许多其他的企业已经发现他们也能从这个新方法中获益.例如Coopersburg,Pennsylvania的Lutron Electronics,在调光器转换和其他的电器控制上成为了世界领先者.通过提供给顾客一个实质上无限的技术和流行样式的选择.Lutron的制造运营副总裁Michael W.Pessina说:我们多样的生产线,不可能预测到顾客的需求.然而,通过下单时的配置产品,我们可以提供给顾客巨大的多样性,并快速完成订单不用仓储大量的库存.

大量定制化生产也不是没有挑战的.例如,National Bicycle在冬天怎么应对它的工厂,当没有人买自行车时,它产生了大量剩余自行车的库存.另外大量定制化生产不便宜,National的传统生产需要手工力3倍于流水线的大量生产自行车.有趣的是,HenryFord在20世纪90年代早期进入相反的方向(从草图到大量生产)的主要原因之一就是削减劳动力成本.并且他成功了,那什么改变了使大量定制化生产现在可行了呢?足够的消费者愿意去偿付高边际收益率创新的产品.这些产品需要比功能型的T模式不同的,更昂贵但是更加具有回应型的生产过程.

Sport Obermeyer基地在Aspen Colorado设计并制造时尚滑雪服销往800个特定的零售商遍布整个美国.因为每年产品的95%都是新的,它不断面对挑战以及需求不确定的风险,在售卖季节热销商品的缺货和在季节末”瘦狗”所遗留的库存.在1991年.公司的副总裁Walter R.Obermeyer开发了一个项目去解决这个问题.通过混合运用减少避免和阻碍不确定性的3种策略.为了减少不确定性, Sport Obermeyer从重要的顾客手中早早地拿到了订单.公司每年2月份邀请它25家最大的零售商到Aspen去评估它的新的生产线. Sport Obermeyer发现来自这些零售商的早期订单使他的所有产品的全国范围的需求预测的边际错误率只有10%.

尽管在Sport Obermeyer要求在9月运送他的产品的前几个月得到这个信息很有帮助,他并没有解决公司的问题.因为长提前期迫使它在2月以前就要开始生产, Obermeyer总结到每天削减提前期将节省公司25000美元.因为这个数目正是它每天花费在9月末,通过飞机从工厂到亚洲运送产品的费用为的是在零售季的开始即10月份到香港的生产部经理的设计信息的人意识到,25美元的快递邮费对于25000美元相比较,在附加成本导致邮递延误带来的长提前期上是可议价的.通过这些势力, Sport Obermeyer能够对它一半的产品避免不确定性.通过承诺那个早期下订单之后的产品在2月已经被收到.

然而,公司仍然不得不在季节的早期生产一般的产品.当需求是不确定的,那么应该生产

哪些样式呢?值得推理,这些样式应该是Sport Obermeyer在需求上最有信心的.但怎么能知道这些是哪些呢?这时公司意识到一些有趣的事. Obermeyer已经要求一个负责预测的机构中的6个成员的每一个去构建一个对所有产品的预测.并且使用这6个预测的平均数做为公司的预测.在这个方法实行了一年之后,公司发现当6个单独预测一致时,平均数是准确的,当他们不一致时,平均数是不准确的.这个发现告诉Sport Obermeyer一个方法去选择早期生产的样式.使用这个信息也是关于过多生产和过少生产成本的数据.产生了一个方式阻挡了这两个问题的风险.这个模式准确地告诉了公司在生产季节早期生产的各个样式的数量(哪些在零售季节一年以前就开始).在2月份生产多少在早期订单接受到后.

Sport Obermeyer的方法叫做准确回应,已经减少了过多生产和过少生产一半的库存,足够增长60%的盈利,并且零售商业欣然接受那个事实,即系统结果是99%的产品可用,他们将Sport Obermeyer在服务行业排名第一.

然而像Sport Obermeyer,National Bicycle和Campbell Soup这样的公司,也仍然有例外.管理者在公司不停痛诉,尽管他们知道他们的供应链存在浪费,并在顾客之间产生大量不满意,他们不知道怎样解决这个问题,根源也许是他们的供应和产品策略非直线化.重新组合这两个并不容易.但回报是-----一个明显的竞争优势使在价格和盈利方面的增长-----努力是值得的.