屈臣氏攻城记

作者：郑悦

IT经理 2011年05期

　　Annie一个月前在屈臣氏个人用品连锁店购买了一瓶头发营养水和一盒定型发蜡，三个星期之后，她在造型自己头发的时候，觉得头发需要深层护理，打算找机会再买盒发膜。Annie心中刚刚萌生这个想法的时候，一条优惠短信的到来直接促成了她的行动：某款发膜凭短信可优惠30元。于是，Annie再次到屈臣氏店里买到了称心如意的产品。

　　这是专门为屈臣氏会员提供的短信促销服务。实际上，在零售行业用会员卡的方式进行短信或邮件促销已不是什么新鲜事儿，甚至有时候促销短信会让人觉得是讨厌的垃圾短信。在“网购”风行的今天，根据顾客既往购买的产品进行行为分析，推荐可能感兴趣的同类产品也很常见。但在传统零售行业屈臣氏中，让这种促销方式更为精准、更有效地促成购买行动，是会员制推行的重点。和记黄埔旗下的屈臣氏集团1989年便进入中国内地市场，直到2009年之前一直处于低速发展的状态。2009年，屈臣氏高调推出到2011年在100个城市开1000家店的计划，在这个“百城千店”中屈臣氏以“每个工作日都在开店”的速度挺进内地二三线城市。会员制又会为这样的“攻城”速度提供了怎样的帮助？

　　再战会员制

　　到2011年2月，屈臣氏会员人数已达1540万人，这只是从2009年2月开始推广会员卡以来两年内取得的结果。以每张卡收取10元会费计算，单是卖卡屈臣氏已经收入1.5亿元人民币。与人数相比，会员的忠诚度更说明问题：会员的再次购物频率由7.5周减少到2.5周，并且通过基于顾客购物行为模式的平台，针对不同会员需求，进行“个人化”促销——这就是Annie所得到的“促销”短信，而每天屈臣氏会向Annie这样的会员发出一千万条以上的促销短信。这些促销短信带来的直接结果就是，会员平均每购物篮的购物金额为91元人民币，高于非会员的50元近一倍。

　　对于屈臣氏南中国区的用户来说，会员制并不陌生。2007年，屈臣氏曾在内地南方区推行过会员卡。在当时，屈臣氏采用了和大部分超市一样的操作方式，在店面由专门的会员卡推广人员，填写入会表格，实行积分制。在投入大量的人力资源和成本之后，会员卡的效果却没有达到预期的效果。

　　这是因为屈臣氏的顾客80%是20、30岁左右的女性，出于该年龄段女性对于年龄等个人信息的敏感和生活节奏快的特征，她们不愿意花费时间在公共场合填写个人信息。在这一点上，与普通超市的会员有很大不同，而屈臣氏的会员又没有普通超市会员人数基数那么多。这造成了在费时费力却收集不到完整且准确的数据之后，无法基于这些基础信息推出精准有效的促销等推广活动。而且，IT部门和业务部门的互动不多，也无法了解会员卡能对销售带来的实质推动，在这些原因之下，屈臣氏的第一次会员卡推广活动以失败告终。

　　2008年，曾在屈臣氏泰国公司工作的何灿辉来到广州屈臣氏个人用品有限公司担任IT总监一职。他带来了屈臣氏集团在其他地区推广会员制的经验，针对年轻消费者，采用线上注册资料奖励积分的方式，收集到完整且准确的信息。

　　在收集到的个人信息之上，何灿辉带领IT部门开发了“促销引擎”。“促销引擎”是专门针对顾客各种消费情况而推行不同促销方式的系统。比如根据每购物篮总价值、某特定品牌的数量或数额、消费等级促销等等方式，为会员采取多倍积分、现金减免、折扣、赠品等多种方式。在对女性顾客购物习惯的分析之上，屈臣氏发现女性喜欢在自己生日时候买东西“奖励自己”，为此在会员中推出了生日月双倍积分的制度，而女性顾客多半喜欢结伴逛街的特征，屈臣氏也推出了买两件商品享受折扣等促销方式，更根据女性的偏好，开发自有品牌、推出“hello kitty”、“rirakkuma”等特有产品。

　　精准有效的”个性化”短信促销，只是会员卡背后CRM理念的一种体现。未来在会员服务上，屈臣氏还有更多基于数据精细化的计划。根据对会员消费行为的追踪，分析会员随着年龄增加会对商品的类别发生购买的变化。比如20多岁的会员喜欢购买面膜等保养品，而随着年龄增长则会对葡萄籽片等营养品更为关注。如何描摹成长中的会员购物模式，和他们一起成长从而为他们提供更多的服务，这是CRM下一步关注的重点。在此之上，屈臣氏期待提供针对个人的美容健康服务咨询，实现对更多增值领域的挖掘。同时，为了提升会员服务水准，屈臣氏在大中华地区试图实现会员卡的跨地区使用，尽管这是要涉及汇率及当地税率等诸多问题的挑战，但为了会员享受服务的连续性，何灿辉认为值得一试。

　　寻求快速突围

　　屈臣氏集团目前是全球最大的保健及美容产品零售商，在亚洲和欧洲的34个国家及地区，1800多个城市里拥有20个零售品牌及8000多家零售店，每星期在全球各地为超过2500万人服务。进入内地市场以来，屈臣氏从店面数量上可分为三个发展阶段：从1989年到2005年，屈臣氏在内地实现100家门店；2005到2009年，屈臣氏以年均100店的速度，达到500家门店；而从2009年到2011年，计划达到1000家门店。这一方面是内地市场对于美容健康产品的需求增大，细分市场更为成熟，另一方面也是屈臣氏应对各方竞争对手的布局之战。

　　尽管屈臣氏是进入内地市场最久的美容保健零售商，但同为港资企业，定位类似屈臣氏的万宁，在进入内地之后，用5年时间便达到了门店百家，这和屈臣氏发展16年的门店数目相当。万宁属于牛奶国际控股有限公司旗下，牛奶集团分别在伦敦、百慕大及新加坡三地证券交易所上市，是亚洲最大的零售企业。在内地，牛奶集团拥有7-11便利店和星巴克咖啡两家全球品牌在华南的授权经营。香港牛奶集团在选址上，将属下各零售业态拓展队伍资源打通实现共享。例如，假设遇到合适但面积较大的物业，万宁、7-11等可联合租用，比邻开店分摊租金。而台湾统一集团旗下的“第一药妆”品牌“康是美”也在2005年进入内地市场，虽然目前只在广东地区有门店，但统一商超的背景在调动地区资源上也不可小觑。

　　左右发展空间较小，上下空间亦有进入者。主打国际大牌化妆品“非折扣”的丝芙兰也已经在内地拥有百家门店，本土连锁品牌“娇兰佳人”打着“量贩低价”的大众定位也在迅速发展中。对于屈臣氏而言，这些同样贩卖美丽的同类连锁店已经形成了上下左右的包围之势，寻求快速突围成为屈臣氏的必然选择。

　　快速开店的攻城之战背后，是成熟的IT架构。在形成了稳定的IT架构之上，屈臣氏得以快速实现自我复制的千家门店。而会员制，则是聚拢更多人气，在提升顾客忠诚度的同时，实现品牌推广。屈臣氏会员俱乐部通过和媒体联合举办的会员个人秀等活动，有效实现了品牌宣传。

　　屈臣氏连锁店从行业形态来讲，属于零售业内的专业店范畴，即以经营某一大类商品为主，并且备有丰富专业知识的销售人员和适当的售后服务，满足消费者对某大类商品的选择需求。与百货店、便利店、超市、大型综合超市、仓储式会员式商店、专卖店和购物中心等形态都采用的会员制相比，屈臣氏的会员服务更体现专业化服务的特色。这在零售行业遭遇互联网发生变革的今天，面对90后等对“网购”更为熟悉的消费者时，显得更为重要。传统的销售模式已经不能再单纯以价格吸引消费者，个性和服务成为捆绑新消费者的制胜点。尽管屈臣氏在一些品牌上拥有相对扁平的渠道，可以以相对较低的价格出售此类产品，但这在渠道越来越扁平的网络时代已经不是长远之计。何灿辉认为利用后台数据的分析，充分运用购物行为数据分析，为会员推荐个性化产品及服务，这才是屈臣氏进军每一座城市、开设每一家新店的助推器。