创新型领导的主要特征

作者：王爱英

红旗文稿 2008年01期

　　一、角色创新是领导创新的重点

　　随着国内外形势的变化，领导者工作任务、对象的变化，领导角色也要与时俱进，进行创新。

　　1.领导是战略家。领导者的核心角色是组织战略的制定者，即领导者通过对组织战略的制定，明确组织的发展目标，为组织及员工指明奋斗的方向。因为领导创新就是面向未来，看不到未来的发展方向就不能达到创新。如果作为一个领导不会制定组织的战略，不能给组织一个明确的目标，就不能未雨绸缪，难以避开暗礁与浅滩。因此，转型社会领导者要获取事业的成功，就必须扮演好战略制定者的角色，并掌握好战略制定的技巧。

　　2.领导是设计师。领导者一个很重要的角色是设计师，即设计实现组织目标的规范、准则，设计制度框架，设计在事情未发生之前避免问题出现的良好机制。一要理顺组织内部的关系，搞好组织的设计。二要为组织铸造共同的理念以及良好的价值观，为员工设计行为规范，制度框架，为每个员工提供公平竞争的机会，满足员工不断进取。使组织形成蓬勃向上、追求创新的良好风气。

　　3.领导是教练员。组织的竞争力来源于组织成员对知识的掌握与运用，领导者不仅应成为终身学习的楷模，而且应成为员工的良师益友，对员工进行引导与教育是领导者必须承担的角色。了解员工的需求；通过行动和反思鼓励学习；在辅导内容安排上要由浅入深，让学习者在学习过程中逐步树立解决问题的自信心，逐步改变自己的不良行为；要将最终目标分解为阶段性目标。让辅导对象通过阶段性目标的达到，逐步建立起良好的行为习惯；领导者在辅导过程中，应尽可能发现辅导对象取得的进步，及时给予鼓励，强化他们的正向行为。教练员的角色是一个需要耐心、技巧与勇气且富有挑战性的角色，只有优秀的教练员才能成为一个合格的领导者。

　　4.领导是激励者。领导者越是关心爱护下属，把下属推到前台，利用各种场合激励下属，下属就会对领导者产生好感和信赖，并努力工作。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中揭示，“按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％—30％，如果受到充分激励的职工其能力发挥至80％—90％，其中50％—60％的差距是激励的功效。这就是说同样一个人在充分激励发挥作用相当于激励前的3—4倍。”因此，领导者应学会激励下级，用物质的、精神的、情感的各种激励手段去满足他们的需要，强化他们的正确行为，引导他们的奋斗目标，把他们的潜能变成显能，进一步变成领导者工作的效能。

　　二、决策创新是领导创新的关键

　　决策是领导工作的核心和关键，决策的成功是领导者最大的成功，决策的失误是领导者最大的失误，决策的正确与否直接影响着组织成员的人心向背。转型社会领导者决策的创新主要包括以下几个方面：

　　1.决策是领导者的重要职责，但不是领导者的专利。领导者要少做决策，慎做决策，以减少决策的量，提高决策的质。领导者的主要职责是运用好公共权力，制定好公共政策，提供好公共服务，要下放那些管不了管不好的事情，要限制自己的决策，多开发普通员工的计谋良策。要依据科学决策的程序、方法，依靠专家、智囊、广大群众的智慧做出科学决策。领导者只有少做决策，慎做决策，才能集中做大的决策，做好的决策。

　　2.从“出主意”向“采纳主意”转变。既要重视众谋，还要重视独断。传统社会，领导者做决策，管决策，用决策，其选择的空间很小，容易漏掉许多好计谋、好良策，漏掉许多好的备选方案。现代社会领导者做决策，就要集中精力，采纳主意，选择各种备选方案，这样就容易站得高，看得远，客观公正地选出切实可行的好方案，大大提高领导者的科学决策水平。领导者决策是一个众谋与独断分工合作的过程。众谋阶段由外脑来做，依靠专家、智囊、群众献计献策，提供各种方案。独断阶段一定要由领导干部去做，由内脑去做。

　　3.从“单赢决策”向“共赢决策”转变。传统社会领导做决策是单赢决策，自己说了算，只考虑自身、本部门本单位的利益。现代社会只追求自身利益的单赢决策赖以存在的环境已不存在了。单赢决策的局限就在于自己给自己准备了对手，自己给自己设置了障碍，自己使自己的决策实现不了。过去是领导说了算的单赢决策，而现在则必须考虑社会民众的利益要进行共赢决策。这种共赢包括领导者和被领导者利益、资源的分享，包括领导者和被领导者的共赢，本地区本单位和相关地区、相关单位、相关部门的共赢，眼前利益和长远利益的共赢，经济效益和社会效益的共赢。

　　三、用人创新是领导创新的根本

　　1.树立人人都能成才的观念，主要强调“两个导向”。一是能力导向。用人虽然要考虑人才的学历和职称，但更突出其综合能力和专业水平，从而真正做到惟才是用。因为一个人的综合素质，很难用学历体现出来。二是业绩导向。在竞争环境中，业绩至关重要。学历、职称只能是人才能力中的很小一部分，最多表明一个人的潜能。在进行人才评价时，不能仅看学历、职称，而要看他给社会做了哪些贡献，有何业绩。

　　2.用人标准从“人选人”、“少数人选人”向“制度选人”、“群众公认”转变。正如胡锦涛同志指出的，要采取多种途径，让群众更多地参与荐贤举能。只有这样，才能有效防止凭感情用人、凭好恶用人、凭印象用人等不良现象的发生，从而最大限度避免了走门路，凭关系跑官，甚至用金钱买官的弊端，防止一些不称职甚至有污点的人带病上岗，有效地从源头上预防和治理用人上的不正之风。

　　3.用人制度从“静态管理”向“动态管理”转变。过去用人是“一纸任用，终身享用”的静态用人制度。现代社会在激烈的市场竞争中，用人单位重视的是知识、能力、业绩；在激励的竞争舞台上.强调的是优胜劣汰，“有为的有位，平庸的无位，无能的让位”。只有打破终身干部身份，实行能上能下，能进能出，能官能民的动态岗位管理，人才流动和择业必将自由化，人才人事管理也必将从静态的行政化控制到动态的科学化管理。

　　4.用人方法从“追求完美”向“扬长避短”、“短中见长”转变。对人才的长处要大胆使用，越是用它，越能增进它的优势，领导者要善于在使用中开发人才的长处，促进人才长处的健康发展。甚至对人才的“短”也无需殚精竭虑地去修正，应善于利用他们的“短处”为工作服务。如：让不通“人情世故”的人去做铁面无私、刚正不阿的考核者；让谨小慎微的人去当安全生产监督员，等等。

　　5.用人环境从注重“硬环境、宏观环境”的改善向“软环境、微观环境”的优化转变。一是积极营造人性化的发展环境。创造一种“鼓励成功，宽容失败”的宽松氛围，为人才提供创业的机遇、干事的舞台、发展的空间。二是积极营造人性化的社会环境。积极营造一个尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的社会环境，使人才充分享有实现自身价值的自豪感，贡献社会的成就感，得到社会承认和尊重的荣誉感。三是积极营造人性化的人文环境。四是积极营造一个宽松和谐，健康向上的人际关系。

　　6.用人效能从“用好个体”向“用好团队”、“注重结构优化”转变。好的整体效能，来自于要素上的职能互补，各取其长。如：一个好的团队要有年龄上的互补，体现老中青的结合，发挥老中青的优势；要有性别的互补，体现男性与女性各自的优势；要有气质性格上的互补，要有专业能力上的互补，要有能力和素质上的互补。有了这些互补，团队才能使效能得到优化。

作者介绍：中共河南省委党校。