绩效管理体系综述
垫塑塑垫箜璺璺璺塑堕些堑壅鱼婴塑丝塞g丝鱼竖里螋文章编号:100l~148x(2006)06一0067一03
绩效管理体系综述
白娟,段万春,王琳
(匿明理工大学管理与经济学院,云南昆明650093)
摘要:目前,绩效管理日益成为组织人力资源管理的重要手段,是帮助企业维持和提高生产力,实现企业战略任务和目标最有效的手段之一。然而,大多数企业把绩效管理的重。放在结果上,仅仅作为其他人事决策的依据,而不是有意识地运用绩效管理系统向员工传达组织的目标,也不善于根据绩效评价的结果制定员工能力发展计划。因此,如何有效地构建绩效管理体系,从而实现绩效管理的核心目标。促进组织目标的实现是绩效管理的关键。
关键词:缋效管理体系;,汪q;缋效管理
中圈分类号:F270.3文献标识码:A
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一、引言分配形式、分配结构等,但这些都必须建立在评价准确为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不的基础上。要客观地分配价值,必须对价值创造者的贡做的作业,而不是发挥绩效考核的管理作用?为什么献进行准确的评价。从现代人力资源管理的角度来说,在企业中考核始终起不到对员工的引导作用?诸如此就是要建立一个按照业绩、能力分配管理的机制,因此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工作必须建立一个科学的评价系统。价值创造、价值评价和者。要想回答和解决这些问题,使绩效管理真正成为价值分配之间的关系如图l所示。
管理者手中有效的管理工具,而不仅仅是年终的时候三、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系不得不去做的文字游戏,就必须对于绩效管理体系有对企业来讲,必须建立一套客观、公证的绩效评一个全面的认识。价系统,这种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为
二、绩效管理体系与企业价值链的关系核心的,必须是能够与整个人力资源管理系统相契合要研究企业的绩效管理,首先应从企业的整体的价的,并且同整个企业的战略应该是结合在一起的。完值链角度来思考。企业的价值链管理是人力资源管理的善的绩效评价系统是由以要素模型为核心的潜能评价—个核心,它包含三个最基本的部分:价值创造、价值体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体评价和价值分配。价值创造是研究企业价值的来源,要系、以战略为导向的KH为核心的绩效考核体系、以解决的是谁创造了企业价值的问题。企业的价值创造出经营检讨及中期述职为核心的绩效改进体系、以提高来以后,如何在众多的价值创造要素之间进行价值的客管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系观分配就成为关键问题。一套完善的价值分配体系包括五大体系构成的。
收稿目期:2004一“一lO作者简介:白娟(1978一),女,昆明理工大学在读硕士研究生。研究方向:人力资源管理。
・68・商业研究
创造力:激励
创造价值的要索定位评价机制与工具分配机制与形式
・谁创造了企业的价值,价值・以索质模型为核心的潜能评价体系・多种价值分配形式:机会、
创造理念的整和、・以任职资格标准为核心的职业化行职权、工资、股权、学习
・知识创新者和企业家是企业为评价体系・分权的机制与分权手册
价值创造的主导要素・以战略为导向的KPI为核心的绩效・分享报酬体系的建立,两金
・依据战略要求对价值贡献排考核体系工程(金手铐与金板碗)
・以经营检讨及中级述职报告为核心・报酬的内在结构与差异序的绩效改进体系・富有竞争力的报酬水平确定
・以提高管理者人力资源管理责任为・核心是组织权利与经济利益
中心的绩效循环体系分享
图l价值创造、价值评价和价值分配关系圈
(一)以要素模型为核心的潜能评价体系标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等上述五个体系并不是孤立运行的,而是在互相交进行分析。通过绩效分析找出问题,找出改善问题的错,协同中发挥作用。企业能否产生好的业绩,其决定行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和潜能因素是人的问题。在企业的不同岗位。对人提出的要求发掘以及需求资源支持的过程。.
不同。因此,对—个人的要求就在于解决岗位适应性问(五)以提高管理者人力资源管理责任为中心的题,企业必须首先研究具体什么样个性、什么样潜能的绩效管理循环体系
人,在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效,这第五套体系是要建立一个以提高管理者人力资源就是以要素模型为杨0的潜能评价体系的研究对象。管理责任为中心的绩效管理循环体系。人力资源规划
(二)以任职资格标准为核心的职业化行为评价是企业的战略性工作,人力资源管理不仅是人力资源体系部门的事情,而且也是全体管理者的责任。那么管理
通过潜能评价解决了合适的人到合适的岗位问题者如何去履行人力资源管理的责任呢?如何来履行这后,还必须面对的—个问题是,这些具有企业需要的核种辅导员工、教育员工、提升员工的责任呢?这就要心专长的员工到了特定的岗位之后,如何使员工知道自靠制度化的东西来保证,承担人力资源管理的责任。己所从事的某项工作的职业化特征是什么,这就需要建绩效管理循环体系就是要在企业形成一个有力的制度立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准,也就是建保障体系,来促进管理者承担人力资源管理的责任。立—套任职资格标准体系,通过该体系规范员工的行四、绩效管理体系的作用和定位
为,当员工按照企业所制定的这种标准去做,就能产生基于能力的人力资源管理系统是由任职资格体系、高绩效。对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价绩效管理体系、潜能评价开发体系、薪酬管理体系、培就是以任职资格为杨0的职业化行为评价体系。训开发体系和人力资源规划六个业务板块构成。这六大
(三)以战略导向l研为核心的绩效考核体系业务板块之间不是简单的线形关系,在整个管理过程中以硎为核心的绩效考核体系,必须是在职业化它们是相互交错、相互作用、相互协同的关系。
评价体系的基础上才能真正发挥作用。任职资格制度(一)在整个系统中,任职资格体系是基础
将企业的员工进行了分层分类,对于不同层类的员工根据任职资格制度,企业内的所有工作岗位被划人就应有不同的要求,I江Ⅱ不仅要成为企业员工行为的不同的职种范围内,且不同的职种有不同的发展路径。约束机制,同时也要发挥战略导向作用。企业制定了任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展跑战略之后,战略靠什么来实现,必须有一套牵引机制道,避免了千军万马争过管理独木桥的现象。另外,不和约束机制,必须使员工都朝着这个战略去努力,这同的任职资格对应不同的薪酬区间和发展空间。
就需要一套指标来引导员工,这套指标就是KH体(二)绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和系。肼体系的两个作用是:一要成为员工的约束机关键的作用
制;第二就是发挥战略导向的牵引作用。战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资
(四)以经营检讨及中期述职为核心的绩效改进源的规划配置。作为基础环节的潜能评价体系和任职资体系格体系则在规划和配置的基础上对员工的发展通道和职
经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进行业生涯进行没计。具体来讲,潜能评价体系关注的是员绩效改进的过程。ⅪI完成的过程是要进行指标分解工是否适合做某一职种的工作、发展的潜力如何。而任的,定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指职资格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、是
总第338期白娟:绩效管理体系综述
否具备具体某一职位所需要的技能、知识、经验等。任五、一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不职资格体系对于确定职位的任职者提出了行为标准和能同的对象采取个性化的绩效管理方式
力标准,并从能力和行为两方面对职位任职者进行要企业对员工的管理方式是由对于员工的认识决定求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为的。在传统经济体制下,企业对所有员工采取的都是进行规范,从而产生了员工绩效行为依据和标准,而绩同样的评价方法,依据的是按劳动付出进行分配的思效管理制度据此对员工的价值创造进行评价,判断其是想。进入知识经济时代后,随着工作中知识含量的提否符合所任资格的要求,或者对其绩效进行整体的评高和知识型劳动者的工作过程难以直接监控、知识劳价。激励制度则依据评价结果对创造的价值进行分配,动成果难以衡量等特征都使得价值评价体系的建立变根据与任职资格的符合程度对员工进行奖惩,并产生培得复杂而不确定。企业必须以新的思维来对待员工,训需要,引导员工的能力得以不断提升。要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意
但是,在企业现实应用中,绩效管理体系的定位义来说,人力资源管理也成为一种营销工作,即企业往往存在问题。在大多数企业,尤其是一些国有企业是站在员工需求的角度,通过提供令顾客满意的人力中,绩效考核非常明确,只是为了分配而进行。考核资源产品与服务来吸引、留住、激励、开发企业所需制度甚至等同与奖金分配制度,制度上非常明确地规要的人才。所以,企业的绩效管理体系必须能够适应定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施,使得员这种多元化、个性化的工作形式,应当能够针对不同工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚,而不是工作性质的员工提供不同的绩效管理形式。
如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚通常情况下,应根据员工在企业中承担的责任不至出现员工尽可能少做事的现象,因为做得多犯同,或者工作的性质对员工进行区别对待,设计分层分“规”的几率就大,也就意味着被罚的几率大。类的绩效管理体系。首先要从任职者所需要的知识、技
绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢能要求,以及从工作责任的相似性角度进行职类职种的和关键,要想发挥出其应有的作用,就必须重新定位。划分,确定各职位对任职者知识、技能、应负责任及对绩效管理制度首先应同分配制度相分离,建立以任职企业影响大小的相对水平,在职位体系中找到相应的位资格为基础、变单项奖罚为基于l研的全面绩效评价置,从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。体系。再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制方法一:按照员工在企业中承担的责任不同,划度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励分为3—4个层次,建立适应不同层次的绩效管理体为正向引导,不断提升员工的能力和工作绩效水平。系。如表1所示。
表1职层划分范例
职层划分标准
依据环境变化,把握企业经营方向.主持制定企业战略目标或某一业务发展日标.主持规划设计和改进业务系统,组骞l实
高层施业务领域的创新(如事业领域创新、产品创新、市场创新等)。
培养后备继任者以及中坚人才。
参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企韭战略规划要求,站在战略和业务系统的高度和角度建立所在韭务秉统的业
务标准及作业规范;监督、判断和指导下属或下级的业务工作,落实企业和部门目标;不断研究和开发业务技术与方法.
中层推进工作方法创新和技术创新,不断提高所在部门及业务系统的运作效率。
指导下属或下级的职业生涯设计.培养下属或下教的核心专长与技能。
在各自的岗位上严格执行业务标准,熟悉掌握业务技术和方法,依据标准独立完成工作任务;能够对工作方法进行技术革新。
在生产一线流程岗位上,对保证生产设备的高效运转承担直接责任;对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直
接责任;对生产各个环节的服务质量与及时性承担直接责任。
依据职层的划分,可以设定不同的绩效考评方方法二:依据工作性质不同设计不同的绩效管理式,如表2。方式。
表2依据职层建立的绩效评价体系首先,根据工作性质的不同,将企业内部所有的
职位划分为不同的职类,如表3。
高层管理者:;篙冀达表3职类划分范倒
KH考核述职报告一年
职类划分要素
以任职资格为基础,
管理类::::ii籍篡嚣效运行和棚经营管理
懈肛蕃。茹;i技术类对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任中基层员工KPI落实的关键
行为考棱黑麓季度=::::…’…季度作业类对产品产量、质量和生产成本承担直接责任
………竺7.黑2罂KPT考核每日记录市场类对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任作业类员1粤点翌謦磊≥i对为行政管理系统提供的专业管理咨讯与参谋及管
…’‘。i主毒荔…‘。。专业娄’~盘盘的堡日竖盐理服务的质量承担直接责任
塑§笪!整星璺塑塑堕些堑壅垡塑塑丝堡鱼!些墨堕!塑垡!文章编号:1001—148x(2006)06—0070一02
对商业企业负债经营的探讨
洪宇
(合富医疗科技贸易(上海)有限公司,上海220233)
摘要:商业企业在发展过程中,要大胆采用负债经营的经营战略,发展规模经济,实现企业裂变与扩张。商业企业负债经营要达到预期效果,必须要正确认识和把握自债经营的重要性和必然性;负债经营的盛要性和可行性;负债经营的原则和要求;负债经营必须强化企业管理以及负债经营的战略目标和战略要点等相关性问题。
关键词:商业企业;自债经营;必要性和可行性;原则和要求;企业管理与战略目标
中图分类号:F270.7文献标识码:B
商业企业在发展过程中,仅靠单一的行业模式和际企业平均负债率相当高。2001年至200B年企业平均负产品或商品结构,全部依靠自有资本经营,很难实现债率,美国为回%,意大利97.55%,丹麦64.32%。但裂变式发展。因此,企业在发展和扩张的过程中,应从我国企业看,这种“借鸡生蛋”负债经营的新的经营机动灵活地抓住时间和空间上的机遇,大胆采用“借战略方式的运用程度不如西方发达国家。所以,对这一鸡生蛋”负债经营这一新的经营战略,发展规模经国际上的通行做法,我国的经济界、企业界、会计界应济,扩大规模效益,实现企业裂变和扩张。笔者就此引起高度的关注与广泛的研究和应用,特别是商业企业问题,作些粗浅探讨。要充分运用好负债经营的手段,在企业经营活动中真正
一、负债经营的重要性和必然性解决经营资本不足的困扰。
负债经营是商业信用的重要组成部分,也是一种固二、负债经营的必要性和可行性
有的经济手段。它在世界工商史上源远流长,并有着一负债经营的新思路,在我国发展社会主义市场经定的社会影响和经济地位,历来被人们广泛应用于生产济和商业企业发展规模经营、提高规模效益、实现企和流通的经济活动中。因此,企业为了确保重点投资项业裂变和扩张过程中,将起着极其重要的推动作用。目资金的需求、增强企业创业机制和市场竞争能力,必这是因为它有许多优越性:一是开拓企业筹资的新渠然要及时调度自有资本和通过发行股票、债券融资,积道和资金来源的多元化。尤其是对一些单靠自有资极开拓筹资渠道。通过银行贷款和社会筹资等多种形本,无法得到或无法满足贷款的企业,通过向社会筹式,承担负债经营和资金筹措的重任。据有关资料:国资的途径,可以有效解决生产和流通资本不足的困
难,确保生产经营正常有序地进行;二是挖掘和利用
收稿日期:2005—08—18社会闲置资金,将其转化为资本参加社会主义再生产作者简介:洪宇(1979一),女,江苏省扬州市人,活动末位发展市场经济服务,为社会主义“四化”建
会计师。研究方向:商业经济与会计理设服务,为企业资本增值服务,体现其资本的增值这
论。一自然属性;三是为减轻国家银行对信贷资金的负
其次,经过对每个职类的工作特点进行分析,将并,建立绩效考评体系,如表4。
工作特点相似、可以采用同种绩效评价方式的职种合
表4依据职类划分建立的绩效评价体系
参考文献:人力资源开发,2004,(10).
[1]彭剑锋.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:[3]罗晓勇.战略企业绩效管理流程[J].中国人力
中国人民大学出版社.资源开发,2004,(9).[2]陈波.组织目标导向的员工绩效计划[J].中国(责任编辑:张实)
绩效管理体系综述
作者:
作者单位:
刊名:
英文刊名:
年,卷(期):
被引用次数:白娟, 段万春, 王琳, BAI Juan, DUAN Wan-chun, WANG Lin昆明理工大学,管理与经济学院,云南,昆明,650093商业研究COMMERCIAL RESEARCH2006,""(6)5次
参考文献(3条)
1.彭剑锋 以KPI为核心的绩效管理
2.陈波 组织目标导向的员工绩效计划[期刊论文]-中国人力资源开发 2004(10)
3.罗晓勇 战略企业绩效管理流程[期刊论文]-中国人力资源开发 2004(09)
相似文献(10条)
1.学位论文 孙玉强 HG公司以KPI为核心的绩效管理体系设计 2006
绩效管理作为人力资源管理的重要模块,是保证企业执行力,实现战略目标的重要一环。HG公司在战略管理和绩效管理方面存诸多问题,导致公司整体运营业绩较差,为此,本文对HG公司以KPI为核心的绩效管理体系设计为题进行研究。
文章首先介绍绩效和绩效管理方面的理论和方法,并分析各种方法的优劣和适用范围,概括绩效管理发展趋势,绩效管理体系建设越来越注重战略导向,将绩效管理视为战略执行的重要手段,而且体系越来越具有系统性,实践应用更强调技术性。
其次,对HG公司现状和问题从企业发展战略、业务流程、组织架构、人力资源管理等方面进行全面分析,特别是对绩效管理体系运行状况进行了详细分析,归结出HG公司在战略管理和绩效管理方面存在的问题。
文章的重点在第四章HG公司以KPI为核心绩效管理体系设计研究部分,即:设计以战略为导向、战略执行为根本、KPI为核心的绩效管理体系。在该部分内容中,作者对HG公司绩效管理体系设计原则、设计思路、企业以KPI为核心的目标层级体系建设、体系运行保障等内容进行了全面的研究,并对技术性较强的绩效计划过程进行重点评述,尤其是对KPI目标层级体系构建过程从技术操作层面进行了详实的介绍,还创新“流程、职责分解法”来确定部门级KPI。
另外,为避免绩效管理工作常见问题和HG公司绩效调查已发现问题对体系运行的负面影响,文章还提出HG公司绩效管理流程各阶段运行需要开展的一些必要工作,有必要采取的一些保障措施。
最后,结论分析了体系设计的优缺点和预期的实施效果,并希望HG公司的绩效管理体系能够有效实施,持续改进,并给其他企业以启发和借鉴。
2.学位论文 王宇戈 基于KPI考核指标的绩效管理体系应用研究——以H电力公司为例 2008
针对电力企业绩效管理所处阶段和存在的问题,为实现绩效考核模式的改变,建立起完整、科学的绩效管理体系,本文以H电力公司为例,从基于战略的角度研究以KPI为核心的绩效管理体系,期待在这方面有所突破和创新。
本论文研究的理论基础是绩效管理中的理论方法体系,主要有三个:关键业绩指标绩效管理体系(KPI)、平衡积分卡绩效管理体系(BSC)和标杆超越绩效管理体系。本文将根据这些理论结合我国地方电力企业的实际,通过研究H电力公司以战略为导向的KPI绩效管理体系,探索电力企业人力资源管理的改革方向,力争设计出一套比较完善的符合中国地方电力企业实情的绩效管理体系,提升企业的核心竞争力和绩效管理水平,来应对电力市场化改革带来的竞争压力,为地方电力企业的改革和发展做一个新的尝试。
在具体的绩效管理体系设计中,本文将运用平衡积分卡的原理研究H电力公司战略目标得以实现的成功关键因素,形成企业的KPI目标框架:再运用目标矩阵分解图进行强相关分析,将这些策略性目标与相应的职能部门进行匹配,并利用因果关系图和QQTC模型分解成为部门级KPI;然后由部门KPI指标和工作分析得出员工岗位的关键业绩指标。
在研究架构的设计上,本论文的研究将遵循由基础到理论再到应用这一整体思路,根据H电力公司绩效管理的实际状况进行设计,然后探讨实证研究方法,最后利用现有数据进行实证研究并得出相关结论,提出对地方电力企业改革和发展有借鉴意义的以战略为导向的KPI绩效管理体系。
在本文的研究中,战略规划决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置,战略导向的KPI绩效管理体系设计能够有效地将公司战略转化为公司的内部运作过程。本文将对以战略为导向的KPI绩效管理体系重新定位,发挥其在人力资源管理体系中的中枢和关键作用。以任职资格体系为基础,建立以战略为导向的KPI绩效管理体系,通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度体现对员工的激励,不断提升员工的能力和绩效水平。
3.学位论文 席慕生 天丰药业公司营销中心绩效管理体系设计 2004
随着我国加入WTO以后,中小型制药业所面临的竞争更加激烈,要想在这激烈的环境中谋求发展,就必须打造自身的核心竞争力.营销对于中小型制药业来说具有举足轻重的作用,而这正是天丰药业公司发展的瓶颈,针对公司营销中心的这一现状,公司对营销中心的绩效管理体系进行了重新的整合与设计.本文对该公司营销中心绩效管理体系设计的理论依据、设计思路和方法等进行了系统的研究,并为该公司营销中心设计了完善的绩效管理体系.文章共分五个部分,第一章是导言,内容包括背景分析与相关研究文献的探讨;第二章是主要绩效管理体系对比分析,首先概述了主要绩效管理体系的涵义与特点,然后系统分析了各主要绩效管理体系的优缺点和进行了对比分析,第三章是营销中心绩效管理存在问题分析,内容包括天丰药业营销体系及策略简介、营销中心的SWOT分析、绩效管理体系存在问题;第四章是营销中心KPI体系的分析,内容包括公司战略目标及年度经营目标、成功关键因素分析、中心绩效管理体系设计原则及KPI体系导入、营销中心与员工KPI指标分析与选择和关键绩效指标权重设计-AHP(层次分析)法;第五章是营销中心绩效管理体系设计,内容包括绩效计划、实施、考评、反馈设计,绩效管理组织体系设计和绩效考评结果应用.
4.学位论文 陈伟宁 LS集团总部基于KPI的绩效管理体系设计 2009
随着粮食购销市场和购销价格的全面放开,以及国外资本的渗透,粮食行业竞争日趋激烈,对企业自身的竞争能力和整体绩效提出了越来越高的要求。LS集团作为一家经历了改革大潮的老国企,在向现代企业管理机制转型的同时,正面临新的挑战,战略调整和经营管理能力的提升势在必行。绩效管理是LS集团完善现代企业经营机制,实现持续发展的重要保障。LS集团迫切需要转变传统绩效管理方法,建立战略导向绩效管理体系。
本文首先阐述了绩效管理的理论,分析了LS集团总部绩效管理体系存在的不足,并针对公司战略发展的需要,提出建立基于KPI的绩效管理体系。利用平衡记分卡思想和方法,建立了以部门为核心的关键绩效指标体系,并通过价值树和思维图将战略目标逐层分解落实到公司内部的各个层面。目标分解结合职位职责分析确定了考核标准,采用层次分析法(AHP)确定了指标的权重,明确了考核重点。为使绩效管理方案更具操作性,引进平衡预算点理念,对方案实施关键环节中的方法和流程进行了优化设计。最后,对LS集团总部绩效管理方案有效实施提出了具体的保障措施和建议。
5.学位论文 游冰 DN公司维修部基于KPI的绩效管理体系研究 2009
DN公司是我国核电行业第一个专业化的运行管理公司,随着核电市场的迅速扩大,DN公司的人才需求不断增加,而维修技术人员队伍也日益庞大
,对维修管理、人才培养、专业化建设等都提出了更高的要求,但相应的绩效管理水平并没有得到同步的提高,绩效考核方法陈旧,难以适应日益增长的现代化企业管理需求,迫切需要建设一套科学的、适应DN公司发展战略及维修人员需求的绩效管理体系。
本文通过绩效管理相关理论的运用,从分析DN公司绩效管理问题入手,结合公司维修人员的特点,为DN公司维修人员量身定制了一套以KPI为核心的绩效管理体系。本文前两章着重介绍了论文写作的背景、目的、思路及相关的绩效管理理论知识。在第三章中分析了DN公司维修团队的现状及维修人员的知识型员工的特点,总结了当前存在的绩效管理问题,并提出了绩效管理的改进思路。根据改进思路,在第四章中详细阐述了建立以KPI为核心的绩效管理体系的过程,该体系的建立以DN公司战略目标的层层分解及以此为依据的岗位职责优化为基础,其过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用五个部分,实现了绩效管理流程的闭环控制。文章最后,对新的绩效管理体系的优点和存在的不足进行了总结。 本文运用现代绩效管理的基本理论和方法,在剖析DN公司维修团队绩效管理问题的基础上,对维修人员的绩效管理体系进行重新设计,力图设计出一套符合DN公司维修团队现状及维修人员特点的科学的绩效管理体系,以提高DN公司维修部门的绩效管理水平,并为其他同类核电运营及维修企业的绩效管理提供借鉴。
6.期刊论文 姚志刚.YAO Zhigang 基于KPI方法的天津港绩效管理体系 -水运管理2010,32(2)
绩效管理是以考核经营者业绩和企业运营效率为核心内容的综合性管理方法,它通过建立企业战略,分解战略目标,评价企业业绩,并将绩效评价用于企业日常管理活动,激励领导者和员工持续改进业绩.国内一些大型港口企业目前正处于由第3代港口向第4代港口转型的阶段,如何建立合理可行的绩效考核与管理体系,实现考核管理与企业发展战略的有效嫁接,对于港口企业提高综合管理水平、实现经营目标具有重要意义.
7.学位论文 吴晓东 从KPI到平衡计分卡的转变研究——以A公司为例 2008
绩效评估是影响企业绩效的重要因素。然而企业的实践中,无论中外,大部分企业对绩效体系不满意。文中通过一个实施KPI绩效评价的企业,转向实施平衡计分卡的案例,指出了转变的原因和转变的必要性和可行性,演绎了从KPI到平衡计分卡的转变,例举了转变的效果,比较了两种绩效管理方法,能对企业在KPI基础上导入平衡计分卡提供一定的帮助和指导。
文中根据对A公司案例的研究,对A公司由KPI绩效管理体系转向实施平衡计分卡,将战略执行落地的整个过程进行了分析研究。文中的前半部分描述了公司的行业背景、公司的现状、公司的竞争战略和人力资源战略,A公司KPI关键绩效指标体系的现状和问题,从KPI转向平衡计分卡的比较优势,影响转变的要素。后半部分介绍了从KPI向平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标体系的转变过程,各维度指标与战略目标的因果关系链,平衡计分卡与报酬的关联方法,在转变过程中碰到的问题和建议解决方案,转变后的初步成效和转变后面临的新问题和困难等。通过A公司的案例揭示了平衡计分卡方法平衡理念:财务与非财务指标之间的平衡,企业组织内外部群体的平衡,长期利益和短期利益的平衡,滞后与前置指标的平衡,展示了平衡计分卡对战略执行落地的作用。总体上来说,本文提供了一套系统的方法来完成KPI到平衡计分卡的转变。
8.学位论文 黄伟 平衡计分卡—基于X航空公司战略地图的战略性绩效管理体系 2005
本文旨在通过战略地图来描述一家X航空公司的战略,实现平衡计分卡的四个层面(财务,客户、流程、学习与成长)的整合,建立一个具有共同语言基础的可视化战略,同时以此为工具,进一步分解关系战略重点的绩效目标和指标,构建X航空公司的战略性绩效管理体系。
平衡计分卡的有两个主要功能,即作为战略管理和绩效管理的工具,本文主要侧重于平衡计分卡作为构筑X航空公司战略性的绩效管理体系工具的功能论述,从而保证X航空公司的战略规划得到有力落实以解决该公司所面临的一系列问题。
本文共分为四章。
第一章回顾了平衡计分卡体系的发展历程并阐述了的原理。
第二章分析说明了X航空公司在战略及绩效管理方面存在的问题并阐述了解决方案-以平衡计分卡来构建基于战略地图的战略性绩效管理体系。
第三章介绍了使用平衡计分卡构建X航空公司战略性绩效管理体系的一系列步骤及方法及后续的维护工作。
第四章是对论文的总结。
9.学位论文 王欣 C旅游公司绩效管理体系设计 2007
本文主要采用实证研究的方法,运用绩效管理的有关理论,针对C旅游公司内部运作及绩效管理中存在的问题,重新进行了绩效管理体系的设计。全文分为四个部分;
第一部分,绩效管理的基本理论。主要介绍系统绩效管理的目的、内容、方法、程序等方面的内容以及KPI指标设计的原理及应用情况。重点是绩效管理与企业战略、人力资源管理的关系和绩效管理体系流程等几个方面。
第二部分,C旅游公司基本情况。主要介绍C旅游公司的基本情况以及内部绩效管理中存在的问题,并提出C公司绩效管理体系设计的必要性。
第三部分,C旅游公司绩效管理体系的设计。这是本文的重点章节。首先,提出对C旅游公司进行设计的基本思路,明确C公司绩效管理系统流程、战略目标导向和绩效管理体系框架。接着,是绩效管理体系设计的准备。它包含工作分析和确立公司、部门和员工的关键绩效指标。最后是绩效管理体系设计。按照绩效管理体系流程,设计了以绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进为内容的绩效管理体系。在此过程中重点加强和突出了旅游界公认难题的导游人员的绩效管理,用创新的思维为业界提供了一些有效的方法和宝贵的实践经验。
第四个部分,C旅游公司绩效管理体系的应用评价。主要介绍该绩效管理体系取得的成效、存在的问题和进行绩效管理实践的体会。
通过本文的研究,探讨了如何保证组织目标实现和提高竞争力的系统的绩效管理体系的方法,并针对旅游行业的特殊性和在实际工作中遇到的问题,结合我的工作经验和所学知识提出了个人的一些建议和看法,这些看法可能会存在一些不足和偏颇之处,但我期望本文能够对建立适应旅游企业发展和需要的绩效管理体系有所帮助。
10.学位论文 曹志强 基于KPI的绩效管理体系设计 2004
绩效管理,作为企业人力资源管理体系的重要组成部分,其思想和方法已经被世界上众多的公司所采用,也被国内越来越多的企业家所重视.它们已经把绩效管理作为建立和培育企业核心竞争力的一项重要工作,并且正在和即将通过管理咨询公司或企业内部的人力资源管理部门建立适合于企业的绩效管理体系并加以实施,提高企业的整体绩效,实现企业的发展战略目标.这是摆在许多企业管理层面前的一项紧迫而重要的任务.作者根据多年在人力资源管理和咨询方面的经验提出了建立基于KPI的PDCA模式绩效管理体系的设计和流程.该绩效管理体系通过在绩效管理中对绩效的计划、实施、检查和反馈这一周而复始的循环,实现员工绩效的不断提升,从而带动整个组织绩效的持续改进,实现企业的发展战略目标.为了检验该基于KPI的PDCA模式绩效管理体系的有效性和可行性,作者将此体系应用到了作者曾任职的W集团,并且取得了明显的效果.不仅从根本上解决了企业在不断扩大规模过程中出现的重多问题,如员工工作积极性下降、员工抱怨增多、产品质量下降等,而且提高了员工的工作绩效和组织的整体绩效,员工的工作效率和工作满意度有了显著提高,产品质量有了较大的改善,产品订单也有了一定的增加.可以看得出来,新绩效管理体系的实施,已经在W集团的运营与发展中起到了显著的效果,为W集团实现其战略发展目标奠定了良好的开端.
引证文献(5条)
1.曹颖.仲维维 论增加绩效考核的信度与效度[期刊论文]-中国林业经济 2008(4)
2.王如燕.张梅 基于关键绩效指标的零售企业供应链物流绩效评价[期刊论文]-中国管理信息化 2008(11)
3.桂良军 基于KPI的中国零售企业供应链物流绩效评价研究[期刊论文]-江苏商论 2007(12)
4.应可福.宫靖.薛恒新 基于BSC的虚拟企业绩效评价实证研究[期刊论文]-科学学与科学技术管理 2007(9)
5.申稳稳 煤矿企业绩效管理[期刊论文]-煤矿现代化 2006(6)
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