浅谈经营性高速公路项目管理规划大纲

浅谈经营性高速公路项目管理规划大纲

湖南建工集团第二工程有限公司 蔡毅

项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求，在项目启动、规划、执行、监控和收尾过程中，均通过利用项目管理知识、技能、工具和技术的过程实现，通过这些过程凭借依据创造出成果。

为确保经营性高速公路项目顺利实施，达到预期的投资经营目的，针对项目的实施阶段（设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期）拟定本项目管理规划大纲。

一、项目概述

简要阐述高速公路项目的建设规模、技术等级及技术参数，以及根据高速公路的项目预工可及工可，论述该项目的建成对当地交通及社会经济带来的影响；对该项目的前期收益进行预测。

二、项目管理目标规划

本项目从开始至结束，通过项目策划（Project Planning）和项目控制（Project Control），以使业主在项目的费用目标、进度目标和质量目标方面能得以实现。

投资目标：尽量节约投资的前提下，根据项目的投资概算及实际情况拟定一个合理的可行的投资目标；

进度目标：确定项目的建设周期，在合理情况下压缩工期，力早进入运营；

质量目标：按照现行的强制性标准及行业标准，确定一个质量目标，达到预期的使用功能，并力求视觉完美及行车的舒适性；

安全目标：无重大质量事故及重大伤亡事故发生。

文明施工及环境保护：拟定项目现场文明施工及环境保护目标，无大的环保投诉和杜绝上访事件。

三、项目范围管理规划

项目管理的核心任务是项目的目标控制，业主方的项目管理是该项目的管理核心。

1、项目范围管理层次划分

项目管理层次列为项目参与方管理规划；此处就业主项目管理目标和任务进行阐述，其他参与各方应均以项目的总体目标为出发点进行项目管理规划。

2、项目范围管理规划

1）项目可行性研究分析；

2）项目立项、文件报审备案；

3）项目招投标；

4）各参与单位的建设时段及管理内容：合同签订及准备阶段、设计阶段、土建路面项目施工阶段、交通安全设施工程项目施工阶段、绿化环保项目施工阶段、管理设施及房建工程、其他货物供应及服务单位的管理工作等；

5）项目交工前的收尾工作和试运行的准备工作；

6）项目缺陷责任期管理及运营工作；

7）经营性高速公路项目的移交工作（如有）；

8）确保项目生命期内各过程始终处于受控状态。

3、项目管理任务

管理范围包括各阶段的安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调。

业主方项目管理的任务 表1

四、项目管理组织规划

一）设立组织机构

设立一以总监办为核心的务实的工作班子，下设各对口职能管理部门：

总监办→各职能部门（工程部、合约部、协调部„）→各驻地监理办→承包商及项目相关参与单位；

总监理工程师→各部门负责人→驻地高监→承包商及相关参与单位负责人；

二）确定工作任务分工

任务分工，明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与，在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工进行调整。

工作任务对口分工：

工程部：各政府行政部门、社会机构及与工程实体质量、进度控制有关的利害关系者； 合约部：各政府行政部门、社会机构及与合同履约、信息管理等有关的利害关系者； 协调部：各政府行政部门、社会机构与社会环境、自然环境有关的利害关系人者；

三）工作流程

工作流程按照项目施工过程中的本项目的管理实施办法进行。

四）组织管理

1、项目团队建设：培养团队成员的能力、以及提高成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。

2、项目团队管理：跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。

3、培训与提高：减少经验水平对项目带来的风险，不断地有目的、有针对性地组织项目团队人员教育和培训工作，提高项目团队人员的业务素质与管理水平。

4、表彰和奖励：用明确的奖赏标准和有计划的奖赏系统来促进并加强期望的行为，

5、人员配备的合规性：人员配备管理计划内包括一些策略，以遵循相关的政府规定、工会合同和其他既定的人力资源政策；针对安全隐患，为保护团队成员安全而制定的政策和程序，应将其明列在人员管理计划和风险登记册内。

6、制度的约束及执行。

五、项目成本管理规划

项目成本管理包括涉及成本规划、估算、预算、控制的管理，以便保证能在批准的概算内完成项目。项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的费用，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用费用、维护费用和支付费用地影响。广义的项目成本管理通常称为“生命期费用管理”，生命期费用估算经常与价值工程技术结合使用，可降低费用，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。在项目管理控制的全过程中应保证本项目标成本的受控状态。

一）项目成本控制依据：

施工成本控制要以工程承包合同为依据；1）项目成本计划是根据项目的具体情况制定的项目成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是项目成本控制的指导文件；2）进度报告，进度报告提供了每一时刻实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作，进度报告还有助于管理者及时发现项目实施中存在的隐患，并在事态还未造成重大损失前采取有效措施，尽量避免损失。3）工程变更，在项目的实施过程中，工程变更是很难避免的。工程变更般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否延迟、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。

除了上述几种成本控制依据外，有关施工组织设计、分包合同等也是施工成本控制的依据。

二）项目成本管理控制步骤及措施

1、动态控制原理控制投的步骤：

1）根据以往同地同类项目的投资经验确定项目的初步概算。

2）根据详细调查和分析研究确定项目的投资概算。

3）项目投资目标的逐层分解。项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性。

4）在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制。A、按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值；B、定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。项目投资的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。C、通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、

调整或修改设计，优化施工方法等。

5）如有必要（即发现原定的项目投资目标不合理，或原定的项目投资目标无法实现等），则调整项目投资目标。

6）强化参与管理人员的成本管理意识，施工成本控制是全员的活动，落实项目管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。项目成本管理不仅仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。

2、处理方法及附属成果：

1）比较，按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。

2）分析,在比较的基础上,对比较的结果进行分析,以确定偏差的严重性及偏差产生的原因，这一步是项目成本控制工作的核心，

3）预测，按照完成情况估计完成项目所需的总费用。

4）纠偏，当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差达到尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。

5）检查，是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进度善以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。

三）风险费用的储备：在考虑总体投资时必须要考虑一定的风险预备费和国家及地方方面政策变化引起的投资成本增加。

六、项目进度管理规划

按照项目的总体进度目标将项目进度进行细化并进行项目进度管理，以确保项目进度目标的顺利实现。

一）进度管理控制系统构成及目标实现的可行性

业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前期准备阶段的工作进度。

建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建

立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。它由多个相互关联的不同的计划深度、不同的计划功能、不同项目的参与方、不同计划同期的进度计划系统。

1、通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的技术优势和应采取的措施等。

2、总进度目标论证的工作步骤如下：1）调查研究和收集资料；2）项目结构分析；3）进度计划系统的结构分析；4）项目的工作编码；5）编制和层进度计划；6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；7）若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；8）若经过多次调整，进度目标仍然不符合项目的进度目标，则报告决策者。

二）实施进度管理内容

1）以总进度目标为依据，各层次各系统编制各自的总进度目标，再以此总进度目标为基础进行分解，制定分区分段、分部分项进度，并围绕此类计划提供相应的保障措施

2）子系统的进度计划值与实际值的比较分析，进行动态控制和纠偏，并同时要有相应的调整进度的措施。

三）项目进度变更

1）充分利用可利用资源，尽可能将各子项目目标进度有效地往前压缩。

2）在确保项目总进度目标不变以及项目功能与质量不会产生影响的情况下，将有偏差的目标在可调整范围内合理进行修正，以确保项目总进度目标完成的可靠度。

七、项目质量管理计划

项目质量管理过程包括保证项目满足原告规定的各项要求所需的执行组织的活动，即决定质量方针、目标与责任的所有活动，并能过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进（如适应）等方针、程序和过程来实施质量体系。以保证项目质量目标的顺利实现。

一）项目质量控制的目标和任务

衡岳高速公路项目施工质量控制总目标：总体质量达到优良等级，能达到预期的使用功能。

质量是建设工程项目管理的重要任务目标，通过建设工程项目各参与方的质量责任和

职能活动的实施来达到。由于建设项目的质量总目标，是业主的建设意图通过项目策划，包括项目的定义及建设规模、系统构成、使用功能和价值、规格档次标准等的定位策划和目标策划来确定的。因此，业主在项目质量控制实施过程中，要让相关人在工程勘察设计、招标采购、施工安装、竣工验收等各个阶段均应围绕着致力于满足业主要求质量总目标而展开。

项目其他各方关系人，则根据工程合同规定的质量标准和责任，在明确各自质量目标的基础上，制定实施相应范围质量管理的行动方案包括技术方法、业务流程、资源配置、检验试验要求、质量记录方式、不合格处理、管理措施等具体内容和做法的质量管理文件，同时亦须对其实现预期目标的可行性、有效性、经济合理性进行分析论证，并按照其规定的程序与权限，经过审批后执行。

二）项目参与人及质量验收标准的选择

1、通过招标形式，在招标文件中具体明确相关的合同条件，择优选择项目参与人；

2、确定项目采用质量验收标准。

三）项目质量管理模式、控制方式及影响因素

1、质量管理模式：

项目质量管理模式：企业自控、社会监理、政府监督(备案和验收制)。

2、施工质量的控制方式为自主控制与监督控制相结合、事前控制与事中控制相结合、动态跟踪与纠偏控制相结合的方式。

3、质量影响关键因素

1）人的因素，包括个体的人和群体的人；

2）技术因素，对于具体的建设工程项目，主要是通过技术工作的组织与管理，优化技术方案，发挥技术因素对建设工程项目质量的保证作用。

3）管理因素，影响建设工程质量的管理因素，主要是决策因素和组织因素。

4）环境因素，对环境条件的认识与把握，是保证建设工程项目质量的重要工作环节

5）社会因素，影响建设工程项目质量的社会因素，表现在建设法律法规的健全程度及其执法力度；建设工程项目法人或业主的理性化以及建设工程经营者的经营理念，建筑市场包括建设工程交易市场和建筑生产要素市场的发育程度及交易行为的规范程度，政府

的工程质量监督及行业管理成熟度，建设咨询服务业的发展及其服务水准的提高；廉政建设及行风建设的状况等。

四）项目质量控制系统的建立及运行

1、建设工程项目质量管理体系既不是建设单位的质量管理体系或质量保证体系，也不是工程承包企业的质量管理体系或质量保证体系，而是建设工程项目目标控制的一个工作系统，它与项目投资控制、进度控制、职业健康安全与环境管理等目标控制体系，共同依托于同一项目管理的组织机构，它根据需要而建立，随着项目完成和项目管理组织的解体而消失，因此，是一个一次性的质量控制工作体系，不同于企业的质量管理体系。

建设工程项目质量控制系统的建立，实际上就是建设工程项目质量总目标的确定和分解过程，也是建设工程项目各参与方之间质量管理关系和控制责任的确立过程。质量控制体系建立的原则：1）分层次规划的原则。建设工程项目质量控制系统的分层次规划，是指建设工程项目管理的总组织者（建设单位或代建制项目管理企业）和承担项目实施任务的各参与单位，分别进行建设工程项目质量控制系统不同层次和范围的规划。2）总目标分解的原则。建设工程项目质量控制系统总目标的分解，是根据控制系统内工程项目的分解结构，将工程项目的建设标准和质量总体目标分解到各个责任主体，明示于合同条件，由各责任主体制定出相应的质量计划，确定其具体控制方式和控制措施。3）质量责任制的原则。建设工程项目质量控制系统的建立，应按照建筑法和建设工程质量管理条例有关建设工程质量责任的规定，界定各方的质量责任范围和控制要求。4）系统有效性的原则。建设工程项目质量控制系统，应从实际出发，结合项目特点、合同结构和项目管理组织系统的构成情况，建立项目各参与方共同遵循的质量管理制度和控制措施，形成有效的运行机制。

2、建设工程项目质量控制系统的运行，实质上就是系统功能的发挥过程，也是质量活动职能和效果的控制过程，但同时质量控制系统要能有效地运行，还得有赖于系统内部的运行环境和运行机制。

1）运行环境：主要是指以下几方面为系统运行提供支持的管理关系、组织制度和资源配置的条件；

2）运行机制：建设工程项目质量控制系统的运行机制，是由一系列质量管理制度安

排所形成的内在能力。运行机制是质量控制系统的生命，机制缺陷是造成系统运行无序、失效和失控的重要原因。因此，在系统内部的管理制度设计时，必须予以高度的重视，防止重要管理制度的缺失、制度本身的缺陷、制度之间的矛盾等现象出现，才能为系统的运行注入动力机制、约束机制、反馈机制和持续改进机制。

建设工程项目质量控制系统关系 八、项目职业健康安全与环境管理规划

根据«职业健康安全管理体系规范» (GB/T28001-1999)和«环境管理体系要求及使用指南» (GB/T24001-2004)，职业健康安全管理和环境管理都是组织管理体系的一部分，其管理的主体是组织，管理的对象是一个组织的活动、产品或服务中能与职业健康安全发生相互作用的不健康、不安全条件和因素及能与环境发生相互作用的要素。

一）项目职业健康安全与环境管理规划的目的

建设工程项目职业健康安全管理的目的是防止和减少生产安全事故、保护产品生产者的健康与安全、保障人民群众的生命和财产免受损失。控制影响工作场内员工、临时工作人员、合同方人员、访问者和有关部门人员健康和安全的条件和因素，考虑和避免因管理不当对员工健康和安全造成的危害，是职业健康安全管理的有效手段和措施。

建设工程项目环境管理的目的下保护生态环境，使社会的经济发展与人类的生存环境相协调。控制作业现场的各种粉尘、废水、废气、固体废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害，考虑能源节约和避免资源的浪费。

二） 建设工程项目职业健康安全与环境管理的主要任务

组织(企业)为达到前述目的应进行组织、计划、控制、领导和协调等活动，包括制定、实施、实现、评审和保持职业健康安全与环境方针所需的组织结构、计划活动、职责、惯例、程序、过程和资源，各参与单位均应根据自身的实际情况制定方针，这实施、实现、评审和保持（持续改进）其方针需要进行以下管理工作：1）建立组织机构；2）安排计划活动；3）明确各项职责及其负责的机构或单位；4）说明应遵守的有关法律法规和习惯；

5）规定进行活动或过程的途径；6）确定实现的过程（任何使用资源输入转化为输出的活动可视为一个过程）；7）提供人员、设备、资金和信息等资源。

职业健康安全与环境管理的任务表

1、建设工程项目决策阶段

建设单位应按照有关建设工程的法律法规和强制性标准的要求，办理各种有关安全与环境保护方面的审批手续。对需要进行环境影响评价或安全预评价的建设工程项目，组织或委托有相应资质的单位进行建设工程项目环境影响评价和安全预评价。

2、工程设计阶段

设计单位应按照法律法规和工程建设强制性标准的要求，进行环境保护设施和安全设施的设计，防止因设计考虑不周而导致生产安全事故的发生或对环境造成不良影响。

在进行工程设计时，设计单位应当考虑施工安全和防护需要，对涉及施工安全的重点部分和环节在设计文件注明，并对防范生产安全事故提出指导意见。

对于采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构的建设工程，设计单位应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防生产安全事故的措施建议。

在工程总概算中，应明确工程安全环保设施费用、安全施工和环境保护措施费等。 设计单位和注册建筑师等执业人员应当对其设计负责。

3、工程施工阶段

对于依法批准开工报告的建设工程，建设单位应当自开工报告批准之日起15日内，

将保证安全施工的措施报送交通厅或者其他有关部门备案。

对于应当拆除的工程，建设单位应当在拆除工程施工15日前，将拆除施工单位资质等级证明，拟拆除建筑物、构筑物及可能涉及毗邻建筑的说明，拆除施工组织方案，堆放、清除废弃物的措施的资料报送建设工程所在地的县级以上的地方人民政府主管部门或者其他有关部门备案。

选择施工单位时，其施工单位应当具备安全生产的资质条件。

分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利、义务。总承包和分包单位对分包工程的安全生产承担连带责任。

施工单位应依法建立安全生产责任制度，采取安全生产保障升旗和实施安全教育培训制度。

4、项目验收试运行阶段

项目竣工后，建设单位应向审批建设工程项目环境影响报告书、环境影响报告或者环境影响登记表的环境保护行政主管部门申请，对环保设施进行竣工验收。环保行政主管部门应在收到申请环保设施验收之日起30日内完成验收。验收合格后，才能投入生产和使用。

对于需要试生产的建设工程项目，建设单位应当在项目投入试生产之日起3个月内向环保行政主管部门申请对其项目配套的环保设施进行竣工验收。

三）项目职业健康安全与环境管理实施计划

1、完善项目职业健康安全与环境管理保障体系；

2、建立项目职业健康安全与环境管理制度；

建设工程职业健康安全管理应建立的制度：安全生产责任制度；安全教育制度；安全检查制度；安全措施计划制度；安全监察制度；伤亡事故和职业病统计报告处理制度；“三同时”制度；安全预评价制度。

建设工程环境管理应建立的制度：环境保护管理制度；环境保护预评价制度；环境保护验评制度。

3、落实项目职业健康安全与环境管理执行措施；

4、制定应急预案并经常演练。

九、项目的采购、资源管理规划

项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程，也包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单所需的合同管理和变更控制过程，还包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队应承担的合同义务。

一）项目采购管理过程

项目采购管理过程包括：

采购规划——确定采购何物及何时、如何采购。

发包规划——记录产品、服务或成果要求，并确定潜在卖方。

询价——根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或建议书。

卖方选择——评定报价，在潜卖方中进行选择，并与卖方洽谈书面合同。

合同管理——管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的绩效，以确定所需要的纠正的措施，并为将来与卖方的关系提供依据，管理与合同相关的变更，并在适当时管理与项目外部买方的合同关系。

合同收尾——完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。

二）项目采购管理重点：

1、项目采购管理过程涉及的买卖双方之间的合同是法律文件。合同系指对双方都具有约束力的协议书，项目管理团队应负责促使合同符合项目的具体要求，同时，多数组织都制定了具体的政策和程序，规定谁可代表组织签署和管理协议。

2、项目文件都需经过某种形式的审批过程，但是鉴于合同的法律约束力，通常合同需要经过更严格的批复过程。在任何一种情况下，审批过程的主要目标是确保合同语言所描述的产品、服务或结果满足既定的项目需求。就公共机关实施的重大项目，审查过程可能还包括公众对协议的审查。

3、项目管理团队在早期就征询并获得合同、采购和法律专家的支持。这种参与可通过组织政策予以规定。

4、项目采购管理过程涉及的各种活动构成合同的生命期。应通过对合同生命期进行

积极管理，避免和缓解一些可识别的项目风险，从而达到对管理或承担潜在风险的责任进行分配的目的。

三）项目采购形式：

本项目涉及的采购均依法进行招投标，勘测设计、监理、材料采购、施工招标均为自行招标。项目采购采用邀请招标和公开招标相结合的方式，其中材料采购可采用询价采购，本项目的招标因为前期工作的项目时间运作问题，本项目的招标均在投标人采取资格后审的方式，即在投标的同时进行资格审查。

合同类型采用固定单价合同，以清单报价。

四）合同管理

合同管理是建设工程项目管理的重要内容之一，包括有设计合同、咨询合同、科研合同、施工承包合同、供货合同、总承包合同、分包合同等等，所谓合同管理，不仅包括对每个合同的签订、履行、变更和解除等过程的控制和管理，还包括对所有合同进行筹划的过程，因此，合同管理的主要工作内容有：根据项目的特点和要求确定设计任务委托模式和施工任务承包模式（合同结构）、选择合同文本、确定合同计价方法和支付方法合同履行过程的管理与控制、合同索赔等。

1、合同的签订及合同的交底

具体合同权利与义务部分在相应的招标文件中必须予以明确；签订合同时同时进行增加补充条款进行修正；

合同签订后，项目执行及参与者均应知晓合同的执行内容，在相应的工作职责范围内进行合同交底。

2、合同的管理及履约检查与监督（纠偏）；

采取目标考核，月检季评形式进行合同履约检查。

3、工程索赔处理

1）成本的控制； 2）应急预案；3）索赔工作处理程序。

4、合同整理、归档及附属成果。

五）项目资源管理规划

在项目阶段性管理过程中，确定在实施活动时要使用何种资源（人员、设备或物资）、

每一种使用的数量以及何时用于项目计划活动等进行的管理活动叫资源管理。

1、活动资源估算

组织过程资产提供了执行组织有关活动资源估算过程所考虑的人员配备，以及物资与设备租用或购买的各种方针。如果有历史信息，则从中审查以前项目类似工作曾要求使用过何种类型的资源。

2、项目资源的可利用情况的了解

对项目资源要充分考虑资源来源地的地理位置，以及可利用的时间。

3、利用优秀的成果资源，降低利用合同资源的使用成本，提高项目绩效。譬如经验数据、管理软件等。

十、项目信息管理规划

由于建设工程项目大量数据处理的需要，在当今的时代应重视利用信息技术的手段进行信息管理。其核心的手段是基于互联网的信息处理平台。

一）项目信息管理的目的和任务

1）项目信息管理的目的

本项目的实施需要人力资源和物质资源，同时信息也是项目实施的重要资源之一。建设工程项目的信息包括在项目决策过程、实施过程（设计准备、设计、施工和物资采购过程等）和运行过程中产生的信息，以及其他与项目建设有关的信息，它包括：项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息。

项目的信息管理就是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效地获取、存储、存档、处理和交流。项目的信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。

2）项目信息管理的任务

业主方和项目参与方都有各自的信息管理任务，为充分利用和发挥信息资源的价值，提高信息管理的效率，以及实现有序的和科学的信息管理，各方都应编制各自的信息管理手册，以规范信息管理工作。信息管理手册描述和定义信息管理做什么、谁做、什么时候做和其工作成果是什么等。

项目管理班子中各个工作部门的管理工作都与信息处理有关，而信息管理部门的主要

工作任务是：A、负责编制信息管理手册，在项目实施过程中进行信息管理手册的必要修改和补充，并检查和督促其执行；B、负责协调和组织项目管理班子中各个工作部门的信息处理工作；C、负责信息处理工作平台建立和运行维护；D、与其他部门协同组织收集信息、处理信息和形成各种反映项目进展和项目目标控制的报表和报告；E、负责工程档案管理等。

二）项目信息管理的方法

如今，信息处理已逐步向电子化和数字化的方向发展，信息处理已刷传统的方式向基于网络信息处理平台方向发展，以充分发挥信息资源的价值，以及信息对项目目标的控制的作用。

1、信息管理需要一系列的硬件和软件构成：

1）数据处理设备（包括计算机、打印机、扫描仪、绘图仪等）

2）数据通讯网络（包括形成网络的有关硬件设备和相应的软件）

3）软件系统（包括操作系统和服务于信息处理的应用软件）等

2、建立网络信息处理平台，信息处理充分利用远程数据通讯的方式

1）通过电子邮件收集信息和发布信息；

2）通过基于互联网的项目专用网站（PSWS—Project Specific Web Site）实现业主方内部、业主方和项目参与各方、以及项目参与各方之间的信息交流、协同工作和和文档管理；或通过基于互联网的项目信息门户（PIP---Project Information Portal）ASP模式为众多项目服务公用信息平台实现业主方内部、业主方和项目参与各方，信息以及项目参与各方之间的信息交流、协同工作和文档管理；

3）召开互联网会议;

4）基于互联网的远程教育和培训。

5）项目业主、项目参与各方信息管理用软硬件业主统一采购配置，费用在报价中包含，从支付款中返扣。

十一、项目沟通管理规划

一）项目沟通管理目的和要求

项目沟通管理这一领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终

处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。项目负责人需要花费很多的时间与项目团队、客户、利害关系者和项目发起人进行沟通。每个项目参与项目的人都应认识到，他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响。

二）项目沟通管理过程包括：

沟通规划——确定利害关系者对信息与沟通的需求。

信息发布——将所需信息及时提供给项目利害关系者。

绩效报告——搜集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度及预测。

利害关系者管理——对沟通进行管理，以满足项目利害关系者的需求，并与项目利害关系者一起解决问题。

上述过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域中的过程交互作用。根据项目需要，每个过程可能涉及一人或多人或集体付出的劳动。每个过程在每个项目中至少出现一次，并可在项目一个或多个阶段（如果项目划分为多个阶段）中出现。

1、沟通规划：项目信息管理要依据项目范围管理规划，确定相应的利害关系者，然后再将利害关系者的沟通要求综合分析，包括以下内容：利害关系者沟通要求；对要发布的信息的描述，包括格式、内容、详尽程度；沟通相关信息的责任人；信息接收的个人或组织；传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和新闻发布等；沟通频率，如每周沟通；升级过程——对较低层次员工无法解决的问题，规定问题上交的时间要求及管理链（管理链上各级人员的姓名）；随项目进展对沟通管理计划进行更新与细化的方法；通用词语表。

2、信息发布：把所需要的信息及时提供给项目利害关系者，包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。

1）沟通技能——作为管理技能的组成部分，用于交换信息。发送方要保证信息内容清晰明确、不模棱两可和完整无缺，以便让接收方能正确接收，并确认理解无误。接收方的责任是保证信息接收完整无缺，信息理解正确无误。沟通过程有许多方式：书面与口头，听与说；对内（在项目内）与对外（对顾客、媒体、公众等）；正式（如报告、情况介绍会等）与非正式（如备忘录、即兴谈话等）；垂直与水平（抄报、抄送、下发等方式）。

2）信息收集和检索系统——信息可通过多种方式收集和检索，包括手工归档系统、

电子数据库、项目管理软件，以及可调用工程图纸、设计要求、试验计划等技术文件的系统。

3）信息发布系统——信息发布指在项目整个生命期内，即时收集信息并与项目利害关系者共享信息，将信息发布给利害关系者。信息发布有多种方法：项目会议、硬拷贝文件发布、手工归档系统和共享电子数据库；电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议、网络出版；项目管理电子工具，如进度计划编制网络界面、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、网站和协作工作管理工具。

4）经验教训总结过程——此过程强调识别项目成功经验和失败的经验教训，包括如何改进项目的未来绩效提供建议。

3、绩效报告：绩效报告指搜集所有基准数据，并向利害关系者提供绩效信息。一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而投入的资源的使用情况。绩效报告一般应包括范围、进度计划、费用和质量方面的信息，同时也要求在项目绩效报告中加入风险和采购信息。报告可草拟为内部信息发布、综合报告，或者报导特殊情况的的专题报告。

4、利害关系者管理——利害关系者管理系指对沟通进行管理，以满足利害关系者的需求并与利害关系者一起解决问题。对利害关系者进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的利害关系者问题而脱轨。同时，进行利害关系者管理可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。通常，由项目负责人负责利害关系者的管理。

十二、价值工程的应用

“价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断的创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和按理技术”（国家标准GB8223-87），其中价值是研究对象功能与费用（成本）的比值，即：V=F/C。

设计费用虽仅占建设总投资很小的比率，但设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目实施的投资（或成本）、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进展。

为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用，在编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划时应重视价值工程的应用。

建设项目价值不高有很多原因：工程进度要求过分紧迫；设计人员习惯性思维的影响；设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠佳；材料、设备、设计和施工的标准和规范过时；设计人员、业主方及项目的各参与方知识更新不够，对新技术不了解；思想保守等。

价值工程的应用主要在于：

1、不断地优化方案，提高项目的使用功能；

2、功能不变的情况下，降低成本；

3、高新技术及材料的应用；

4、奖励和表彰，实行节约有奖；

5、提高资本运作的周转率；

6、增加产品的衍生价值，提高项目的社会效益。

十三、项目风险管理规划（风险管理的策略）

风险指的是损失的不确定性,对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定的因素。它贯穿于项目全过程。

一）风险分类

业主方和其他项目参与方都应建立风险管理体系，明确各层管理人员的相应管理责任，以减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。建设工程项目的风险有如下几种类型：1）组织风险，如：组织结构模式，工作流程组织，任务分工和管理职能分工，业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力，设计人员和监理工程师的能力，承包方管理人员和一般技工的能力，施工机械操作人员的能力和经验，损失控制和安全管理人员的资历和能力等。2）经济与管理的风险，如：宏观和微观的经济情况，工程资金供应的条件，合同风险，现场与公用防火设施的可用性及其数量，事故防范措施与计划，人身安全控制计划，信息安全控制计划等；3）工程环境风险，如：自然灾害，岩土地质条件和水文地质条件，气象条件，引起火灾和爆炸的因素等；4）技术风险，如：工程勘测资料和有关文件，工程设计文件，工程施工方案，工程物资，工程机械等。

二）风险管理

1、概念：风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的

要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。

2、管理流程：项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。

1）项目风险识别：收集项目风险有关的信息，确定风险因素，编制项目风险识别报告

2）项目风险评估：利用已有数据资料（主要是类似项目有关风险的历史资料）和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；分析各种风险损失量,包括可能发生的工期损失、费用损失以及对划等号的质量、功能和使用效果等方面的影响；根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。

3）项目风险响应：常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是转移风险的一种措施。项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。

项目风险管理应形成风险管理计划，它包括：风险管理目标；风险管理范围；可使用的风险管理方法、工具以及数据来源；风险分类和风险排序要求；风险管理的职责和权限；风险跟踪的要求；相应的资源控预算。

4）项目风险控制：在项目进展过程中收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。

三）本项目业主方风险因素分析，仅从项目决策及实施阶段进行研究：

1、项目决策阶段业主方的风险因素分析。从提高项目的效益、避免和减少失误来看，项目决策阶段的风险管理比实施阶段更为重要。业主方在项目决策阶段一般可能遇到下列一些风险因素。

1）投资环境风险。

2）市场风险，包括：项目建成后的效益、影响效益的因素；同类项目的竞争。

3）融资风险，包括：投资估算不准确；融资方案是否可靠；物价上涨引起投资膨胀。

4）设计与技术风险，包括：设计单位的水平能否达到所要求的设计水平；要求采用的新技术、新工艺、新设备是否与现行的生产和管理水平相匹配；当地原材料供应（包括数量和质量）是否能满足新技术和新工艺的要求。

5）资源风险，包括：地质资源储量未探明；地质资源的质量达不到设计要求。

6）地质风险，包括：地质勘探的面积和取样不足；地质情况复杂地区的各种意外变化。

7）布局安全风险，包括：项目本身防火、防尘、防毒、防辐射、防噪音、防污染、防爆炸等方面的风险；项目周围环境的不安全和干扰因素。

8）不可抗力风险，包括：天灾；战争、入侵、禁运等；革命、暴动、军事政变等；核爆炸；暴乱、骚乱等

9）其他风险

2、项目实施阶段业主方的风险因素分析

1）业主方管理水平低、不能按照合同及时地、恰当地处理工程实施过程中发生的各类问题。如不能及时办理批准手续、不能按时征地拆迁及做好开工前的准备工作等所造成的损失和风险.

2）业主方选择监理失误：工程师不胜任项目管理工作、不能按照合同及时地、恰当地处理工程实施过程中发生的各类问题；工程师渎职、不负责任造成的各种损失；少数工程师以权谋私、行为腐败、或被承包商拉拢腐蚀所造成的损失和风险。

3）设计引起的各种风险：设计依据的有关基础资料（包括地质、水文、气象等方面）不正确、引起开工后的大量变更、导致承包人的大量索赔；设计图纸（包括图纸变更）供应不及时、使工程实施停工待图、导致承包商的工期及其他索赔、使工程竣工延误；

虽然上述监理或设计一方造成重大失误时、业主方可根据协议要求补偿或事先进行责任保险，但补偿和保险都很难弥补对业主一方所造成的损失。

4）融资风险：在项目实施阶段资金不落实、原承诺贷款单位或上级单位由于各种原因不能及时提供资金。

5）业主方负责供应的设备和材料的风险：设备、材料质量不合格；设备、材料未能按计划运达工地；设备未能及时配套供应。

6）无经验的承包商引起的风险：不能保证工程质量；工程拖期。

虽然业主可采取没收履约保证金、驱逐承包商的工地项目经理、以及按承包商违约驱逐承包商另找一家承包商施工等措施，但业主方将在工期和费用方面等蒙受重大损失。

7）承包商及供货商的各种索赔。

8）通货膨胀的风险。

9）不可抗力风险（内容同前）

四）风险管理措施

业主方的风险管理是很重要的，只有通过风险管理才能为项目的实施创造一个稳定的环境，最大限度地减少或消除对项目实施的干扰。降低工程的总成本，保证工程质量和工期，使项目按要求竣工，不但保证项目产生良好的效益，且能使效益得到稳定的增长。

业主方在风险管理中要依靠咨询、设计和工程师，但业主本身一定要有比较强烈的风险意识，特别是在重大决策时注意分析风险因素，确定并采取防范措施，这样才能正确管理风险。

风险管理应从前期抓起，即由投资机会研究、可行性研究和设计抓起，在这个阶段完善财务和工程进度计划，在项目开始阶段“风险控制/成本率”最高。“风险控制/成本率”指的是风险控制和成本的比率，即花费较低的成本，能对项目风险进行较好的控制，越是在前期，风险控制花费的成本越低、效果越好。

风险管理措施分为风险预防、风险降低、风险转移和风险自留四个方面：

风险预防：在工程项目立项决策时，认真分析风险，对于风险发生频率高、可能造成严重损失的项目不予批准，或采用其他的替代方案。对已发现的风险苗头采取及时的预防措施。

风险降低：可能通过修改原设计方案，或是增加合作者和入股人来降低和分散风险， 风险转移：对于不易控制的风险，业主方一般可采用两种转移方法：A、通过签订协议书或合同将风险转移给设计方或承包商，但是如果对方比较有经验时，可能导致比较高的报价。B、保险。即对可能遇见的风险去投保，这是防范风险的最主要的方式。对于咨询、设计或监理公司，可要求他们去投职业责任保险，在这些公司由于疏忽或工作中的错误（如设计错误）而引起损失时，由保险公司进行赔偿。对承包商方面，可要求投保工程一切险、第三方责任险等。

风险自留：即使对风险进行了认真的分析与研究，但总是有一部分风险是不可预见的，因而业主方对这种自留风险只有采用在预算价中自留风险费的方法，以应付不测事件。

十四、项目收尾管理规划

一）收尾管理过渡组织结构及设想

二）项目交工验收

三）缺陷责任期管理

三）项目竣工验收及接受审计

四）营运期管理（养护等）

五）其他经营（物流、旅游开发公司）

六）选择性收购

七）BT项目的移交（如有）