9案例亚马逊市值超过沃尔玛的原因

越大不一定越好

亚马逊市值超过沃尔玛的原因（曾经状况，不代表即刻，前一段谷歌市值超苹果，这两天据报道，马云财富超王健林成亚洲首 富。）

华尔街发生了一件令人哗然的事件。亚马逊的市值(约2,480亿美元)超过了沃尔玛(约2,330亿美元)。沃尔玛是世界最大的零售商，所以很难想象一家在21年前由一位前银行家创办的网上书城，到最后能够比这家零售业巨贾还值钱。 沃尔玛曾重新定义了零售业。在山姆·沃尔顿(Sam Walton)称霸的时代之前，零售业还只是一个由百货商店和独立零售商组成的行业。那时候零售生意是由很多小商家在运营，地域性很强。大部分的零售商都是专门店，使得购物者们需要跑遍很多家店铺才能买到所需的全部物品。

但是沃尔玛改变了这一状况。山姆·沃尔顿拥有独到的眼光，将各类商品集合到较

大的商店内售卖，并在全美的各个城镇都开设这样的大型店铺。通过采购各种商品，从可零售的货物，到用于店铺施工的材料，应有尽有，进而创造了规模优势。凭借着这些优势，他为消费者带来了更实惠的价格，将他们从曾经常光顾的小零售店铺，吸引到他这里。

消费者们也确实就这样被吸引了过来。如今已经很少再有独立的零售商店了。沃尔玛每年的营收为4,880亿美元。其规模是第二大零售商好事多(Costco)、或者法国第一大零售商家乐福(Carrefour)、或德国第一零售商施瓦茨(Schwarz)以及英国第一大零售商乐购(Tesco)的四倍还多。沃尔玛的员工人数约占全美人口的0.5%(几乎每200人中就有1人在沃尔玛工作？)。生活在美国的人几乎没有人不知道沃尔玛，很少、很少有人没去过沃尔玛。

但是，沃尔玛已经停滞不前。自2011年起沃尔玛就再也无法实现稳定的增长，平均下来每年营收增速不到4%。更糟糕的是，其利润每年仅增长1%。沃尔玛的每位员工能

创造220,000美元的营收，而好事多则为595,000美元。这种情况下，为了提高利润率，沃尔玛必须压制员工的薪资和福利，同时长期压低供货商的价格，以提高其利润率。

作为零售商，沃尔玛每获得1美元的营收，就有75美分要用在经销的商品上(商品销售成本)。毛利率也只剩25美分，或者说25%。但是所有的店铺、配送中心和运输还。这样算下来，税前净利润率仅为5%(多年以来，沃尔玛每1美元的营收中，净利润仅为5美分)。

然而，随着销售活动从实体店铺逐渐转移到线上，对营收的基础造成了威胁。例如，在西尔斯百货(Sears)每家店铺的营收已经连续四年多持续下滑。如果营收下降10%，

那么每100美元的营收就会缩减至90美元，毛利率(25%)就会减少至22.5美元。然而店铺的成本仍维持20美元不变。所以利润就

营收上相对小幅度的下滑(10%)会对利润造成5倍的影响(降低50%)。那少掉的10%就叫做“边际营收”。能实现“边际营收”的公司，就会对盈利产生巨大的影响。现在你就能明白为什么零售商们一周7天都在营业，每天要营业时间18至24小时了吧。他们都极其渴望地想要拿到那微薄的“边际营收”，因为这才是他们赖以盈利(或者说亏本)的所在。

然而当营收下滑时，山姆·沃尔顿所创造的的规模优势就会成为劣势。如今这些大规模的集中采购、巨大的配送中心和所有的

大型店铺都成为了沃尔玛不可避免的成本负担。在营收没有增长的情况下，沃尔玛就如同西尔斯的遭遇一样，陷入可怕的盈利困境。

亚马逊改变零售业务模式

亚马逊再一次改变了美国人购物的方式，从店铺购物转向线上购物。这会对沃尔玛和其他传统大型零售店造成何等致命的影响？这个问题的关键在于，要懂得亚马逊(和它的电商小伙伴们)只需蚕食掉一小部分市场就可以。他们不需要抢走一半的零售市场。仅需占据5%-10%，就会让很多的零售商，尤其是那些盈利能力弱的零售商们直接破产，如Radio Shack和电路城(Circuit City)。他们还会吸干西尔斯和百思买(Best Buy)等零售商的利润，并对沃尔玛构成严重的威胁。

亚马逊取得了成功。自2010年以来，亚马逊每年以接近30%的速度增长，这种增长并非源自于零售市场的整体增长，而是从传统零售商那里攫取的。很多零售商遭受了严重的销售下滑。此外，每位亚马逊的员工可创造621,000美元的营收（沃尔玛的每位员工能创造220,000美元的营收），而且其固定成本则要低得多。

市场一直在寻找的，是零售活动向线上行业的经济态势。未来将会达到某一个临界点，线上零售商占据足够多的市场份额，从而使得固定成本高昂的传统零售业务模式将承受不住。到那时，传统实体店零售商将会丢掉很多市场份额，而他们的利润也会朝着亏本的方向急速缩水。而与此同时，网上零售商的盈利将开始呈现显着增强的势头。

市场已经开始认为这一天已经不远了。亚马逊只是在最新季报中宣布稍有盈利，便已让很多分析师大感意外。如今亚马逊的营收已经基本与好事多和乐购持平，并超过塔吉特(Target)和家得宝(Home Depot)。如果

保持增长的步伐，那么沃尔玛股票的市值也会随着市场一起转移到亚马逊的股票投资者手中。

新兴产业的变化也是如此——2010年5月，苹果的市值超过了微软。五年后，如今的苹果市值已经是微软的两倍——尽管它的市盈率仅为微软的一半(苹果市盈率14.4倍，微软市盈率31倍)。苹果的营收是微软的两倍，而苹果员工人均创造营收为240万美元，微软则为731,000美元，只有苹果的三分之一。

尽管自从将市值王冠移交给苹果之后，微软的市值也翻了一倍，而投资苹果股票的获利则更为可观，其股价上涨了两倍多。如果在未来的某个时候两家公司的估值倍数趋于一致(苹果上升，或微软下降)，那么苹果投资者们获得的回报将是微软的六倍。

市场变化有点像地震。经过较长的时间积累了大量的压力。虽然有小的颤动，但是很大程度上来说没人注意到变化。土地也许已经升高或降低了几英尺，但是由于是在长时间内，这些小的变化是很难注意到的。但

是，一旦地震爆发，就会发生翻天覆地的变化。

投资者们开始告知我们距离零售业发生翻天覆地的大变革已经不远了。而如果那一天来临时，那么沃尔玛那庞大的规模反而将成为累赘。

沃尔玛在中国失败的三大原因

（在石家庄很难见到沃尔玛）

本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的配送中心，但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇

瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还很低（中国收费，美国不收费），这使得沃尔玛的配送链大打折扣。而在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出。

2、信息系统，难显优势

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水

平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。

3、本土化，屡遭忽视

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败（中国特有文化或许是一种“抗体”）。这里的问题在于：

制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上，喊喊口号，开会教育就能实现的。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。

WALMART在美国有它自己的一套配送体系网络，同时在中国也有，但由于美国物流的规模化，现代化和标准化，大大节约了物流成本。而在中国，由于我国物流业正处传统物流向现代物流的转变过程中,物流系统相对混杂，但WALMART尽量避开这一难题，因为大家可以发现WALMART比家乐福晚登陆中国市场，而WALMART最大特点就是不收入场费，而且相对来讲WALMART给国人就是一个字----大!这就是它的特点，如果小的话

就意味着亏损。

这些只是在比较宽的面上来分析沃尔玛在两个国家的物流配送差异，至于文化背景所引起的人们对物流效率与速度的关注度就属于比较细的分析了。