产品线规划

产品线规划（一）

主讲人：白刚

正文：

现场的企业家,大家好，很高兴来到《前沿讲座》。我今天演讲的主题是《产品线规划》，主要分五个小部分的内容来讲。首先，我们来扫描一下产品线混乱的现状及其危害，然后我们分析，这种混乱的产生原因。之后我们来探讨一下对于大多数中国企业来讲，如何清晰的去构建产品线，并且能够在战略的高度上去思考，产品线的策略组合。那最后，我们来讲解一下，如何把产品线从混乱的状态调整到清晰的状态、战略的状态。

首先我们来看第一讲，产品线之乱。那很多企业，都非常依赖新产品去获得成长，因为我们知道，企业的营销的基本问题都会来源于产品问题。产品策略是营销策略的根本，很多企业都依赖新产品来获得增长。但我们事实上看到的现象，新产品的增长往往变成一个肥皂泡。我们看到很多这样的案例，企业不断的推出新产品，新产品前赴后继的进入市场，但是这些新产品的生命周期却越来越短，而新产品的销量的上升越来越多的依赖于营销费用的提高，费用的增长速度，往往超过了新产品带来的销量的增长，或者利润的增长。而且另外一种现象我们看到，新产品的销量上升，往往是以老产品的，销量下滑为代价的，使得企业总的产品的销量，并没有获得预期的增长，甚至总体上有下降，那么很多企业都遇到类似的情况，就是我们更多的依赖于，新产品去促进增长的时候，无法实现这样的一个目标，或者至少无法实现盈利性增长。

我们来看一看，企业的现实案例，那么这是我曾经在2002年帮助一个企业做顾问的时候所看到的现实情况，那我们看到这个企业，从之前的连续三年的新产品的扩张，以及总体销量的变化。那我们能看到，首先在02年这个企业有五个产品，获得的总体收入，是三十五个亿。而到03年，它增加了两个产品、三个产品，但是总体的销量收入却产生了下降。而且我们能够看到新产品，每一个新产品都获得了销量的大幅提升，都同时与其相近的老产品却获得了损伤。那就意味着，企业往往在投入新产品的过程中，使得新产品和老产品之间形成了自相残杀。那我们再看看之后的04年这个企业仍然在按照不断增加新产品的方式去试图获得企业的增长，它又继续推出两个新产品，而且这两个新产品可以说都获得了比较好的销售收入，但是总体上这个企业的营业额却下降到三十亿元。然后我们再走到这个企业的终端上，我们能够发现，在几乎所有的终端，它的所有的系列的产品都一字排开摆在终端上。那我跟终端的店主来聊天，我说，请问你是如何来去推介这个公司的产品的？那这个店主告诉我，不知道。因为这些产品，说实话，我自己是分不清楚到底它们之间的差异和各自的特点在哪里。那我把这个店主的话回过来去问这个企业的营销总监，我说请问，你们是如何认识这些不同的产品的？你们认为应该如何向你的消费者来推荐不同产品的差异和特点？他们也告诉我，不知道，连自己也不知道。

我们再来看一看另外的一个企业，那这个企业更是大多数本土企业的典型状态。那么涂州市一个企业在2006年山东市场上的销售总额1.2个亿，它是由四大类、七十八个规格来完成的。但是这七十八个规格的销量相差非常悬殊，其中年销售额五十万以下的规格居然有十七个，就是说我在大量的、很长的产品线中，有的销量是非常低的。但是这种情况很多企业仍然认识不到，这是会给企业带来灾难性的问题。

那我们看看产品线混乱它到底有哪些危害？那么主要的危害有六种：首先，产品之间会产生自相残杀。那我们说，随着产品线的延长和不断的增长，产品之间的特点、功能、价格不可避免的发生重叠，这就意味着目标客户群是重叠的，这种产品内占的程度不影响、不亚于（听不清），常常会造成产品自相残杀的恶果。但是很麻烦，总是有很多企业它仍然希望借助于新产品来增加销量。

那么产品线混乱的第二个问题，我们看到营销费用的增长幅度往往过快，那么很多企业增加产品线有一个很好的借口，他们说，这是占领经销商货架的最好的办法，只有占领了经销商的货架，我才有可能占住了和消费者接触的前沿阵地。但是这种过度的行为总是提高了消费者的购买成本，同时又降低了企业的利润。更重要的是我们要知道，产品的销量和你掌控的最终的用户有直接的联系，而和你占有的终端货架面积并没有直接的联系。

那第三个原因、第三个现象那来源于资源配置的低效率。因为产品线的过度复杂而且混乱，企业的资源配置会产生很大的麻烦，经常会出现几乎资金、资金和内部的资源被平均化的分配，使得企业没有重点去推介那些拳头产品。

那第四个问题来源于企业的成本上升，同时产品的品质会下降。我们知道产品线的过度臃肿会导致不断增加的生产成本，包装成本、模具成本，甚至产品线生产转换的这个损失，那以及原料的采购和储存的成本、工艺开发的成本等等。任何一个企业的生产线的柔性都是有限度的，那过度复杂的产品线导致生产的转换成本非常高，这个过程中就带来了产品质量的下降。那么这些问题都还是显见的，更不容易看到的是管理的复杂性。就是大量的营销经理以及企业的其他的干部都在考虑产品创新、产品改进，以及包装啊、经销商关系啊、产品促销啊等等这些事情。随着产品线的复杂，企业要考虑的事情整体的数量上膨胀得非常快，这使得企业的经理人往往没有足够的精力去关注更重要的问题。

那通过这样的一个扫描，我们能看到企业的产品线过度复杂所带来的一些恶果。那么这些复杂现象，它所产生的原因是什么？我们来分析一下，首先，我们来回顾一下本土企业的产品线的扩展过程。那我们知道，最早的时候大多数本土企业都是从单产品运作成功的，然后是以技术的标准来扩展产品线，之后我们转到了围绕渠道来做产品，这两种转换的过程中使得企业的产品线产生了过度复杂的状态。我们先来看看单品种运作的阶段，那这个时期的大多数中国企业应该说都是非常成功的。我们可以看到大量的、典型企业的做法，比如说春兰空调在最早进入空调领域的时候，春兰空调是以拳头产品切入这个市场的。当时

春兰、春兰是一个非常小的企业，整个市场的竞争态势却是非常激烈。那些原有的大厂家占据的是1.5匹的家用空调市场，那么春兰空调采用的策略是让开大道、占领两厢，通过低端的、更低这个匹量的1匹的产品，以及更高端的3.5匹的柜机来去切入这个市场，通过这种较少的产品线的运作使得春兰空调一举成为空调领域的领先品牌。那么同样的，我们看到像TCL电视它也是从大屏幕电视这个单产品切入这个市场，并进而获得成功的。那么等到这些企业获得了第一阶段的成功之后，它们面临着产品线扩张的问题，但是在这个时候很多本土的企业都走向了一个歧途，它们并没有去研究市场，找到切实的、有效的扩展产品线的方法，而是更多的从技术的导向来扩展产品线。那这种例子我们随处可见，比如说我们购买电视。我们到一个商场上发现电视这个产品线是按照屏幕的尺寸来去扩展的，十几英寸到三十几英寸，现在四五十英寸甚至更多，而从来没有厂家去考虑过消费者的居室面积大体是多大？他们需要的主要的这种电视的屏幕尺寸应该是多大？那我们看看冰箱，它几乎是按照容量来去设置产品线的，而较少考虑消费者的生活方式。那香烟按照焦油含量、裤子按照腰围的尺寸、汽车按照排量等等类似的现象不计其数。

那么技术导向，到底会产生什么样的问题？我们说技术导向和市场导向是有着本质的区别的，技术导向它所强调的是我企业能够做到什么？我能够生产什么样的产品？而我们说营销应该是市场导向的，要强调我理解消费者需要什么产品，那这两者是有本质的差异的。也就是说，从技术导向做到的并不一定是市场需要的，那么这就产生了两者之间的矛盾。那我曾经到过一个很大型的屠宰加工企业，它是生产肉制品的，也就是我们现在说的冷鲜肉。那么这个企业的生产总监和我吹嘘，他说，白老师你看，我的生产线是国内领先的生产线，全套的德国和意大利的设备，我的工人也是国内最领先的这种工人，他们的技术水平是非常高的，说你看看我的车间，我能够把一头猪分割成二百六十个不同的部分来卖给消费者。那等到我到了终端去，我果然看到了这样的现象，他们把一头猪分割成二百六十多个不同的部分摆在终端的货架上。而且我看到一个很奇怪的现象，其中有两种肉，一种是带皮的后腿肉，一种是不带皮的后腿肉。那我就问陪同我的生产总监和营销总监，我说，你们知道这两种不同的后腿肉消费者是怎么选择的吗？他们说，这个不知道。我们来去问问店主，那我就问小店的店主，我说，消费者哪一类人会愿意购买带皮的后腿肉？哪一类人愿意购买去皮的后腿肉？那店主告诉我，没有这样的统计信息，很多消费者都是随意的拿取。那么我们调查了很多这样的小店，发现都是同样的一个结果，就是消费者并不是按照你所倡导的技术导向来去选购产品的。那意味着我们从技术出发，把一头猪分割成二百六十个不同的部分，除了带来成本的上升之外，市场的效益是没有的。因为我们知道，当你把肉皮切下来之后，它的价格是卖不到肉的价格的，那么技术导向将使得企业的产品线带来过度复杂的倾向。

那我们看到咖啡这个领域就很明显的一个例子，因为它的极端性会让我们更能够认识到按照技术导向来扩张产品线的可笑。有人就说了，如果我们按照技术的标准来去配制咖啡，那就意味着星巴克必须要提供六千多种以上才能够完整的覆盖所有的咖啡品类。但我们知道，事实上星巴克提供的咖啡品种很少，大概十几项。那么，这是中国的企业从单产品走向多产品运作的第一个阶段，它们是通过技术的标准来去扩张产品线的思路，我们说，这给企业带来了非常复杂的问题。

那么随着企业的进一步发展，本土企业走向第二个阶段，它们扩展产品线的思路是围绕渠道来扩展产品线。那主要的理念有三个，第一条，企业认为我只要产品线很多，我就有可能占领分销商的资金，以及零售商的货架。那第二，我希望实现产品分流，使得能够在密集的区域内实现更大密度的覆盖。那第三，我希望能够响应分销平台的战术要求，使得分销商和我厂家的合作关系更紧密。

我们分别来看看这三种不同的理念导致的后果。首先说，占领零售商的货架。那这个理由看来是充分的，确实存在着这样一种状态，说随着占领经销商货架面积的提高，企业的销量会带来提升，但是从来没有充分的证据来去表明二者之间的因果关系。但这样的理念使得很多企业都投入到抢占货架的行动，那这种结果导致货架的面积不断上升，企业摆放的货架的长度在不断的延长。但这样的一种过程使得消费者选择出现困难。你的主力产品被淹没在你的货架上，而且资源的过入的、过度的分散使得品牌也缺少产品力的有力支撑。

那第二个理念，很多企业希望形成产品分流的概念，都希望在很小的区域市场上通过大面积的产品分流来实现覆盖。那这种方式使得在物流和价格的控制上会给企业带来很大的难题，因为我们说很多产品分流的，这些产品都是换面不换里，换一个包装，实质的内容并没有明显的差异。随着经销商的推广、消费者的使用，在很短的一个时期几乎市场上就能明白，消费者也就认识到，你卖的产品实际上是同样的，那么这种价格和串货的这种管理，就会产生很大的困难，那紧接着就和我们看到的消费者会遗弃这个产品、甚至这个品牌，而分销商也会离你而去。

那还有一种企业的观点，它们认为我通过响应分销平台的战术需要，比如说我通过对分销商的激励，那很多经销商都有这样的一种感觉，希望厂家围绕自己去推出一个产品，或者围绕我们自己的一个领域、一个消费区域去推出一款产品。那很多企业在响应厂家的这种需求，最后导致一地一品的状态。那么这种产品在全国就没有一个整体性，我们说缺少营销的整体的战术。那也有的企业为了响应区域竞争的要求，比如说促销、或者扰乱竞争对手，就是我希望有一些产品是在区域市场上，和竞争对手打乱仗的，但是往往这种战术扰乱的效果带来的是自己在战略上的混乱。我们说产品线的过度复杂，一定会给企业带来致命性的影响。那么我们总结了产品线过度臃肿、过度复杂所带来的危害，以及我们分析了本土企业在产品线扩张中面临的两个误区，首先是产品线依靠技术的手段来去扩张的误区，接着是围绕渠道在做产品，所带来的误区。那么我们现在要明白，应该回到营销的本源上，我们应该去研究消费者的需求。我们应该是去试图占领消费者的心理货架，而不要把占领经销商的货架过度强调。

那我们接下来就来看一下，到底如何清晰的构建企业的产品线。我们说，正确的构建产品线的思路，

首先应该是以细分市场，细分市场为纲，建立你的产品和细分市场的一一对应的关系，那就要求企业要找到办法去勘定不同的细分市场，然后针对不同的细分市场去确立一款产品，最后形成你的产品线。那么以市场细分法来构建产品线使得每个产品都有针对细分市场的，清晰的定位，这就避免了产品线之间的自我的残杀。

我们先来看看波音的做法。波音公司在开发它的产品线的时候、在规划它的产品线的时候，他们想到的第一件事情不是说我能够生产多大的飞机、或者什么样的飞机，而是先去来征询它的客户的意见，它去找到它的客户。那些航空公司来问一问那些航空公司未来的战略规划是什么？它们所需要的产品是什么？那好了，很多航空公司就告诉它，未来我们希望实现地球上任意两点之间的直航，那就意味着很多航空公司需要长距离的、远途的、大容量的运输。那据此，波音开发了777的系列。那我们说，波音的产品线扩展的思路是按照客户的需求来去界定细分市场开始的。但我们讲，这种产品的客户它容易界定。有的人可能说了，因为波音所面临的客户都是大客户，数量很少，它们的这种需求是容易捕捉的，而另外一些客户可能是不容易捕捉的，但我们看看另外一些案例。

那么本土有一个很好的企业，叫江淮客车。那最早，江淮客车的拳头产品是客车的底盘。那我们知道，我们中国在2005年有一个政策，在客车制造领域做底盘的厂商和做整车的厂商是分开的。那我们都熟知客车整车的厂商，比如宇通、金龙、黄海、少林等等。那么在客车底盘这个领域主要的厂家有三个：一汽、二汽，以及江淮客车。我们说江淮客车和一汽、二汽比较起来是很小的一个企业，但是，在客车底盘领域，它却是市场的领先者。那么江淮客车的经验是什么呢？我们来看一看，首先和其他厂家不同的是，江淮汽车从来不认为自己的客户是客车整车制造商，它认为应该是客车的最终使用者。所以它们开始分析客车的这种使用者，分析完发现，其实主要的客车使用者有三类，首先是城市的公交公司。那么我们说，公交公司对客车的需求它是有着自己的规划的，那未来一个城市的公交线路如何规划？它的公交车的容量、底盘的高度是否使用清洁能源？它们喜欢多大长度的等等？这些都将成为这个公交公司的需求，而这些需求将会影响底盘的特点。那淮汽车就开始进入到不同城市的公交公司对它们战略进行分析、进行研究，按照公交公司未来的战略规划来去扩展自己的产品线，然后把这个产品线交给那些客车厂商，向它们推荐。说你按照我的底盘来去做整车，未来将受公交公司这个细分市场的消费者的欢迎。同时，它们把这样的一个产品信息让公交公司去知道，告诉公交公司，只有江淮客车的产品、这个底盘做出来的整车的产品才适合你的未来的公交规划的需求。那么这样的一种行为使得很多公交公司在招投标的时候都明确要求未来中标的无论是哪家整车的客车制造商，你们都必须使用指定的江淮客车的底盘。那我们说，这种战略的成功来源于它的产品线规划，是按照细分市场的需求来界定的。

那我们再来看一看江淮汽车，看到的第二个细分市场是城乡之间的短途客运。那如果我们在座的各位、或者电视机前的观众，我们有在乡下乘车的这种经历，或者说从城市到乡村乘车的这种经历，我们发现，这些跑短途运输的个体户超载几乎是所有人的习惯，那么所有的短途客运的消费者他们都去超载，他们的这种日常使用客车的习惯就是这样。那这种习惯是很难改变的。江淮汽车的做法，我并不试图去改变他们的习惯，那这种习惯的改变，那是归，我们说交警部门的事情。江淮汽车去研究这些消费者的需求，发现这些短途客运的消费者，他们需求的是额定载客量写着十七个人，但实际的承载能力可能要坐到二十七个，甚至三十七个。那么江淮汽车按照这种客户的需求，使得在它自己针对城乡短途客运这个细分市场的底盘进行了加固处理，然后把这个概念导入给这些短途客运的个体运输户，告诉他们，未来无论你买什么品牌的汽车，你都要看一看它是否使用的是江淮汽车的加固的底盘。

那么，第三个江淮汽车看到的消费者市场是来源于城际高速。那随着我们讲了，现代社会的发展，城际高速变得越来越发达。那么城际高速它所需要的客车和公交公司，以及城乡的短途客运又有着明显的差别。那么城际高速的客车它更讲究的是座位的舒适性、驾驶的操控性等等。那么江淮按照这个细分市场的要求来去发展自己的产品。好了，等到江淮客车研究完细分市场的不同分类以及每个细分市场上的特点，它来构建自己的产品线，那么这使得它和那些巨鳄、强大的竞争对手进行竞争的时候，使得自己能够占领市场的优势。那我们说，它是按照细分市场的方式来去扩展产品线，那我们讲了，要按照细分市场的方式来去扩展自己的产品线。那么，我们如何来去界定细分市场？如何来去勘定不同细分市场的边界,以及之间的差异?那在这个地方，我要来强调一句，那我研究了很多本土的企业，我本人也给很多企业做了顾问，那我发现在这些企业里经常会犯的一个毛病，很多企业习惯于按照消费者的特性来细分市场，比如说他们习惯于研究消费者的时候，会问消费者的年龄、收入、这个价值观念等等这些人口统计学上的概念。但我们知道，这些消费者的特性和购买行为之间并没有必然的因果关系，有的只是相关性，而对企业而言，我们在勘定细分市场的时候，在去了解消费者的时候，我们希望找到的是消费者的购买行为的决定因素，就是我们一定找到一些东西，使得它和消费者的购买决策有因果关系。那么到底什么东西决定了消费者的购买？那我们说是消费者的使用环境，是消费者居于为了做某种特定的工作而雇佣某种产品。企业必须要本着这样的一个观念来去研究消费者的需求，就像我们看到的江淮汽车，它知道那些汽车的使用者他们需要的是雇佣这种客车来实现自己的目的。那好了，消费者的使用环境往往能够揭示消费者购买行为的这种决定性因素。

那么，这种理念是宝洁成功的基础。我们说宝洁一直秉承的是到消费者的家里，走到消费者的身边去研究消费者是如何使用产品的，然后据此来发展自己的产品线。我们看看宝洁在洗衣粉上的产品线的扩展思路。那宝洁的研发人员和营销人员经常是组成一个小分队、不同的小分队，走到不同的客户的家里，每年都要做大量的拜访。大概在中国每年要做两千多个家庭以上，他们走到消费者的家里，来询问消费者，您是如何将衣服分类的、要洗的衣服事先如何处理、您是如何使用洗衣机的、怎么烘干衣服、衣服洗好后

怎么处理等等这些问题。然后他们思考的是，在客户整个处理衣服的过程中宝洁能够帮上什么忙。那这样的一个观念，他们使得宝洁能够开发出洗衣粉的不同的产品线，比如说有漂白作用的洗衣粉、有加酶去污的、有加香的、有去衣领污口污渍、有手洗的等等。那么同理，在洗衣粉上的成功宝洁也应用到牙膏上。所以它知道，不同的消费者有的人希望口气清新，有的人希望防止蛀牙、有的人希望防止牙周炎，那么这是宝洁的牙膏的产品线。

产品线规划（二）

主讲人：白刚

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我们按照细分市场的方式来形成产品和细分市场之间的一一的对应。那么在这样的一种状态下企业有两种做法：一种做法是我围绕着每一个细分市场生产一种产品，另外一种做法是，我为有限的细分市场来去生产产品，那就使得我产品线的长度有了差异。那么到底产品线的合适的长度是什么？那么在这里，很多企业都希望我能够形成一个完整的产品线。比如说宝洁的理念一直是这样，它希望按照消费者需求的差异性来进行市场细分，试图找到更多的空白市场，并且实行精准细分的这种策略，就是我为每一个细分市场来去推出一个产品。宝洁公司的理念是，宝洁公司的理念是，如果一个市场上还有其他的空间，那最好这个其他的空间也有我宝洁的产品去占领。那么因此宝洁一直采用的是完整的产品线的战略，试图覆盖每一个细分市场，并且不断的、主动的来去创造市场细分，使得自己保持领先。我们以洗发水这个产品线来举例，我们说，最早宝洁推出三款品牌的洗发水。首先是飘柔，它是针对柔顺的这个市场；然后潘婷，针对的是营养这个细分市场；海飞丝针对的是去屑这个细分市场。那么这三种功能的产品它的产品线扩张，首先是围绕着不同的包装，有家庭装，适合家庭使用；有个人装，适合个人和旅行中的人使用；还有适合学生的袋装。之后我们知道，宝洁的产品线路它还有每一种包装下都有适合不同发质的需求，有的是适合干性发质、有的适合油性发质。那宝洁也知道，还一类消费者是像我这样无知的消费者，弄不清楚自己的头发是干性的还是油性的，所以它有一款产品适合所有发质。那然后我们看到，宝洁的产品线在按照不同的添加的香型去扩张，随着这种扩张的方式。我们说宝洁，我们要记住，宝洁之前的理念它一直在主动的创造市场细分，然后去扩展自己的产品线。但是随着这种扩展的方式，我们看到今天宝洁的产品线。当你走到一个超市上，很可能你会看到一个十米长的货架都摆满了宝洁的洗发水产品，面对这么长的一个产品线的，消费者如何来选择。这事实上是一个困难，我们说，过度的产品线不仅造成了自己产品本身之间的互相的竞争，而且给消费者的选择产生了困难，就是说消费者无所适从。尤其是最近我们看到飘柔也开始去屑了，海飞丝也开始柔顺了，那么消费者面对这么复杂的产品线的状态下实际上是有着困惑的。所以我们能够理解，为什么在最早的宝洁的洗发水的产品线非常精简的状态下，三大品牌的状态下，它的整体的市场份额是非常高的。而今天它有五大品牌，一系列这么复杂的产品线都没有达到它当年的这种高度。

当然有人说，这里边有市场竞争的原因，这我们承认，但另外一个角度也告诉我们，企业必须去考虑适度的产品线的长度和宽度。那面对着这种很多企业产品线过度扩张的状态，我们说，有一些企业开始思考这里边带来的问题和误区，它们开始走向了回归。比如我们看到诺基亚最近采用的策略-在精简产品线。他们说，其实消费者是有着特定的几个群体，比如老年群体、比如家庭妇女群体、比如商务人士群体、比如学生群体，那么在这个群体之间，他们所需要的功能性的和价值观上的产品的需求是有着相似性的。那么针对这样一个群体去提供一个产品，对企业而言是最有效率的，对消费者而言也是最适宜的。那么诺基亚一直在按照这种方式来去调整原来过度扩张产品线的做法，那我们说，这是产品线按照市场细分的方式来构建的理念。那我们讲了一系列的案例，那尤其我们要注意到，按照市场细分的方式来构建产品线，形成产品和市场细分一一对应的这种关系，但这里边一定要把握一个适度的原则。

那接下来我们要讲解一下，如何从战略的角度来去思考产品线的长度和宽度。我们说我们有了针对细分市场上的一一对应的产品的组合形成产品线，那么这些产品之间是不是应该存在着某种联系，或者说表达了企业的营销策略，那这是我们应该去研究的问题。我们讲了，很多企业在推出产品、很多企业在推出产品线的时候，在大多数的企业的情况下是每一个产品在独立的面对细分市场的竞争，而另外有一些企业它们所采用的策略是这些面对不同细分市场的产品有着策略组合，那么这种产品线的发展方式我们叫做战略行为，就是依靠战略的方式来去考虑产品线的宽度、长度和深度，以及依靠战略的选择来进行产品线的扩张、缩减、完整化，或者特色化。

我们先来看看斯沃琪这个案例。那么这是瑞士的一家手表集团，我们耳熟能详的几个手表的品牌，比如欧米茄、浪琴、雷达、天梭，以及斯沃琪都是这个集团的产品，这些产品也是针对不同细分市场的产品。但我们说斯沃琪集团对这些不同细分市场的产品之间，它是建立了一种策略组合，首先，它他们认为斯沃琪我要作为防火墙的产品来应对这个市场上的，日本企业的竞争，我们知道，手表是瑞士的一个传统的行业，尤其是在机械表始终瑞士的企业占据着领先的地位。但是随着东京奥运会的召开，那精工，以及像西铁城这样的日本的企业开始进入手表制造的领域。他们从电子表逐步的走向低端的机械表，然后试图向中高端的机械表去发展，那在这个过程中就对瑞士的手表企业产生了冲击。那么针对这种情况，斯沃琪集团在它旗下的产品线中展开了战略的行为，首先它们把斯沃琪定位在防火墙产品，在低端上阻击日本的手表企业，就是我在低端上做到和你日本企业同样的价格，但我的品质比你更好，我代表了瑞士制造，然后来保护自己在中高端市场上的不受侵害，这才有了它在中档的市场上的产品，比如天梭、欧米茄、浪琴和雷达，以及高端市场上的产品-布莱柯培，始终没有受到强烈的竞争对手的冲击。

我们再来看看丰田汽车的产品线。那丰田汽车它有很长的产品线从低端车到高端车，那么在国内市场

上有几个主要的产品，首先是威驰、花冠、锐志、凯美瑞、凌志、普锐斯等等，这些都是丰田旗下的针对不同细分市场上的产品。但是这些产品之间是有着丰田公司的整体的战略在内的，那丰田一直认为，我要围绕着客户生命周期来去构建产品线，它们的理念是，当消费者有能力购买第一辆车的时候，我就让他购买丰田的产品，并且对丰田的产品以及丰田的品牌，产生偏好。那么等到这个消费者的能力他在不断的提高，消费观念在不断的改变，当他走向中档市场、高档市场需要更换车的时候，他仍然会选择丰田的产品。那么按照这样的一个整体战略，丰田在推出威驰车的时候并不把这个车作为一个战略产品、作为一个利润产品，而是作为一个战略产品是吸引消费者大量购买，使得丰田让消费者有一个认知，并且在消费者购买第一辆车的时候就形成品牌偏好这样的一个战略目的。那么在这样的一个过程中，丰田在推它威驰车的过程中不断的围绕着这样的一个想法，再去实施它的战略，大面积的去占有客户，并且提供高附加值的这种服务，使得消费者产生品牌偏好。等到这些消费者逐步的成长的过程中、换车的过程中继续选择丰田的其他产品。类似的案例有很多，那我们知道，美国的Pulte Homes，这是全球最有名的房地产企业，它所采用的策略也是这样，它的产品线的构建方式也是围绕着顾客的生命周期来构建的。Pulte Homes的战略是我要让一个客户在他整个生命周期中所使用的产品都来源于我的企业，所以它们有针对这些年轻的消费者，当他们离开家庭享有了自己的一个出租房的时候，它们就有针对这个群体的产品，然后去建立和这个群体的品牌联系，培养他们的品牌偏好，等他们走向不断的成长的过程中，首先就业之后个人出租房，他就开始和他最早离开家庭的出租房有所差异，然后走向二人世界、三人世界，再走向独立别墅的过程中都能够使用我Pulte Homes的产品。那我们讲，这些企业在构建它的产品线的时候是有着战略的高度的，它们不仅是按照市场的横切面来去划分、细分市场，然后为每一个细分市场去提供产品，更多的还在研究整个顾客周期的这种发展，然后围绕着这个顾客生命周期的、不断阶段来去构建自己的产品线，并让这不同的产品之间具有某种策略关系，比如说，消费者接触的第一个产品，我是为了建立关系的，它不是获得利润的，是为了占领市场的。而随着消费者逐渐走向高端消费，它的产品的利润会自然而来，有了这样的一个战略的目的。

我们说，企业的产品线的扩展的思路可以按照不同的方向来去进行，有向下扩展。那么向下扩展，我们说产品线向下扩展它可以有几个方面的好处，那如果是从高档向低档市场扩展，那有的时候我们是为了防止竞争对手在低档市场进行冲击，我们也可以向下扩展来去进入更多的领域，获得销量或者收入，也可以去填补市场空隙。但是我们要知道这种向下扩展同时意味着风险，这种风险主要有两个方面：一是低档的产品可能会侵蚀自身的高档市场，尤其是来自于同一个品牌的这些高低档的产品，低档产品对高档产品的这种伤害是非常明显的。那第二个，可能会影响自己的品牌形象，比较典型的例子是华伦天奴在国内市场上的扩展。那尽管它们也意识到了这种影响而推出了分品牌、副品牌的策略，在华伦天奴的主品牌下，按照不同的副品牌的方式向市场的中低端去扩张，但是仍然影响了它高端的品牌。随着消费者对华伦天奴的使用，对华伦天奴的购买的消费者的过度膨胀，尤其是大量中低端市场的消费者的进入，使得高端市场的消费者离开了华伦天奴这个品牌，选择了其他的高端的品牌。那么这种向下扩展的风险一定要被企业所去记住，它是有危险的。我们要在向下扩展的过程中，注意防备这些风险。

那么反过来，当一个企业向上扩展的时候，它也仍然面临着不同的压力，尤其是消费者对品牌的认定，就是习惯上这个企业从来都是生产这些中低档的产品的。那么向高端扩展的过程中能不能够完成这种品牌传播，完成品牌对消费者的影响，这是要有一定要有足够的思考的。同时我们要考虑到，你的营销能力和服务能力是否足够。

当然我们说，产品线向上扩展它有着很重要的意义。首先，高档市场上的增加率和利润空间是有足够的吸引力的，而且能够提升品牌的形象，或者避免领袖消费者的流失等等。我们来看一看张裕的策略，那么张裕是国内的葡萄酒厂商的领先企业。我们知道，国内的葡萄酒厂商有主要的企业，有华夏长城、王朝、张裕等等。那么在国内葡萄酒的消费，首先是由王朝来推动的，它们在天津建了一个厂之后，推出了一个概念。葡萄酒是法国的好，而王朝来源于法国、来自于法国来告诉中国的消费者喝葡萄酒是一种生活方式的体现，大家要喝法国的葡萄酒，这使得中国的葡萄酒的市场获得了第一波的推动力量，并产生整体的增长。那之后跟进的是华夏长城，中粮旗下的企业，它们告诉消费者并不是所有的法国的葡萄酒都是好的，而只有波尔多地区的法国酒才是最好的红葡萄酒，而波尔多地区它有一个重要的特征，是在北纬的47度这个地方适合种植葡萄，这种葡萄能够酿出好酒来。那接着，华夏长城告诉中国的消费者，北纬47度，全球有七个最好的葡萄产地，包括法国的波尔多、意大利的托斯卡纳等等，还有中国的南王桑谷，而南王桑谷就是华夏长城的葡萄基地。那么这种传播的策略使得中国的葡萄酒市场获得了第二波的增长。那有的人可能还记得，华夏长城的广告叫做酒香是波尔多的，泥土香是中国的，告诉我们消费者葡萄种植在中国，但产生的酒的味道是和波尔多能够媲美的。那么等到张裕开始发力的时候，它告诉消费者，你不仅要考虑葡萄的产地，还要去考虑葡萄的品种，而做红葡萄酒最好的品种就是解百纳，就是我们说的红葡萄酒的三种最好的原料：蛇龙珠、赤霞珠、品丽珠统称叫做解百纳，这是一个法文的英译名。那么2002年，张裕推出解百纳之后，直接切入了高端市场。在解百纳推出之前，我们说，市场上的主流产品有两类，一类是大众消费，三十六元一瓶，在超市的零售价格。其他的都是更高端的消费，几百块钱，甚至更高的。那进口的酒可能到几万块钱一瓶，它有特殊场合的消费和礼品消费。而张裕切入的是中档市场，那么解百纳在02年最初推出的时候，在超市的零售价是七十多块钱，而在酒吧、餐饮业是一百五到二百块钱之间。我们说，这是当时的一个空白市场，随着中国的消费者的消费能力逐步提高，他们的消费观念和消费方式的改变，使得中档葡萄酒的大众饮用变得成长非常迅速，而张裕迅速的切准了这个市场。

随之通过一系列的推广手段，我们说通过送酒，然后送给这些领袖群体，然后赞助这些顶级的会议，

比如博鳌论坛等等使得张裕解百纳的品牌迅速在中档消费上被更广大的消费群体所接受。但是，随着这个产品快速的扩张、消费者这个群体的快速的扩张，很快这个产品已经成了市场上的主流产品，几乎涵盖很大范围的一个消费群体。从这些较低端的商业的消费一直到较高端的，这些品位性的消费都有人在大量饮用解百纳。那么我们说，在这种状态下那些较高端的领袖群体可能就会离解百纳而去，我们说品牌消费它是有群体特征的，随着大量的普通消费者的饮用，那些领袖群体就觉得我应该去寻找更具个性化的、更符合我自己品位的产品。那我们说，这对张裕而言，解百纳这个产品实际上存在着被消费者分化的这种风险，而这种分化，尤其严重的可能是解百纳的领袖消费者的离开。那么看到这个问题，我一直在思考张裕如何应对、未来它如何应对消费者分化的问题。那这件事情在2006年的7月份，有一次我坐飞机，在航空的杂志上我偶然的翻起这个航空的杂志，看到了张裕的一个广告，它告诉消费者，从今天开始、2006年7月份开始，解百纳分级了，分为优选级、特选级、珍藏级、大师级。那看完这个广告，我就有一种感觉，我明白了原来我们喝的解百纳都是优选级。那我下飞机跑到超市一看，果然，原来我们经常喝的七十六元钱超市的零售价的解百纳是优选级，特选级就变成了一百多，你再寻找珍藏级和大师级，没有。那我们知道这是张裕背后有着战略在的，它知道了消费群体的分化必须通过自己向高端去延伸产品线来去解决，所以它把解百纳进行分级之后，针对不同的产品来去覆盖不同的群体。更高端的你去喝大师级，偏下一点的去喝珍藏级，现有的终端市场，去喝优选级和特选级。这是我们说一个企业在去向高端扩展产品线的过程中所采用的策略，我为了防止消费者的流失，我们一再强调在消费者流失的过程中，最先走的，往往是那些领袖群体，是最有价值，能给企业带来更多利润的群体，这就是我们所讲的，当一个企业从战略的角度去扩展产品线，它有向下和向上扩张的方式。

当然它也有另外一种方式，就像我们之前所讲的类似于宝洁的做法，它去构建一个完整的产品线战略。那这可能出于几个方面的考虑，比如说客户生命周期的一体化。那我们讲了丰田的案例，围绕着客户的使用周期，从客户第一次拥有车开始，到他的生命结束整个生命过程中使用的产品都希望是丰田的产品。那么也有其他的战略，比如说利用我剩余的生产能力或者产生品牌议价、或者我为了阻止竞争对手的进入等等，出于这样的一些目的很多企业采用完整化的产品策略。比如我们看到的中国移动，那我们知道，中国移动最早的产品全球通占有了商务人群这个高端市场，但是它并没有就此止步。当我有了这个高端市场最有利润的市场之后，它仍然在向低端市场，比如动感地带和神州行去进展。那么我们看到了它在动感地带上的营销策略，那这种营销策略，以及动感地带的价格，那我们核算下来你就会发现，中国移动在动感地带上不会有太多的利润可赚，相对于全球通而言。那么为什么这样的一个企业仍然要花大力气去来构建动感地带这样的一个产品，那我们说，正是出于它的对客户使用生命周期的一个考虑，中国移动希望以完整的产品线占据客户的使用周期。当那些学生开始最早拥有自己的手机的时候，他要用的是中国移动的网络。那么随着他走出校园、走上工作岗位在不断的更换手机的过程都能够产生对中国移动的喜好，然后不断的使用中国移动的网络一直到他的整个的生命周期，这是我们所讲的很多企业在采用完整产品线战略的一些想法。

我们再来看一看康师傅的产品线战略。那我们看到康师傅的方便面这个产品线是足够复杂的，它要面对大众市场，儿童市场、女性市场、高端市场。在不同的市场上它有低端客户群、中端客户群、高端客户群，就是针对不同客户群的产品，而在每一个客户群的产品系列上都有不同的特征的产品。那这个产品线足够复杂，但我们知道康师傅是有战略的，在它所有的产品线中拳头产品始终是红烧牛肉面，其他的产品并不是作为它的主要的销量来源，或者利润来源，其中其他的产品线很大的一个目的都来源于对市场的覆盖以阻止竞争对手进入。当然我们说，市场的竞争总会有创新存在。我们看到了有高手，真正有高手，比如我们来自于河南的白象方便面，它一直在思考一个问题，我们之前看到的，所有的方便面厂家所推广的都是肉的方便面，红烧牛肉面、鸡腿面，还有翡翠鲜虾面等等。但是白象认为营养都在骨头里面，中国人传统的观念骨汤是最有营养的，所以它一款大骨面硬是在康师傅的完整的产品线内切入了一个细分市场，并且以此进入高端市场。那么当一个企业去构建这种完整产品线策略的时候，也一定要去注意它可能的风险，就是我们之前所讲过的像宝洁所面临的风险是一样的，一定要去强调不同产品之间清晰的定位，一定要去强调，避免自有产品之间的过度的残杀。

产品线规划（三）

主讲人：白刚

正文：

当一个企业随着它进入市场上的时间的差异、所面临的竞争环境的差异，它的策略可能会发生改变，针对这种改变，企业的产品线策略如何变化才能更好的达到企业的目的呢？我们来看一看伊利的战略。那么伊利从牛奶这个市场进入冰品这个市场，也就是我们常说的冰激凌市场，那么首先，它是一个挑战者，一个挑战者的伊利它采用的策略是产品线的特色化。在伊利决定进入冰品这个市场之后，它发现，这个市场上有三个群体，高端的市场被和路雪、雀巢这些国外的强大的品牌占据着，那市场上的零售价都在两块钱以上。而低端的产品都是被区域化的小型的，我们原来所熟知的雪糕厂所占据，大概卖的雪糕或者冰棍是五毛钱。而中间的市场，少数的有一些企业、合资品牌，或者本土的一些企业做一些少量的产品在一元钱的市场上，而当时这个一元钱的市场相对小，两头足够大，尤其是大量的低端市场。而在低端市场，没有全国的品牌。几乎都是一市一品，就是一个地方的城市就一品，甚至一个县城就有一个雪糕厂。那么面对这样的一种市场状态，伊利想以一个新进入者的身份确立自己在冰激凌市场上的品牌地位，并且获得持续发展的基础。所以它采用的是产品线特色化的战略，首先以一款产品切入中端市场，就是我们看到的伊利苦咖啡，这个产品采用的是火炬的形状，然后里边是用了很多的牛奶外边裹着咖啡脆皮。那这个产品一

推出市场就广受欢迎，原因很简单，伊利并没有想在这款产品上去赚钱，所以它用料用得很足，这个咖啡脆皮和高端的两元的产品差不多，它的里边的这个冰品的牛奶含量也是足够充分的。伊利的目的很简单，要通过这样的一款产品建立市场的形象、建立品牌的偏好、建立一个网络。随着这个苦咖啡在市场上的推开，伊利开始切入冰激凌这个市场。之后它推出第二款产品，小布丁。那这种小布丁的推出五毛钱的低端价位，几乎在很短的时间内打垮了全国的这种地方性的雪糕厂，因为没有人有办法能够把五毛钱的雪糕做到那样的一个品质。那这款产品在伊利而言也是战略产品，站稳市场的产品，而不是利润性产品，通过这样的两款产品的切入。

我们说，伊利所采用的是特色化的策略，在竞争对手的薄弱环节上切进去，迅速完成了在冰激凌市场上的布局，并且站稳了脚跟。等到它完成了第一步，它开始从特色化走向产品线的完整化，开始构建自己的产品集群，就是现在我们看到的产品线。伊利冰激凌的产品线有很多，我们后来在巧乐滋、或者四个圈子、或者天然牧场。那么这些产品在不断的向高端、向和路雪、向雀巢发起冲击，并且不断的在去做一些变换来去使得它能够吸引更多的消费者，带来销量和利润。这是我们所讲的，当一个企业随着进入市场的阶段的差异，它所面对的竞争环境的差异，它的战略目的的差异，它会采用不同的产品线的策略，会在特色化、完整化这样的不同产品线策略之间做出调整。那么这样，我们就讲解了一个企业如何从细分市场的角度来去构建一个清晰的产品线，以及如何在战略的高度上来去思考产品线的策略组合。

那么仍然有一个问题没有解决，也就是回到我们本讲座开篇所提到的问题，大量的国内的企业已经做错了，它一开始就有了一个现状，面临的就是一个过度臃肿和复杂的产品线，那么如何从过度臃肿的产品线走到一个清晰的产品线走到一个战略意图非常明晰的产品线呢？那这就是我们下边所要讲解的内容，产品线如何来减肥。首先我们说，企业要自我审查一下，我们来看看自己的产品线是否过度臃肿了，我们要去了解自己的现状。那么这种检查也很简单，你只需要问几个、问自己几个熟视无睹的问题、原来被你忽略的问题。比如说你一共在经营多少个产品？在很多企业我曾经做过这种实验，我到了一个企业，我问它的老总或者营销总监，我说，你们一共有多少个产品?坦白的说，他告诉我不知道，很多企业有这种现象。然后你再问一下盈利的或者占有主要销量的产品有多少个？占你所有产品的比重是多少？你是否存在着那些现金黑洞产品，也就是我们说的它不赚钱，而且是亏现金流的产品你有多少？有没有？你是否关注过那些无效产品所产生的隐性成本？哪些是有竞争力的产品？对这些有竞争力的产品，你的发展规划是什么？你的营销资源是不是平均分配的，或者说，当你推入一个新产品的时候，你是否发现了随着新产品的销量的增长而自己的总体的销量在下滑？也就是说新产品的增长是自己原有的老产品的下滑置换出来的？那如果这种现象很多，我们说你的产品线一定是有问题了。那么接下来你要进行具体的检查，那这种检查呢最重要的是五个步骤：首先，快速确认产品线是否臃肿。接着，我们要计算一下每一个产品的成本和盈利状态，然后评估每个产品的市场地位。比如说它是否有优势？是否有增长的潜力？是否有竞争性的价值？然后评估每个产品对企业的贡献，它是贡献销量还是贡献销售收入，还是贡献利润，还是贡献其他的目的。比如说我骚扰了竞争对手、或者我阻止了竞争对手的进入。接着，你对每一个产品都用一个词来概括它的定位，然后看看多少个产品，在你的产品线中有多少个产品它的定位是重复的。有了这样五个步骤，你大体上就能够判断产品线的状态。

首先，我们来看看产品线臃肿如何来快速诊断。你要回答这样的几个问题，比如，是否有50%以上的产品在你的产品线中是属于落后于竞争对手的？基本上市场地位是很薄弱的？你要看一看，是否你的销量和利润过于集中在有限的几个产品上？你要看一看，是否70%以上的产品都在亏损？是否存在在同一个地方以不同包装销售相同的产品？看一看产品组合中，不同产品的定位的重合度是否很大？看一看随着某个产品的营销费用的增加，是否出现了相似的产品的销量的下降？你是否很难在你的产品线之间做好费用预算，或者你再问问你的消费者，是否有很多的消费者都对你的产品线产生模糊的这种认知？就是不知道我们的产品是有着哪些明确的定位和差异。你再问问经销商是否他们只愿意销售我们企业的一些产品，而对另一些产品他是不感兴趣的，认为它们产生了自我的竞争关系。如果这些问题我们说，以上的九个问题，你有六个以上回答的是“是”，那就意味着你这个产品线需要去快速调整了。然后我们对这个产品线进行一些评估，看看不同产品线的销量、销量贡献率、市场份额、利润、利润贡献率、定位和战略价值。有了这样的一个《评估表》，我们就能够对产品线实施精简。但是，尽管我们从理论上和实践上都找到了产品线减肥的方法，但从我本人的经历来看，我见过很多的企业和很多企业的决策者进行对话，也试图帮助很多企业进行产品线的减肥，在跟他们沟通的过程中，他们都提出来同样的问题，也就是说我很认同你对于我产品线过于肥胖、过于臃肿的看法，但自己很难下决策来消减产品线。原因主要有两个，首先他们认为消减掉一个产品就意味着丢掉了一份销量，那这个概念在很多企业都存在。其次，我们说预算，针对不同产品的预算往往是在不同部门把持着，尤其是对于那些实现品牌事业部，或者产品事业部的企业，在这些企业中预算是按照产品相关的、按照产品展开的，是预算的多少是和产品相关的，他们不愿意放弃获得预算的机会。那么组织障碍相对容易解决的，只要一个企业在更高的层面上，我脱离于产品事业部或者品牌事业部，在整个企业的层面上来去决策这就变得容易了。这种组织障碍就能够解决了难以解决的是认知障碍，而这种障碍很多时候，就甚至于老板也怀着这个概念，他们也认为产品不能减只能加，因为减了一份销量，哪怕很少它也意味着销售收入的实施。

但我们之前通过大量的案例发现，这种过度复杂的产品线它会产生大量的成本，也就是说，企业想通过增加产品带来销量或者销售收入的想法并没有实现。那么针对这种问题，我们最重要的是要找到产品线减肥的方法，也就是我们要按照市场细分的方式，从战略的高度来去构建自己的产品线。

我们来先看看伊莱克斯的案例，那么伊莱克斯是瑞典的一家企业，这个企业有很多产品是我们所熟知

的，比如说它的冰箱等等，它还有一个产品是为医院、饭店、旅馆等机构提供专业食品服务设备的。那么这样的一个事业部，它在1996年共有十五个产品。我们说十五个产品，如果我面对的是分散的消费者市场好像不算多，但是面对的是集团客户这样的一个市场的时候似乎就有点复杂了。那么伊莱克斯这样的一个产品事业部在96年十五个产品获得的年销售额是七亿美元，而亏损是八百万。那么这些产品、十五个产品是怎么建立的产品线呢？那么之前它所采用的方式是按照价格、规格，或者区域来细分的和我们国内的很多本土企业是一样的。最早我们按照是技术的功能，然后围绕着市场就这个经销的渠道来去构建产品线。伊莱克斯也是这样，最早是按照这种方式来构建的，然后它有高端的市场、低端的市场，有面向英国市场的、丹麦市场的等等，几乎为每一个国家都建立一个产品甚至多个产品，那么等到这个公司重新对产品线进行研究、重新对消费者的需求进行研究之后发现，实际上消费者的需求只有四个不同的细分市场。

首先是基本需求市场，比如酒吧和便利店它们所使用的这种食品设备是一样的，并没有本质的差异，也并不认为这个酒吧是英国的，那个便利店是丹麦的就产生了一种差异。他们发现，在整个欧洲，无论是哪国的只要是酒吧和便利店对这种设备的需求都是同样的。然后是特殊市场，比如说民航、旅馆和医院这样的市场，同样，这一些消费的客户也没有国别上或者区域上的差异。那第三个市场，伊莱克斯把它定位成烹调伙伴市场，也就是员工餐厅或者家庭饭店这样的市场。那最后是知名美食市场，就是我们常常所说的宾馆或者饭店。那么分析完这样的，一个消费者的需求，重新界定了这个消费者只有四个细分市场之后，伊莱克斯再把它原来的十五个产品，往这个四个细分市场上一放发现十五个产品只覆盖了，三个细分市场，而对于那些烹调伙伴市场，这么很大的一个市场空间居然原有的十五个产品没有一个是被这个细分市场的、消费者所欢迎的。那么有了这样认知之后，伊莱克斯的调整策略。是裁减掉其他的十二个产品，重新确立三个产品在老产品中，确立三个产品进行市场调整之后，针对基本需求市场、特殊市场和知名美食市场，然后为烹调伙伴市场重新、重新开发一个产品，最后，完成了对这四个细分市场的覆盖。那么经过这种调整之后，大概两年多的时间，伊莱克斯在食品服务设备，我们说这个事业部它从亏损八百万美元变成了年度盈利三千七百万美元。

那这是我们看到的国外的厂商的做法，它们是如何精简自己的产品线？我们再来看看国内的厂商。那我曾经见过一个香醋厂的营销总监，他跟我说，当他被这个老板通过猎头公司猎到这个企业的时候，走到生产车间和库房，他傻眼了。这一瓶香醋居然有二百多个不同包装、价位相近的产品。那么在这种复杂的情况下，这个企业的营销我们说产生很多问题，就连营销队伍都不知道怎么来卖自己的产品。按照他们自己的话说，这个营销总监跟我的话说，他说，我的业务队伍面对这么复杂的产品就像螃蟹吃豆腐，好像每个事情都在做，但每个销量也不大，就是抓得稀烂，螃蟹吃豆腐，豆腐抓得稀烂，但没吃着什么东西，他们也是。市场做得很乱，二百多个产品在不同的市场上在推、在做活动，但整体的销量增长一年不如一年。那面对这种状态，他就跟老板请示，说，我要对产品线进行减肥，但是老板也不同意。万一我们减掉了一些产品，销量下滑之后怎么办？我们说很多企业都面临这种问题，那么这个企业的做法是我先找增量再减存量，就是他一看这些产品是价位相近的、针对的是低端市场，大概一块五到两块一瓶的价位区间上，然后他又走到市场上去，去研究消费者的需求，他采用的方法也非常简单，和宝洁做的是一样的，进行消费者家庭拜访，去问问消费者平时是如何吃醋的、吃醋的。那消费者在吃醋的过程中，实际上我们讲了有两种不同的场合，更多的时候是采用凉拌，家庭凉拌菜的一种调味品。那这种凉拌醋，我们说，醋在不加温的情况下是否能够有效的释放这种香味、挥发这种香味是很重要的，它决定了这种醋的口感。那么而原来这个企业中的醋更多的是在加温的情况下，就是尤其是在炒菜的时候有了一定的热量这种香味才容易挥发，那么针对这种情况，那这个营销总监他就找到了一种办法，干脆我再推出一款新产品，叫凉拌醋，针对凉拌这个市场，然后以一个高端的价位，三块五一瓶来去推向这个市场。在这个过程中，要求所有的营销队伍和分销商把资源向这个高端市场的产品进行倾斜、做重点推广，那无论从，我们讲了货架的使用上、促销资源的使用上、营销队伍的关注度上都开始面向这个凉拌市场来推广这个凉拌醋。那随着这个产品的推出市场的销量，我们讲了，这款产品的销量实现增长。而随着这款产品销量的增长，那么这个企业再提出来去把原来的二百多个不同的产品、面对低端市场的产品逐步的消减掉，直至消减掉剩十几个产品，就覆盖了整个全国的市场。那我们说，这种产品线调整的策略是值得学习和研究的。

那我们之前讲的这两个案例，无论是伊莱克斯的案例还是这个香醋厂的案例，它们都是在同一个产品、同一个品牌的不同产品之间进行调整。那么如果这个企业这两款产品是不同的品牌，也就是说，它的不同的产品线是跟不同的品牌线来实现的，那么这种整合如何来实现？它要规避哪些问题？那我们来看一看联合利华的案例。联合利华在1999年在英国市场同时推出两个品牌的洗衣粉，那我们称呼它为A和B。那这两个品牌，其中A这个品牌占领了6%的市场份额，B这个品牌呢占领了2%的市场份额。而且市场调查表明，消费者很喜欢B这个品牌所带来的感觉，就它的品牌的这种特征、这种价值观念所传递的观念消费者很喜欢。尽管它销量很少，但是这个市场的消费者忠诚度非常高，那对联合利华而言，如果我简单的把B这个品牌取消掉，那就意味着这个忠实的消费群体会离开，那这是企业不想做到的。那最后，联合利华找到了一个方法，它把B品牌的一些特征，从产品特性上的特征以及品牌概念上的特征整合到A品牌上去，变成A品牌的一个新的规格，就是我使得品牌集中了在A的品牌下，再推出一个新的规格，那么这样的话呢，整个在六个月的时间内它就完成了这种品牌转换，使得可以依靠一个品牌来去获得和原来相同的市场份额，给联合利华节省了大量的品牌传播的费用。但我们说，这种不同品牌之间的整合是非常困难的，因为它并不是简单的品牌之间的转换，实际上企业要完成的事情是要转移消费者，把一群消费者从对B品牌的偏好上转到对A品牌的偏好上。那么在这个过程中一定要注意，那些将被取消掉的品牌它的显著特征是什么、价值定位是什么、品牌形象的关键要素是什么，然后我们要看是否这些要素恰恰是消费者忠诚度的根源。

那如果是，我们把这些要素进行转移，完成消费者的转换。那么这是我们所讲的一个企业在进行产品线减肥的过程中，那我们通过伊莱克斯的案例、香醋厂的案例，以及联合利华的案例讲解了企业如何完成这种产品线减肥，把一个过度臃肿的产品线调整到清晰状态下、战略状态下。

那我们再回到我这次讲座所讲的案例，我们说，我曾经给一个企业做顾问，开篇我叫它A企业，这里边我隐去了这个企业的名字，那么它在2002年、03年、04年，每年都推出新产品，但市场的销量、销售收入却连年下滑，那么这个企业的产品线的状态是混乱的，往往一个新产品的推出，占用了大量的营销费用，但却导致了老产品的下滑，以及总体销量的下滑。那么针对这种情况，我们采用的策略是不动存量，在增量上建立新的产品线战略。

那么首先，针对这个企业的产品线的状态，以及它的市场的竞争态势，我们对市场进行了重新分析，确定了一个崭新的产品线的战略。那么这个产品线的战略，我们说是一种规划，并不能够按照这种新的产品战略一次性的推向市场，那么围绕着这个新的产品线战略，我们思考了三款主力产品作为我整个产品线中的核心，然后制定了一个市场推出计划，这三款主力产品并不是一次性的推向市场了。我们在很多企业看到这种现象，这个企业把自己的产品线是站着横排推向市场，就像我们在对敌竞争的时候，在战争片中我们经常看到的这种横排冲向市场、冲向竞争对手，它没有战略的纵深度，很容易受到竞争对手的攻击。那我们在这个企业中告诉它，你的产品线要按照纵队的方式推向市场，具体的做法是，做一备二考虑三，就是说我们确定了三款主力产品作为我新的产品线的拳头产品，然后我们先推出一款产品，在推出这款新产品的过程中，原有的市场上的产品都不动，该怎么卖还怎么卖，市场上该有什么销量，还有什么销量，但是营销资源开始从老产品中撤下来，都放到这款新产品上。随着新产品导入，重点的细分市场，并且稳步的推广，这个产品在市场上逐步的立稳脚跟，并且逐步的发展，等到发展的势头到了一定程度。我们说，过了消费者的拐点就是我不再需要大量的营销费用的推广，这个产品就能够带来自然的增长，这个过程中，我们再导入第二款产品，把这种力量叠加上去，等到第二款产品走向成熟，成为主力产品，我们再导入第三款产品，同时，在新产品导入的过程中，把老的产品逐步的退出市场。针对那些老的产品中我们给它做两类划分，一类是可以留下来作为新的产品线的补充产品，那我们留下来成为一个补充产品。还有一类的，和新的产品线的有冲突的关系、或者有影响，我们直接把它取消掉。那这是我们在企业中去帮助企业解决产品线的过度臃肿，最后走向一个清晰的战略管理状态下的产品线的过程。那今天的讲座就到这里，谢谢大家。