评价中心案例

案例一：拟任泰华贸易公司人力资源部副总经理

泰华贸易公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作；人力资源部的刘总经理在外地分公司视察，由副总经理代理刘总处理公司事务。

今天是2009年12月2日，恭喜你有机会在以后的两个小时内担任泰华贸易公司人力资源部的副总经理。由于人力资源部的刘总经理正在外地分公司视察，因此，你将在他回来之前全权代理他的职务。泰华贸易公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作。

现在是上午九点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。秘书已经将你需要处理的近日积压文件整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在两个小时内处理好这些文件，并作出批示。十一点钟在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时里，你的秘书会为你推托掉所有的杂事，相信，没有什么人会来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话，所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法，做书面表达，最后交给秘书负责传达。

在公司，你被员工称为“吴副总”或“吴总”。

好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。

文件1

吴总：

前一段时间，福利处对同行业的员工福利状况进行了一次调查。就每个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。但考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率，为了增强我们的凝聚力和吸引力，我们认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。因此，我们提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在的人均福利费1000元／月提高到人均1500元／月的较高水平。不知您对这项计划的意见如何？ 请指示。

福利处

2008年10月×日

文件2

吴副总：

近几周来，有第三分公司员工反映他们的工资分配不合理，他们指责分公司经理王卫在进行绩效考核时不能客观、有效地对员工进行评定。此外，第三分公司还有克扣临时工工资的现象，他们有可能会集体罢工或辞职。

此事如何处理？请您批示。

劳资处

2009年11月×日

文件3

吴总：

收到一份通知，本月20日在北京饭店召开北京地区大型企业人力资源管理研讨会。届时到会的均为各企业人力资源部总经理或副总经理以及国内外一些人力资源管理专家和学者。

您是否参加？请回复，以便我及早作出安排，办理相关报名事务。

开会时间：12月25日 上午8：00-11：30；下午13：30-16：30

秘书

2009年12月×日

文件4

吴副总：

根据刘总经理上周指示，我们做了一个工资分配调整方案，基本思路是增加公司核心岗位上优秀员工的工资收入，吸引他们为企业长期服务， 同时降低公司一般事务性岗位上员工的工资收入，因为他们可以很容易地被劳动力市场上的他人所替代，他们的流动不会影响企业的发展。

此方案当否，请批示。

劳资部

2009年12月×日

文件5

吴副总：

近期各部门相继反映，由于我公司不断发展扩大，各部门的事务性工作量大幅度增长，因此需要聘用一些专职秘书以缓解各部门的工作压力。以往我们的做法是从公司的员工中选拔能胜任此项工作的人员。总的感觉是，这些员工从事一般性秘书工作还可以，但是，从现代管理的角度出发，他们的个人素质限制了我公司秘书工作的质量和效率。因此，我们拟从社会招聘一批素质较高的秘书人员，数额大约二十余名，对于此项建议不知您的意向如何？

另外，如果决定招聘这批秘书人员，您是否参加面试？

人事处

2009年12月×日

文件6

吴副总：

公司办公室转来一封群众来信。信中说公司总务处员工李小军在其居住地扰得四邻不安，群众很有意见。如果情况属实，将会对公司名誉产生负面影响，特别是其居住地附近住有我们公司主要大客户的一些中高级管理人员。总裁要求尽快处理此事。

秘书

2009年12月×日

文件7

吴总：

根据我们的调查，公司中青年员工离职率高与公司现有住房制度有一定关系。目前，公司已停止为员工建设或购买住房，仅为员工提供住房补贴，让他们自行租房居住或由公司提供帮助向银行抵押贷款买房居住。由于房价太高，中青年员工无力购买，租房又不稳定，员工没有安全感。我们考虑，是否可由公司出资建设或购买一些小型公寓，以适当价格出租给暂时无房的员工，并规定在一定的期限后迁出公寓，给后来的员工暂住。这样可以使中青年员工安居乐业，降低核心员工流动率。此建议当否，请指示。如果可行，我们将向总裁办公室提出报告。

福利处

2009年11月×日

文件8

吴副总：

最近，从财务部的部分员工那里反映上来的一些情况引起了我们的注意。您知道，前两个月我们刚刚从其他公司调入了一位具有丰富管理经验和特长的刘东林任财务部经理，目的是为了进一步开展财务部的工作。但近来我们发现，因为多种原因使得原来的财务部副经理在与刘东林的工作配合上不尽人意，并产生了一些矛盾。虽然二人之间的冲突尚未公开化，但已在财务部内部引起一些反映，并对工作产生了不利的影响。这件事如何处理,想听听您的意见。

人事处

2009年12月×日

文件9

吴总：

由于受世界金融危机的影响，公司近来效益有所下降。目前公司承受较高的工资成本有一定困难。总裁提出适当降低公司的工资水平，但这又有可能造成企业核心员工流失。另外，如果真的降低工资水平，是降低固定工资水平还是降低奖金水平？请批示。 劳资处

2009年12月×日

文件10

吴副总：

关于开展“如何建设我们公司的企业文化”的讨论现已告一段落，我们计划下周三上午10:00召开一个中层正职以上管理人员参加的专题讨论会。会议主题是：如何确立公司的企业文化、怎样建设我们公司的企业文化。会上想请您说一说对这个问题的看法。届时我们准备把您的讲话要点打印成文件下发。望您务必参加，并将您的看法写成文字资料交给我们以便打印。（要求，在文件处理中必须由您本人完成此项工作。）

人事处

2009年11月×日

文件11

吴副总：

我们对近年来人员变动情况进行了统计，将结果呈报给您。为了减少人员流动、保持员工的相对稳定性，我们采用了许多手段，如提高福利待遇水平，增加工资性收入，提高本公司工龄津贴水平，但总觉得收效不明显。我部对此问题探讨了很久，尚不能确定问题的症结何在，望您指示。

人事部

2009年11月×日

文件12

吴副总：

我们对近年来人员变动情况进行了统计，将结果呈报给您。为了减少人员流动、保持员工的相对稳定性，我们采用了许多手段，如提高福利待遇水平，增加工资性收入，提高本公司工龄津贴水平，但总觉得收效不明显。我部对此问题探讨了很久，尚不能确定问题的症结何在，望您指示。

人事部

2009年11月×日

案例二： 一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北疆飞向东部的一个城市。就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪，不幸失事，跌到山里。此时正是一月，气温低达－15度。飞机可乘坐10人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾驶员及1名乘客死亡，其他人则没有受到严重伤害。

失事地点正好在雪线下面，地面崎岖不平，树林茂密。乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。

案例三：角色扮演（时限20分钟）

你任某厂长后，有一天刚上班就碰到以下事情要处理。

试问：1，这三件事处理的顺序应怎么样？为什么？

2，这三件事分别该怎么处理？

材料一：

主管生产的副厂长反映：

一车间甲组工人认为车间在高温期间分配电扇不合理，他们组的电扇要比乙、丙、丁组少。甲组工人向车间反映多次，车间不解决，现只好向生产副厂长反映，要求厂部解决他们的降温问题，如果再不解决此问题，他们将集体怠工。

生产副厂长是一个刚任命五天的青年干部，以前从未碰到过此类问题，因此他问厂长该怎么办？

材料二：

主管技术的副厂长反映：

有一批产品经质量科检验合格后，被送到了成品仓库。可是，成品仓库的检验员认为这批产品外包装不合格，不同意入库，当然也不能出厂。新上任的经营科长因产品不能按时出厂而向厂部反映了这一情况。

请问厂长该怎么办？

材料三：

上级主管部门追加生产任务：

要求该厂尽快扩大原有的军工产品的生产。而这项军工产品的生产过程占地面积比较大，即使不考虑其他因素，就生产场地而论，目前无法承担追加的任务。如要扩大军工产品的生产，必须建造新的厂房、仓库。该厂西面靠公路，南面、北面是其他厂，东面是一块农田。

请问厂长应当采取什么行动？

案例四：谁当总经理最合适？

某通信集团公司，拥有六家下属工厂，分别经营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。

下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：

甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者！

男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。毕业后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目的建设，97-98年被任命为一分公司总经理，业绩优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略工作。

甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性，能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在公司主导产品由他主持开发；精通英、日两种外语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们提供良好的发展空间。

甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬性的公关活动；在战略重点上，主张把资金投向技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。

乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下的领导者！

男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本科学历，在读MBA，90-92年在某大型国营企业从事技术研究工作，93-95年在某外资通信企业从事市场营销工作，96年至今一直在本公司从事市场营销，业绩优良，现任公司副总经理，主管市场

乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略，注意市场研究与营销网络的建设；强调企业必须以市场为导向组织生产经营活动。他的企业策划能力、市场洞察能力、公关能力和指挥协调能力都很强。有良好的社会关系，既与许多客户保持良好的个人关系，又有许多同学与朋友在各省市与通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下营业额年年上升。

乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力，开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急躁，自我控制情感能力较差。

丙：优秀管理人才是企业成功的关键！

男，38岁，通讯技术专业毕业，大专毕业后在一中型国营电子企业工作10年，任技术员、技术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间，利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学MBA学位。96-99年进入一家美国独资企业上海办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。

丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理设置，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部人才培养，上上下下关系都能搞好。主张通过管理创新推动技术创新和市场创新。

丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。

案例五：他是总经理的最佳人选吗？

“一致看好”＝＝“真正合适”？

最近，国内某知名日化集团（以下简称D集团）正在对下属各区的总经理进行一年一度的绩效考核与工作评估，以此决定明年的人事任免。作为市场重镇的华南大区，总经理人选却是飘摇不定，近两年来走马灯似地换了好几人。今年初，五家国内知名猎头公司曾先后向D集团推荐了9人，但真正被董事会看好的也就一个人。这个人姓靳，35岁左右，国际MBA，有三年外企服务背景，也曾经在D集团国内市场最强劲的竞争对手中担当过两年的市场总监，8月份空降到D集团，之后被委以华南大区营销副总经理之任。

走马上任三个多月，董事会明显地感觉到了靳副总的专业能力和高效的执行力。比如，销售团队的组建与培训体系的建设初见成效，新招聘来的30多名大学生很快走上市场第一线，老队员的状况也明显回升，这一点充分印证了他作为营销管理高手的专业能力；上任伊始，他还顶住了各方面的压力，彻底贯彻了集团关于优化营销管理体系的战略思想，体现出他优秀的执行力和强势的领导风格……

三个多月的市场检验，靳副总应该说为董事会交了一份满意度较高试用期答卷，他自己也感受到了董事会的信任和满意，期待着08年能晋升为华南大区总经理。董事会中的多数董事也认为靳副总应该是华南大区总经理的不贰人选。

作为D集团的董事长、掌门人，曹总裁显然不会忘记前几任华南大区总经理或离或辞的教训。他对近两年来华南区高管频繁换人造成的市场起伏痛彻犹深，因此，他不愿再看到所谓的众望所归，他也不想听到众口一词的评弹，他更想听听基层员工的声音，听听第三方的声音，特别是专业人才“质检”机构的声音。

于是，一方面，他让集团人力资源部按既定的程序对华南区中高层管理干部进行考核，另一方面，他想起了四年来一直保持紧密合作关系的智尊测评，希望借助专业的人才评估技术，给D集团一个是否为靳副总晋级的理由和依据，避免重陷以往先凭印象选拔高管、再用实践检验真伪的用才误区。

那么，靳副总的素质与能力到底是否适合于担当D集团华南大区总经理一职呢？人才“质检”机构又从哪些方面入手为靳副总把脉，找到D集团华南大区总经理最需要具备的东西，以及靳副总现在所拥有的与所缺乏的东西，从而最终做出客观、科学的评估？

孤立地评估人才无异于扼杀人才

智尊测评认为，脱离人才所在企业的文化及其担当的岗位职责，孤立地评估一个人才显然是不科学的，也是毫无意义的，更是不公平的。

对于D集团董事长所犹豫难决的华南大区总经理人选，智尊测评认为，首先要站在D集团的企业竞争战略层面上，去把握和清晰地界定华南大区总经理应担负起的岗位职责与领导方向、战略目标，然后在此基础上科学地制定出符合该领导岗位的胜任力素质模型。唯其如此，才可能在评估候选人素质与能力时做到客观公正、有据可依。再次，需要结合D集团的企业文化，挖掘华南大区总经理候选人在价值取向、职业动机等“冰山以下”的深层次、潜在的因素，据此对照“人与组织”、“人与企业”的匹配度，则可以知晓人才在岗位胜任能力具备的条件下，是否还会遭遇“水土不服”？

基于这样的评估思维，智尊测评顾问组与D集团高管及人力资源部进行了充分的沟通和交流，明确并共同修订了D集团企业竞争战略目标导向下的华南大区总经理的岗位职责。 □ 华南大区总经理岗位职责-----

1. 组织制定和实施华南区战略和年度经营计划，明确华南区的发展方向和年度重点工作。

2. 领导建立和不断完善华南区的组织体系和工作体系，保证公司稳定和健康发展。

3. 决定华南区日常经营活动中人事、业务、经营等方面的重大问题，保证公司日常经营活动稳定和高效地开展。

4. 组织建立华南区内外良好的沟通渠道和沟通机制。

5. 监督和指导华南区日常管理工作，确保其工作的顺利开展。

在此基础上，智尊测评结合D集团的企业竞争战略需要，从以下7项关键指标上构建华南大区总经理的胜任力素质模型，分别是：战略思维、决策能力、影响力、组织协调能力、统筹规划能力、沟通能力和成就导向。

因为建立起了这套评估“标尺”，智尊测评以下的评鉴方式就显然是有根有据，顺理成章了。

首先，运用智尊首创的“四维度测评”理论，建立全方位的人才评估体系，从岗位胜任力、职业倾向、职业价值观、行为风格等四个方面对候选人进行测评；

其次，导入系统的测评方法，针对本次测评职位的特点，智尊测评运用了AC（人才评价中心技术），特别编制相应的测试题目，应用以下的测评方法实施测评：

◎半结构化面试 ◎BEI访谈 ◎案例分析

◎公文筐测试 ◎心理测评

通过以下的测评结果，结合智尊测评所进行的半结构化面试、BEI访谈、公文筐测试及案例分析等综合测试手段的相互印证，智尊测评基本上对靳副总这个候选人有了如下的评判。

关于岗位胜任能力

根据华南大区总经理胜任力素质模型对候选人进行岗位胜任能力测评，可以看出该候选人在七项关键性管理素质表现一般，其中五项素质处于中等水平，作为总经理的最关键的两项能力“战略思维”、“影响力”则显得非常薄弱。

关于职业倾向

测试结果显示，该候选人以下方面的鲜明特征引起了智尊测评顾问的高度关注：

1、 具有现实倾向，属于技术和运动取向，有相对较强的身体技能及机械协调能力；

2、 做事稳健、务实，喜欢从事规则明确的活动及技术性工作；

3、 喜欢高度有序、要求明晰的工作，不适应规则模糊，自由空间大的工作。

根据以上两项测评数据，智尊测评分析指出，从职业类型上看，该候选人明显偏向操作型，是一个偏向执行而非管理、领导的职业类型。

关于职业价值观

智尊测评顾问从测试数据中捕捉到了该候选人如下方面引起D集团关注的特征，并随后在D集团人力资源部的配合调研下得到了证明：

1、 缺乏自主性，喜欢由他人来安排自己的工作，喜欢用既定的方法解决问题。

2、 在工作中多运用传统的解决方式，对运用自身才能灵活处理问题的意识不强。 关于行为风格

测评数据显示，该候选人在行为风格上除了沉稳和勤奋、注重效率、善于控制自己的情绪等优点外，如下特征又显然会掣肘作为总经理的思维、视野和格局，不利于内部的沟通、协调与和谐：

1、 习惯遵循那已有的程序和架构，可能会要求他人按照自己的方式去做事，因而有时显得专制而不够宽容。

2、 习惯逻辑分析，就事论事，不愿意接受那些看不到实际用途的想法和观点，因此有时显得固执己见。

3、 不善于理解别人的需要，不懂得在适当的时机表达自己对他人的认同，有可能会无意间伤害他人的感情。

4、 着眼于现实，重视稳定而有拒绝冒险的倾向，因此有时会令人感到缺乏创意，过于僵化。

5、 过于关注细节，但可能会由此而无法很好地对大局以及未来的局势进行把握，缺乏远见。

通过以上的综合评鉴，智尊测评顾问组认为，该候选人在工作中的优势表现为：

1、 办事比较精确，希望第一次就能把工作做好；

2、 乐意遵循确定的日常安排和传统的方针政策；

3、 每次都能把注意力集中在一个项目或者任务上；

4、 具有灵敏的组织能力；

5、 一丝不苟，认真专注地对待具体问题的事实和细节；

6、 相信传统的可取之处，并且能够遵循传统模式；

7、 明白清晰的工作伦理，认为高效率和多成果是很重要的；

8、 对实现目标有毅力和决心。

该候选人在工作中的不足也明显反映出其担当总经理职位可能带来的潜在风险：

1、 不愿意尝试新的，没有经过考验的观点和想法；

2、 对需要很长时间才能完成的项目和任务缺乏耐心；

3、 有时会因为过于专注近期目标而忽略长远需要；

4、 办事死板，必要的时候可能难以或不愿适应新情况；

5、 难以看到问题的整体以及行为的长远影响；

6、 可能对于方针或者决定将会对别人造成什么样的影响缺乏敏感；

7、 可能不愿意根据实际需要改变努力的方向或者调整投入的多少；

8、 不愿意促成必要的改变，甚至不愿意支持经过仔细考虑的风险行为

智尊测评顾问组最终给出的评估意见是：

虽然候选人的成就导向和组织协调能力表现相对突出，并具有较强的责任心，但其作为总经理一职所需要的统筹规划能力、决策能力、影响力、战略思维、沟通能力均明显偏弱，基本上仅能够胜任目前的营销副总职位。

鉴于D集团华南大区总经理身处竞争最激烈、市场地位最重要的战略要塞，D集团非常需要华南大区总经理具有很好的战略规划能力、超强的领导力、影响力和统筹运作能力，而不是寻找一个执行者、实施者，更不需要一个思想上相对保守、能力上难孚众望的领导者。基于此，智尊测评认为，对应于“总经理”这一职位，候选人目前的综合素质离胜任条件还有一定程度的差距。建议可以先作为重点培养对象，在实际工作中经历更多的挑战与实际考验后，再根据其实际工作表现，结合其与D集团文化、核心价值观的适应性来作出进一步的适当的人事决策。

D集团董事会接到智尊测评的报告后，为此专门召开会议进行了讨论，董事会结合人力资源部深入华南区对基层员工深入访谈所作的报告，印证了智尊测评顾问组评估报告的严谨性、科学性和客观性，曹总裁的评语是“智尊测评顾问组此次的评估报告无懈可击，让我们规避了一次重大的人事决策失误，教训可谓深刻之极！”