关于市场部工作的思考和问题

市场经营部工作中存在的问题及思考

我是2014年初调入市场经营部至今2年半了，通过这段时间的工作，发现市场部工作存在一些问题，主要表现在院里对市场部的定位及业务安排上、市场部管理中存在的问题。

1、设计院最早成立市场部，其职责主要为参与投标、签订合同及设计收费三项，由于当时工作量较小，收费额与业务额都不高，因此市场部实际工作量并不大。同时如客户关系维护、市场项目开拓甚至包括收费中的沟通洽谈，职责或实际工作并不在市场部，均由主管院领导负责。仅以2013年新疆莎车项目为例，该项目持续了近1年，我作为设计人员全年现场服务130多天，但市场部人员无一人到过现场，都是由主管副院长负责与业主直接沟通。

从2014年我到岗后，市场部全面承担起了客户关系维护、市场开拓及设计收费的全盘工作，工作压力和难度骤然上升。职工能力不足，导致作为主任的我只能疲于奔命去弥补，根本没有时间梳理部门工作，提升业务水平，部门负责的经营工作只是为了完成目标，根本谈不上发展和储备。

2015年在我多次与领导沟通希望增加力量做好经营工作的情况下，调入邢鹏到市场部，但同时又增加了项目管理职责，同年先后增加了总承包、设备代理等工作。应该说2015年市场部工作量是全院最大的，调入人员不仅没有起到应有作用，一定程度上还削弱了经营的力量，造成2015年几乎没有外部项目。而2015年投标工作量、合

同量都是2014年的2倍，市场部几乎是咬着牙过的这一年，老同志意见很大。

建议：对于合同、项目管理两部分职责，增加2名人员。出版岗位增加1名劳务人员，同时出版自治或交其他部门管理，蓝图还可以由我们发放。明确市场部主要职责为：招投标、合同管理、外部用户开拓及相关设计收费、计划管理、技术服务费的支付等5项。

2、自我调入市场部，市场部的工作量连年增加，但人员几乎没有变化，甚至晒图岗位还发生了多次换人的情况。我部门内老同志居多，身体状态、心理状态易波动，作为主任我一直关注、安抚。但在我任期的2年内，每年集团收费任务我们都完成得情况下，市场部都是管理部门的低分，尤其是针对人员的打分，乔静军、张永军一直都是倒数，直接造成两位老同志不满，多次与我谈话，我也把相关的情况与领导汇报过。随着2015年工作量的增加和年度考核兑现的情况，两位老同志均表示2016年希望减轻工作量，情绪非常不好。虽然通过我的安抚，现在还在开展工作，但是工作热情不在。张姐更是明确表示后续合同流程希望由别人代走，现在主要是我在做这块工作。

建议：重新梳理部门职责，将客户关系的维护及部门设计收费直接下放到项目组长身上（至少可以试点），同时与其收入挂钩，一方面减轻院内经营压力；另一方面由于与个人收入挂钩，也可以更大地调动设计人员的工作积极性。

市场部人员方面，建议结合院内整体调整，实行竞争上岗制，重新聘任各岗位人员，同时提高经营人员待遇（经营人员不是单纯管理），

加入新鲜力量，改变现在市场经营部现有人员职责不明的状态（现在的岗位职责并不明确，同时每个人员也不认可综合室的解释），定岗定员定责定奖，落实后开展工作肯定事半功倍。

2、由于院内把市场部定位为龙头，因此我们承担了上述说的经营责任，但缺乏相关支撑政策，使经营变成了我们一个部门的事情，每年的指标只有我们扛。但设计单位不同于别的行业，技术能力才是支撑企业发展收费的关键。由于我院人员年轻、技术能力不强、专业偏科明显，造成了大项目拿不下来，拿下来的不会做，只能外包；小项目做的不精，应付居多，我们收费时甲方将不满直接体现在结款上。2015年院里将设计后期服务奖发放与设计回款收费挂钩，本意是希望提高设计人员服务积极性，帮助市场部收费。但由于提奖比例过低，发放实效性不强，同时设计主任宣传误导，设计人员偏面理解，这一措施不仅没有达到预期目的，还造成了设计人员与市场部直接的矛盾，使各部门、有些人员之间的沟通变得更加不畅。

建议：各设计部室明确至少一名设计人员，配合经营开拓外部项目。同时明确系统内项目收费指标直接下放到设计部门完成。由于设计部门直接收费，他们自然要做好服务，同时将收费与项目组长、设计部门效益挂钩，大家可以获得更多的收入，自然工作积极性高。市场部负责对外项目的设计收费，这样分工明确，全员参与经营。（我调研了2家院，华冶及苏夏都是这样工作的，效果非常好）

3、随着招投标项目的增加，我们需要调整工作方式。制度中是明确了标前要评审、标后要总结，但实际执行中却难以贯彻下去，一

方面有执行人员执行力差，工作不到位的问题；但另一方面，市场部招投标专责还同时管着出版，他的工作量不允许他做这块，而他要组织标前会、后评价会，又无人买帐，时间长了他的积极性自然不高，事情也组织不起来。

建议：明确市场部拿到投标信息后，直接交予技术部，由技术部明确哪个设计部室负责，然后由柳总组织大家召开标前后，当天即结，市场部出具会议纪要，对于投标的我部门再组织后续工作。标书整体由柳总指派的项目负责人负责，设计部门编制技术标，市场部编制商务标，项目负责人负责捏总和审核全稿。投标时，单纯比价的市场部作投标代理人，有技术标打分的项目负责人做投标代理人。投标后后评价会参照标前会模式组织即可。