电大期末考试最新备考题库2064专科管理学基础

《管理学基础》期末复习参考 简答题

过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。性质：(1)目的性。 (2)主导性。 (3)普遍性。 (4)效率性。

（一）．管理及其性质。

管理就是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含以下几层意思：

1.管理是一种有意识、有组织的群体活动。

2.管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终； 3.管理是围绕着某一共同目标进行的：

4.管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。

5.管理的对象是组织资源和组织活动。

管理的性质：1．管理的二重性。管理既有自然属性，又有社会属性。

2．管理的科学性。 3．管理的艺术性。

（七）目标管理及其优缺点

目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。 目标管理的实施一般分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。

目标管理的优点： 1.有效地提高管理效率2.有助于组织组织机构的改革 3.有效地激励职工完成组织目标 4.实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的局限：1．目标制定较为困难 2．目标制定与分解中的职工参与费时、费力 3．目标成果的考核与奖惩难以完全一致 4．组织职工素质差异影响目标管理方法的实施

（八）战略的构成要素

一项有效的组织战略包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。

（二）．泰罗科学管理理论的主要内容。

1.制订科学的作业方法； 2.科学地选择和培训工人； 3.实行有差别的计件工资制； 4.将计划职能和执行职能分开； 5.实行职能工长制； 6.在管理上实行例外原则。

（九）迈克尔·波特的竞争战略理论

竞争战略，就是业务层战略，它主要解决的问题是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。波特教授在产业竞争结构分析的基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略：1.成本领先战略 。 2.差异化战略，也称为标歧立异战略。 3.集中化战略，也称为目标集聚战略。

（三）．人际关系学说的主要内容。

在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是：1. 职工是“社会人”。2. 满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。3. 企业存在着“非正式组织”。

（四）企业文化理论及其功能。

企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。 它由三个部分组成:

(1)企业精神。 (2)制度文化。 (3)物质文化。 企业文化的功能

（1）企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用 （2）以企业员工具有凝聚和激励作用 （3）对员工行为具有约束和辐射作用 （五）管理理论的丛林

第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。

（十）发展型战略及其基本形式

发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式： 1．密集型发展战略 2．一体化发展战略 3．多元化发展战略

（十一）决策的含义

决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

（十二）德尔菲法的含义及特点。

二次大战之后，美国兰德公司提出一种向专家进行函询的预测法，称之为德尔菲法。这种方法是就某一问题发函给某些专家，请他们提出意见或看法。经过多轮反复，直到意见趋于集中为止。特点是：1、匿名性，2、多轮反馈，3、 统计性

（十三）组织结构的含义。

管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。

（六）计划工作及其性质

计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作

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（十四）组织结构设计的原则。

设计组织结构应该遵循以下基本原则： 1.有效性原则 2.分工与协作原则 3．权责利对等原则 4.分级管理原则 5.协调原则 6.弹性结构原则

2.自身影响力。就是领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量。 构成领导者影响力的因素，包括以下几个方面： （1）品德。领导者要努力修炼自我品德，廉洁奉公、不以权谋私等等。

（2）学识。学识既包括知识、学问，也包括领导者的见识。

（3）能力。领导者还要有很强的工作能力和操作能力。 （4）情感。情感主要是指领导者要能真诚地关心下属，帮助下属，与下属进行情感交流，以情感人。

（十五）事业部制组织结构利弊。事业部制的优点：（1）总

公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。 （2）事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。（3）各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。（4）事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。（5）事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。

事业部制的缺点：（1）总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。（2）事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作. （3）由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。

（二十一）合理的领导班子结构。

领导效率的提高不仅取决于领导个体素质的提高，还取决于领导班子的合理组合和搭配。因此，在配备组建各级领导班子时，要注重领导班子的内部结构，科学组合，才能提高管理效率。 具体来说，合理的领导班子构成需要考虑以下几方面的条件：

1．年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。

2．知识结构。是一个领导群体中各种不同知识水平的成员的配比组合。

3．能力结构。组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。大体来说，领导干部有以下几种类型：“思想”型干部、“实干”型干部、“智囊”型干部和“组织”型干部。将四种类型的人才合理搭配起来，就会使得领导班子具有良好的能力结构。

（十六）管理人员配备的影响因素。

1.从组织需要的角度考察：组织需要这样的人：有知识和有能力的人；对组织有较高忠诚度的人；另外，还要为组织的发展和可能的人员流动储备后备力量。2.从组织成员需要的角度去考察：从组织成员需要的角度去考察应注意：每一个人需要什么样的工作；保证给每一位员工找到一个适合的岗位；还要关注每个人的成长和职业生涯的发展需要。

（十七）管理人员的招聘渠道。1、是从组织内部培养、选

拔、任用，即内部来源；2、是从组织外部招聘，即外部来源。

（十八）内部提拔管理人员的优缺点。

内部提升制度具有以下优点：有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。 内部提升制度也存在弊端，具体表现为：引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。

（二十二）领导用人的艺术。 1．唯才是举。对于领导者

来说，用人要不受名望、年龄、资历、关系亲疏的局限，而是依据人的才能来选拔人才。 2．用人所长。领导者在用人时要用人所长，不能因为细小缺点而忽视人的大才大德。3．知人善任。领导者在用人时要根据每个人的特点安排其工作，使其能充分发挥自己的长处和优势。 4．要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。

（十九）外部选聘管理人员的优缺点。

外部招聘的优点是：被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新的管理方法和经验。 外部招聘的不足主要表现在：外聘人员很难迅速打开局面；组织对应聘者的情况不能深入了解；外部招聘会打击内部员工的工作积极性。

（二十三）马斯洛的需要层次理论。

马斯洛认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。

（二十）领导者的权力来源。领导者的权力来源有两种，一

种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源，个人自身影响力。

1.职位权力。包含三种：

（1）法定权力，是组织内部正式的管理职位所拥有的权力。

（2）奖励权力，是领导者对他人实施奖励的权力。 （3）处罚权力，是一种实施处罚的权力。

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（二十四）双因素理论

赫茨伯格围绕着马斯洛的需要层次理论对需要进行了研究，提出了双因素理论。他认为有两类因素影响人们的行为。他将与工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素，将与工作内容紧密相连的因素称为激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用；激励因素可以调动积极性，具有激励作

用。 人员以一切从零开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要安排各项活动以及各个部门的资源分配和收支。

2．零基预算的程序：建立预算目标体系、逐项审查预算、排定各项目、各部门的优先顺序、编制预算

（二十五）激励的主要方法。

1、物质激励。2、精神激励。3、职工参与管理。4、工作丰富化。

（二十六）管理者解决冲突的方法

1.协调解决。冲突发生后，管理者召集冲突的双方协商解决。 2.强制解决。即管理者利用自己手中的职权，强行解决双方的冲突。

3.建立联络小组。当组织内部需要不同的部门精诚合作而部门之间又存在一些误会时，管理者可以建立一个联络小组。通过这个小组促进各群体之间的交往。

4.树立远大目标。远大目标会使得双方成员感到紧迫感和吸引力，而远大目标又是任何一方都无法单独完成的。这时，群体成员就会心往一处想，劲往一处使，原来的冲突就会消弭于无形。

5.解决问题。解决问题是处理冲突策略中最有效的方法。在组织中可能有各种引发冲突的诱因。需要管理者有的放矢地针对具体问题逐步改进，从而将组织系统本身带来的冲突诱因尽可能地减少。 （二十七）沟通的含义

沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。

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（二十八）控制及其作用

控制的含义：管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。控制在管理实践中具有不可替代性。控制工作是组织中每一个管理人员的职能。

控制的作用：1．控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。

2．控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。 3．控制是组织创新的推动力。

（二十九）全面质量管理

全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。主要包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。

（三十）零基预算

1．零基预算的基本思想：在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。预算

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