华为公司的跨文化管理研究

表显示，华为２０１１年销售总收入达３２４亿美元，同比增长１１．７％，净利润１１６亿元，同比下跌５３％，主要由于激烈的市场’竞争和汇率变化。领先于阿尔卡特的２０４亿美元，诺西的１８２亿美元，距离爱立信３３６亿美元的年收入只有一步之遥

随着区域经济集团化的不断深化，跨国经营面对的文化冲突无法回蠢和制止，文化冲突和文化融合是统一不可分割的两

摘要：华为公司，作为目前国内最大的民营企业及成功闯入世界５００强的第二家中国民营科技企业，在短短二十余年的发展中不断壮大。随着全球化的兴起，华为公司致力于全球的定位目标也随之敲定。本丈旨在探讨与评价华为公司的跨文化管理策略，进而分析华为公司跨文化管理的影响要因，最后通过分析华为公司的跨丈化管理的策略，总结给予其他企业发展留下了怎样的启示。

关键词：跨文化管理华为企业文化

方面。因此，研究和分析华为公司的跨文化管理问题，具有很强的指导和借鉴意义。

２．华为公司的跨文化管理策略如何解决文化差异引致的冲突与矛盾，实现跨文化管理是华为公司首先要解决的问题。随着华为公司海外子公司的不断壮大与发展，华为公司主要通过以下几点策略来进行跨文化的管理的。

第一，本土化策略，即全球适应主张。是企业力图融入目标市场，努力成为目标

１．绪论

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于１９８８年成立于中国深圳。凭借在固定网络、移动网络和口数据通信领域的综合优势，华为己成为全口融合时代的领导者。目前，他们的产品和解决方案已经应用于全球１００多个国家，服务全球运营商５０强中的４５家及全球１／３的人口。１

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，８万多名员工中的４３％从事研发工作。截至２０１１年底华为在中国已累计获得１８０００多件授权专利；在美国和欧

洲授权和完成注册的专利累计也已达到４５００多件，两地每年新增授权专利近千件。接连数年成为中国申请专利最多的单位。华为在全球建立了１００多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。

华为还在全球设立了３６个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了他们对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展做出了贡献。２０１０年，华为以年销售额２１８．２ｌ亿美元，首次入围美国《财富》杂志世界５００强，排名第３９７位，净利润达２６．７２亿美元。根据２０１２年４月２３日公布的财务报

市场中的一员所采取的策略。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，一般通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行的一系列融入性调整。这样一方面有利于外来跨国公司生产出来的产品，能更好地满足本土消费者的需要，同时也节省了国外企业海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。

在墨西哥，华为的本土化战略相对而一言比较彻底。华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班。即使如此，．华为强势的企业文化还是发挥了有效的

自己的历史和发展过程的，这些元素都是随着时代的变迁不断演变。企业文化之所以能显示出新文化的生命力，不仅在于它具有全新的物质基础，还在于它继承和吸收了传统文化中的优秀成份并展现出了与时俱进的时代性特征。现阶段的企业文化必须将民族传统文化的现实性充分体现，并与当前政治、经济的状况与要求相结合，必须有利于发展社会生产力，必须有利于促进人的全面发展。

３．５企业文化应承载富强中华的共同理想与道德教化的功能

道德意识是民族文化心理的重要组成部分，中华民族长期以来形成的爱国、爱家、忠勇、信义等美德，是人们认识和评价事物的重要道德标准，五千年未间断的

中华文明更能使人感到一份亲切，一份自豪。实现中华民族的伟大复兴，是从鸦片战争以来中国一代仁人志士的执著追求，更是现在全国各族人民及全世界炎黄子孙的共同理想，理应成为中国所有企业共同的奋斗目标。

传承和发扬中华民族优秀传统文化是现代人义不容辞的责任，在与经济活动息息相关的企业文化中提炼并体现这些民族文化的精华，将对社会道德教育起到不可估量的作用。我们要以中华优秀传统文化为养料，吸收传统文化合理内核，把企业活动中所表现出的开拓创新的变革精神、自强不息的进取精神、诚实守信的职业道德和敬业乐群的团队意识充分发扬光大。◆

引导作用。华为的军事化管理方式毕竟名不虚传，尤其在中方员工没有加班费却也常常深夜加班的拼命精神影响下，拉美员工终于也接受了华为文化，工作卖力起来。而在印度，华为在印度正展开“魅力攻势”，以应对来自印度安全部门的“严格审视’：而这其中的一大措施就是推动华为的本土化，包括要求中方员工取“印度名”，任命印度本土高管，推动企业融人印度文化’等。目前，华为在印度８５％的员工为本土员工。据了解，华为计划投资３亿．５亿美元。在印度第四大城市钦奈市附近设立电信设备生产厂并选定厂址。为打消印度当．－．局的疑虑。华为甚至还表示愿意公布其网络系统的源代码，以证明其设备不存在安全威胁。华为无疑在此事上表达出了足够

华为公司的跨文化管理研究

口张子荷

（北京外国语大学国际关系学院，北京１０００８９）

万方数据

的诚意，印度方面近日也已松口表明将尽快解禁中国电信设备。毕竟目前来看，印度电信业的发展还是需要华为的帮助。正所谓“海纳百川Ｉ，有容乃大”，印度所谓的“大国”在不断发起反倾销调查以保护自己稚嫩小花朵的时候，不如花更多时间想

也是最重要的，就是理解文化观念的差异。因此，对于华为而言，将文化差异纳入整体营销策略以保证企业目标的实现将永远是一个重大的问题。华为设在乌兹别克斯坦的代表处员工经常参加本地员工的婚礼，利用节假日去各个城市旅游，观看芭蕾舞剧，了解当地文化、风土人情。每当员工过生日时，大家都会集体送上一份礼物表示祝贺。

第三，跨文化培训策略。现在人们发现，很难说某个产品是由哪个国家制造的，比如一辆汽车。同样，随着企业国际化水平的提高，企业的国籍问题也逐渐变得模糊起来，人们不再严格区分哪个公司是哪个国家的。随着国际企业成为世界上最主要的跨文化组织，在相当多的企业中，人力资源的来源日益呈现出国际化的趋势，不同肤色的人们越来越多的成为同事。来自不同国家、民族的员工具有不同的文化背景，员工的价值观、需要、态度、行为等具有相当的差异，企业内部存在的这种文化上的差异必然会引起文化冲突。同时，由于文化的差异，各国的管理理念、管理制度和管理方法不尽相同，导致企业内管理人员之间的管理理念和管理方法也不断产生冲击与碰撞。在企业日常运作和对外交往中，如果员工缺乏跨文化交流的知识和技巧，文化之间的差异就会产生误解和不必要的摩擦，从而会影响工作效率，降低企业的竞争力。因此，文化差异也是企业国际化、跨国经营中人力资源管理必须克服的障碍。华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。日常培训还包括研讨会、语言训练、书籍、网站、讨论和模拟演练等等。这些培｛ＪＩＩＤＨ强了具有不同文化背景的员工的适应能力，促进了不同文化背景的人之间的沟通和理解。通过持续不断的跨文化培训，在公司员工中逐渐形成了跨文化意识，学会了将文化差异只作为差异而不区分好坏，有助于员工在与不同文化背景的人打交道时，善于站在对方的角度考虑问题，大大减少了跨文化冲突。

第四，共同的价值观管理。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。华为除了在办公条件上对海外机构加以规范

和管理外，华为的企业文化更是在一种无．形的意识形态上约束着每一个员工的行为。即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。华为认为，只有那些坚持为集体奋斗不自私的人们，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。华为认为，团结协作、集体奋斗是华为之魂。在华为，成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分己用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。华为在这种共同价值观的整合下，整个企业爆发出了不可思议的战斗力。

由此我们可以看出团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。华为的奉献精神分三个层次：为华为奉献自己的价值；为客户奉献自己的价值；为整个社会、整个社区奉献华为的价值。华为要把自身打造成学习型组织，要求员工必须具备良好的学习能力，养成好的学习习惯。华为人认为，不创新是华为最大的风险。在创新的方式、上主张团队作战，不赞成个人英雄主义。“获益”与“公平”是华为企业文化的核心。华为企业文化建立的一个前提，是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。《华为基本法》总结、提升了该公司成功的管理经验：《华为公司基本法》分别从华为的核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司的成长、成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为的发展方向。“企业家精神”、“创新精神”、“敬业精神”和“团结合作精神”是华为企业文化的精髓。

最后，充分利用异国资源。文化差异的存在并不是一味地影响跨国公司的经营和发展，如果实施了合理有效的跨文化管理，异域文化也能给公司的发展带来新

一想为什么自己没背‘华为’ｗ］。

在本土化过程中，中国传统文化中所特有的包容性也起着很大作用。在华为的海外机构，大家都在努力创造这样一种氛围：在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化的不断碰撞，然后又在华为文化的熏陶下互相融合，华为公司也逐渐呈现其多元化、国际化的特征。随着“本土化”经营策略的逐步实施，华为海外机构的中外员工比例不断发生变化。

第二，文化相容策略，是在跨国公司的子公司中并不以母国文化或者是东道国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但并不互相排斥，反而互相补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（１）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之，铲文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。（２）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。

随着商业全球化的发展，文化对于国际营销的影响力越来越突出。文化差异在各种人类关系中都是存在的，所有这些关系对于不谨慎的公司都是潜在的陷阱。在外国进行商业活动的过程中，最困难同时

万方数据＠管理观察・２０１２年８，ＥＪ

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的思维和力量，帮助公司打造核心竞争力。华为公司跨国经营管理的实践告诉我们，针对文化差异进行跨文化管理，可以在拓展市场、开发人力资源以及提高管理柔性方面产生积极的作用。具体体现在以下方面：１．在市场开拓方面，可以提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力以及拓宽产品市场，发现潜在消费群。讨论华为的国际化进程，不能不提到亚洲和非洲地区的市场开拓。在非洲，华为的青年工程师们以其高度的忍耐力抗衡艰苦环境：在亚洲，他们又以“本地化”的贴身服务化解了文化差异劣势。华为正是依靠这些低成本的“知识力”，赢取了竞争对手的市场份额。２．在资源获取方面，提高企业从具有不同国家背景的人员中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力。提高公司的国际竞争力，华为的跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异，形成跨文化沟通与和谐的具有东道国特色的经营理念，有利于企业开拓国际市场，增强企业的国际竞争力。３．在成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本，降低公司经营成本，华为在实施跨文化管理的过程中加强对东道国文化的理解，更快、更便捷地择取信息，减少了市场开拓的盲目性，增强了市场的介入能力，从而降低乐信息成本，也大大降低了谈判费用。在解决问题方面，站在了更为多元的视角范围和做出了更为严格的分析，进而提高了制定决策的能力和决策质量。在创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力。在系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时候的灵活应变能力。

３．华为公司跨文化管理的影响要因考察

华为的员工在派驻所在国之前都会接受相关培训，培训所在国的历史文化和风土人情，但是那只是得之皮毛，不同的文化、价值观、宗教和生活习惯给华为人带来的是“水土不服协了解的浅薄，沟通的障碍，认识的误区往往让初临异国他乡的华为人倍感沮丧。陈珠芳也形象地将华为的国际化文化战略比喻为“削足适履”，改变自己，与对方融为一体，虽然有阵痛，但阵痛过后就是和谐。陈珠芳将这种策略归纳为从僵化、优化再到固化，循序渐进。通俗地说，就是先被动地适应，被动地服从，然后再改良，再形成统一的规范。

跨文化冲突表现在华为跨国经营管

理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励方面。工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情，而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。

员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手，即事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，其严苛的军事化管理，强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。所以，在跨文化管理当中，华为还应当注重以人为本。建立一个相对开放、自由的企业环境。重视来自不同文化背景的员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。华为在世界各地聘用来自不同民族不同地区的员工，如何让他们水乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨国公司管理文化的精华。华为时刻寻求东西方文化的最佳结合点，扬长避短，打造独具一格充满活力的企业文化。华为的企业文化既弥漫西方跨国企业的味道，又充满中国传统文化的神韵，那就是热情地专注于为客户创造最大价值，创造卓越，鄙视官僚主义，尊重智力资本，在其国际化进程中实施了一系列有效的跨文化管理策略。

４．启示

伴随着市场变化及企业的发展，企业文化形成也必将经历了一个复杂的发展过程。华为作为中国民营企业成长为国际化大公司的成功典范，文化的建立给予其他企业发展留下了怎样的启示。

４．１人才资本是企业可持续发展的源泉。人才是企业的第一资源，人才资本是企业价值创造的主要要素。只有学会了对人的管理，才能更好地用好人才、发挥人才的能动性和创造性。华为公司的用人机制及其“人力资本增值目标优先于财务资本增值目标：’的做法，值得我们学习和借

鉴。

４．１建立个性鲜明的企业文化。华为家庭式的狼性文化无疑取得了较大的成功，它引发我们对企业文化进行深入的思考。华为的文化颇具个性，其个性鲜明的企业文化是其个性产品的基础，避免了产品同质化，从而加强了，核心竞争力。个性的企业文化跟企业家的作用也息息相关。华为的个性文化就是在其总裁任正非的大力倡导下形成的。因此，企业家能否正确的认识企业文化个性化的价值就成为建立个性企业文化的关键。企业文化不能干篇一律，企业应根据自己的特点对自身所处的环境进行详细的分析，注意共性与个性的有机结合，再根据实际情况从内部培育出自己的文化。这样才能在变化莫测的市场竞争中立于不败之地。

４．３加强职业培训，建立学习型企业现代社会与知识发展越来越快，企业应该在内部建立起有效的培训、教育、再教育学习机制。华为的全员导师制，就是对员工进行培训的一个很好的手段，一方面可以在平时的生活娱乐中缓解新进员工的紧张情绪，使其快速展开工作，另一方面，满足了知识型员工对知识不断渴求的需要，使其在工作中及时充电，从而提高员工的素质，实现组织目标。现实中，一些企业的很多员工因为诸多原因不得不参加企业的各种培训，也不管收获怎样，全当完成工作任务。在这种情况下，培训就变得有名无实。而华为的全员导师制能克服这个问题，

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员工不需亥噫花时间，就能从导师那里获

得自己需要的知识与信息。另外，企业在全员导师制的基础上，再采用培训外包、网络技术培训Ｉ、轮岗制等有效的培训措施，就很、好的达到了培训的目的。◆

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参考文献：

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ｔｈｅ２１ｓｔ

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【５】王菲，罗玮．跨国企业跨文化管理的现状与对策［Ｊ】，宜宾学院学报，２０１０

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注释：

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１．摘自华为官网：ｈｔｔｐ：／／ＷＷｗ．ｈｕａｗｅｉ．ｃｏｍ／ｃｎ

／ｃｏｒｐｏｒａｔｅ—ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ．ｄｏ

万方数据

ｗｗｗ．ｇｕａｎｌｉｇｕａｎｃｈａ．ｃｏｍ管理观察‘总第４７７期

华为公司的跨文化管理研究

作者：

作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：

张子荷

北京外国语大学国际关系学院,北京,100089管理观察

Management Observer2012(22)

1. 聾德鲁克;王喜六 变动中的管理界 19992. Future Work(1994) 1998

3. 费明胜;杨士纲 构建知识型员工的心理契约 20074. 杨爱中 华为成功的战略和启示 2010

5. 王菲;罗玮 跨国企业跨文化管理的现状与对策 2010

本文链接：http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_glkxwz201222164.aspx