一房地产的内部控制的含义

一、房地产内部控制概述

伴随着我国房地产企业的不断发展与壮大，其企业内部控制在房地产企业的生产经营过程中所发挥的作用越来越重要。而现行的房地产经营活动在外部不仅仅受到国家利用经济杠杆进行宏观调控等政治形势日新月异变化的影响，而且还要受到经济结构变化的制约，给企业生存与发展带来了严峻的挑战。在内部还要受到企业战略定位、内部管理、内部控制等方面的制约。一般来说，外部环境的影响企业不能改变，只能适应。内部环境的影响则企业可以控制，因此房地产企业内部控制是以专业化管理体系制度为基础，以防范风险、有效监督为目的，通过掌控房地产企业全过程的生产经营活动，建立有效地控制机制，不断增强房地产企业经营过程的规范化管理，以达到企业经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。其企业内部控制之下的要素主要包括内部环境、控制活动、信息与沟通、风险评估以及内部监督，并且房地产企业内部控制始终是围绕以上五要素为中心进行的。

基于房地产企业内部控制是以不断提高企业经营管理水平和风险防范能力，实现企业价值最大为目标。在企业内部，必须分工明确、各负其责，并在此基础之上，通过企业内部权力机构、决策机构、监督机构、管理机构及其员工之间的相互配合、协调、考核、监督等，进一步加强现代房地产企业的经营管理，提高经济效益，不断完善房地产企业的内部治理结构以及信息披露制度，确保房地产企业健康、稳定的发展，同时实现投资者经济效益及企业价值最大化。

二、目前房地产企业内部控制存在的问题以及分析

一直以来，各大房地产企业始终立足于内部控制管理工作，有效的企业内部控制为企业各项经营活动的高效有序开展起着不容忽视的作用。鉴于我国房地产企业起步较晚，近年来，虽发展较迅速，但仍未形成完善的企业内部控制体系，加上种种不利原因，导致现阶段的房地产企业在内部控制上存在着诸多的缺陷，严重制约了房地产企业又快又好的发展。以下将针对现阶段内房地产企业内部控制上的诸多问题做出详细的分析与研究。

(一)缺乏健全的房地产行业内部控制体系。

完善的企业内部控制体系不仅仅是企业发展前进方向的指明灯，更为房地产企业发展提供了理论指导与依据，我国现行房地产企业大多数的内部控制制度不够全面，并且在控制环境、会计系统以及控制程序等诸多方面尚未完善，无法形成一套适合企业管理的完整的内部控制系统。房地产企业内部控制体系的缺陷将不利于确保企业信息的真实性、完整性、及时性以及准确性。

(二)房地产行业市场风险较大，风险评估环节相对薄弱且执行力度不强。

伴随着我国房地产企业的不断壮大与发展，其企业所存在的问题也日益突出，特别是企业所面临的各类风险问题尤为显著，首先是尚未制定完善的风险评估体系，以致于无法有效的采取相应的风险预警机制；其次是房地产内部控制意识薄弱，执行力度不到位。房地产企业内部控制意识薄弱，执行力度不到位主要表现在民营企业中，现在大部分民营企业其经营者对企业内部控制认识不足，不能够充分意识到建立企业内部控制的重要性与必要性，使其对企业内部控制执行力度不够，导致企业生产经营风险扩大。

(三)企业内部监督管理乏力。

监督管理一直作为我国房地产企业各项经营活动的基础保障。我国房地产现行的监督管理尚未完善，首先是其企业尚未建立健全监督管理机构，其次是内部审计部门缺乏应有的独立性，无法充分发挥其应有的功能；最后是企业内部监督管理执行力度不够，仍有待加强。

(四)房地产企业内部人员综合素质参差不齐。

现阶段，房地产企业内部人员素质参差不齐，对企业内部控制制度的执行与领悟水平差异很大，内部控制行为主体素质不能够完全满足企业发展需要，既表现在专业知识水平及思想觉悟与企业的发展不相适应，又表现在对内部控制制度的执行力度不够影响企业的内部管理水平。房地产企业的生产经营受外部环境的变化影响很大，现行的房地产企业内部控制工作人员专业知识水平已不能够满足房地产新工作形势的要求，对外部环境变化反应不敏锐；同时，工作人员的思想觉悟更是有待加强，即现行的工作人员没有充分认识到建立企业内部控制的重要性以及必要性。

(五)项目建设、营销策划、客户服务等流程分散

房地产行业是一个风险和利润双高的产业，巨大的利润空间和庞大的市场需求使地产企业对于项目建设、营销策划、成本控制等流程的关注度大大降低，只要有好的市场行情和政策导向，很多地产公司只要能拿到地，就能盈利。在利益的刺激和驱动下，很多地产公司只重结果，却忽略了业务流程的不断完善和优化。

目前房地产行业根据产品用途可以细分为民用地产、商业地产和工业地产。对于民用地产的投资相对较成熟，多数企业能以客户需求为导向，建立有效的决策流程;但商业地产和工业地产属于一种新兴的商业模式，没有成熟的运作模式可以借鉴，缺乏必要的流程和有效的策略研究客户满意度、客户忠诚度和客户价值。项目运作依托于某些高层领导的商业嗅觉，缺乏科学严谨的数据支持。

(六)企业内部信息沟通不畅

COSO框架以及各内控理论中均提出了增加信息的透明和沟通，信息透明确保了数据的有效性和真实性;信息共享有利于沟通，不仅降低沟通成本，也有利于加强各部门之间、业务与经营之间相互牵制和联系。特别是在房地产集团企业中，项目都是跨区域发展，集团管控，信息透明和沟通尤其重要。实际操作中能做到这点的地产公司少之又少，最常见的情况是业务部门各自为政，只顾实现本部门预期目标而缺乏与其他部门沟通的动力和途径，导致企业整体效益无法达到最大化。

房地产企业普遍缺乏高度集成的信息系统来支撑业务流程的高度融合，各部门分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑，管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，不便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈。这种模式的弊端是显而易见的。站在集团的高度上，优化各部门、子公司之间冗余的业务流程，使之合理化、效益最大化，从而实现各业务之间无缝集成是地产企业面临的一大难题。

三、解决房地产企业内部控制存在问题的措施及对策

(一)建立健全房地产企业内部控制体系，进一步完善房地产企业治理结构。

健全的房地产内部控制体系以及完善的房地产企业治理结构为企业内部控制提供了基础保障，这就需要其企业在传统房地产企业内部控制体系之上不断创新，按照房地产企业的特点以及发展需求，制定切实可行的企业内部控制体系。内部控制体系必须包括企业层面的内部控制和业务层面的内部控制，针对不同的业务流程设计相应的内部控制。同时，不断完善房地产企业治理结构，进一步强化董事会、监事会、经理层及各职能部门的作用，明确企业的决策权、执行权和监督权相互分离，形成制衡。

(二)加强内部控制的考核与激励。

建立健全房地产企业内部考核激励机制，有效的考核与激励能够充分发挥企业员工尤其是内部控制工作人员的积极性，因此，房地产企业通过建立完整的综合评价指标体系，通过定量分析与定性分析相结合，对企业一定时期内的生产经营状况及内部控制进行科学的评价与考

核，建立责权与奖罚相结合的制度，坚决实行“有功必奖，有过必罚”，的考核原则，激励企业员工的工作积极性以及自主性。

(三)不断完善内部监督机制，强化执行力度。

内部控制建设是一项系统的工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门及员工共同参与，为确保房地产企业内部控制得以高效有序的实施，首先要必须建立完善的内部控制监督机制，并对其房地产企业经营活动全过程制定相应的监督计划；其次是不断推进企业内部控制的落实，切实高效有序的将企业内部控制机制表现出来，增强内部审计机构的功能，力求充分发挥监督管理作用，使其有效的发挥内部审计监督职能，房地产企业内部审计机构是为实施房地产企业的内部控制措施创新的重要组成部分，这就需要内部审计机构定期的对本企业的内部控制制度做出有效地评价以及监督，以实现不断完善内部审计监督职责。最后是聘请注册会计师对企业内部控制进行审计，对企业内部控制设计与运行的有效性进行评价，对内部控制存在的缺陷与风险进行评估，根据注册会计师的审计意见对内部控制体系进行完善，适应企业发展要求。

(四)加强对企业员工进行内部控制体系的培训，推进企业文化建设，提升员工素质，增强企业内部控制责任感意识。

完善的内部控制体系必须要企业员工坚定不移地执行，房地产企业内部控制的强弱是实现企业内部控制工作好坏的基础，良好的内部控制环境是保证房地产企业各项经营活动顺利开展的根本，内部控制环境是一种文化，也是一种机制。全面培养企业内部控制工作人员的综合素质即包括专业的内部控制知识以及高调的思想觉悟，这就需要房地产企业定期对企业员工及相关专业人员进行内部控制专业知识培养及内部控制体系的培训，同时，通过举办某些有关内部控制管理活动，提高工作人员的思想觉悟，使其能够以一颗积极进取的心态学习国内外先进的专业知识以及经验，进一步促进内部控制工作人员的专业水平以及综合素质的不断提高，增强企业主人翁责任感，提高企业经营管理水平。

(五)建立内部控制重大风险预警机制和突发事件应急处理机制

房地产开发企业要建立一套由各个不同层次和子系统构成的企业生产经营重大风险预警系统和突发事件应急处理方案，针对内部管理的薄弱环节，要进行动态分析，根据企业会计环境和实际情况，运用定量与定性相结合的方法对企业生产经营行为进行定期和不间断的信息收集，对可能出现的重大风险进行量化与预测，根据企业战略规划配置资源，建立突发事件的组织保障以及相关制度和规范，建立健全突发事件监测与预警体系，快速识别突发事件的类型、性质和原则，建立应急机制，及时处理，降低企业经营风险，实现生产经营的良性循环。

(六)构建企业内部畅通的信息沟通渠道

房地产企业应根据自身的生产经营情况，建立与企业发展相适应的内部信息集成处理系统，其目的主要为打破集团内各部门之间的“壁垒”，实现信息资源高度共享。例如营销部门、运营部门及财务部门共同使用一套信息集成处理系统，营销部门通过信息集成系统对公司销售情况予以统计汇总，财务部门通过信息集成系统对营销部门的销售情况予以财务分析及财务支持，运营部门依据财务部门的财务分析以及销售部门的销售情况汇总，对公司下一步的投资运营情况提出合理意见及建议，以便于决策层对公司目前状况有一个整体的把握，为下一步公司发展决策提供各种数据的支撑。并对相关人员明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，区分常规信息与非常规信息的报送流程，对涉及影响到公司正常运行的内部管理信息应及时反馈至公司管理层或上级权力机构，建立信息举报投

诉制度和举报人保护制度，设立信息沟通专线，确保信息真实、完整并及时沟通和处理，促进内部控制有效运行，实现企业的战略目标 一、房地产开发项目的控制

由于土地是稀缺且不可替代的资源,既受经济形势变化的影响,也受政策形势变化的影响,所以在房地产开发中关注国家的宏观调控政策显得非常重要。又由于房地产投资数额较大,建设周期长,资金周转较慢,投资风险较大,所以房地产开发企业在开发项目立项上应建立集体审议联签制度,实行集体决策,并建立项目决策及实施的责任制度,且将不相容岗位分离。

首先,由企划部在经过周密的市场调查及项目对比的基础上对开发项目的规划、设计进行可行性研究与分析,充分考虑房地产开发的地域性特点,准确定位消费群体。财务部、预算部、工程部等部门应当参与可行性研究工作,对项目所需的资金、预期的净现金流量、资金的时间价值、资金的机会成本、投资收益以及投资的安全性等进行综合分析和测算。其次是对已设立项目进行评估,比较选择项目方案,提出对项目投资决策的建议。应注意将可行性研究分析与项目的可行性评估交由不同的部门或人员进行,以使不相容的岗位互相分离;必要时应从企业外部聘请有关专业部门进行项目评估。最后由董事会行使集体审议决策权。

二、房地产开发成本的控制

1.设备及材料采购的控制

对普通材料应按照请购与审批、采购与检验的程序办理,并将不相容的岗位分离开,以相互牵制,防止舞弊,降低采购成本。对设备与大宗材料的采购应建立严格的请购审批制度:对预算内的采购项目应由工程部根据施工进度与工程预算提前向项目部提出采购申请;对预算外的采购项目在提起申请时还应提供有关工程设计变更及施工变更的有关批文,经批准后再由采购部门通过市场分析与寻价,确定潜在供应商。应充分考虑以往的合格供方记录以及生产厂家是否通过IS0国际质量认证,以期从最初环节控制开发产品的质量。要在充分了解潜在供应商的信誉、供货能力等基础上进行公开、公平、公正的招标,且应将项目中所有涉及的要求在招标邀请文件中清楚陈述,最后由项目主管部门确定合适的供应商,并在咨询法律顾问的基础上正式签定采购合同,确保双方的合法权益。对重要的或技术性较强的采购业务还应组织专家进行论证,实行集体决策和审批。在实际操作中还应考虑重要性与成本效益性的原则,对一般材料可采用定单采购或合同订货的方式,对零星材料的采购可采取直接购买的方式,并应制定紧急需求的特殊采购业务的处理程序。对采购回来的普通材料由仓库部门验收,对技术上要求较强的材料应会同技术质检部门验收,对设备则应由技术质检部门进行开箱验收,并出具验收证明。要建立设备与大宗材料采购验收责任制,将采购成本在保质、保量的基础上降为最低,以期使房地产开发产品的成本从基础环节得到控制。

2.房地产施工成本的控制

房地产开发企业的发包工程较多,而各类工程项目所需的施工资质也不同,为使开发成本降为最低而又要保证开发产品的质量较好,应采用公开招标的方式选择具有合格的相关施工资质且经过IS0国际质量认证的施工企业竟标;在同等条件下尽量选择以往曾合作成功的企业,以期形成浅谈房地产内部控制是什么？ 未来的战略伙伴,以利企业将来的发展。在施工过程中发生工程变更时,应根据设计变更通知书等有关文件,配合工程监理方与施工方及时办理工程变更签证手续,站在诚信的角度保护各方的合法权益。还要建立竣工决算环节的控制与审计工作,未进行竣工决算审计的不得办理竣工验收手续。要重点审查决算依据是否完备、相关文件是否齐全、竣工清理是否完全、决算编制是否正确以及验收人员、验收报告的范围、验收的依据、验收的程序是否符合国家有关规定和标准等,严格控制施工中的舞弊行为。

3.房地产开发费用的控制

房地产开发企业费用中较大的是广告费用、借款费用和售房人员的提成费用。重大的广告支出应实行集体审议决策制度;对普通广告除进行总额控制、预算控制外,还应在每年末对广告支出与社会效应进行对比分析以制定下一年的广告预算。由于房地产开发的特殊性,几乎无一例外的需要外部资金的支持,为此企划部、预算部和工程部等有关部门,应配合财务制定出净现金流入与流出的流程计划预算,并密切注意资金预算的执行情况以保证适时准确的借贷资金,节省浅谈房地产内部控制是什么？ 借款费用。对重大的费用支出应上报董事会,实行集体决策和审批制度,并建立责任追究制度。对售房提成费用应因时、因地地用预算的方式确定提成比例,以保证在费用最低的情况下调动售房人员的积极性。

4.财务的控制

财务控制的重点是净现金流量。因为它是企业的命脉,只有在保证净现金流量为正的情况下,才谈得上投资报酬率,才谈得上企业未来的发展,故此,房地产开发企业通过财务预算的方式控制其净现金流量,以防止资金的闲置或断裂。对预算外的重大现金流出应上报董事会,并实行集体决策。对预算内的现金流出应尽量在保证企业信誉的条件下,结合信贷资金的流入时间,采取银行承兑汇票的方式延迟付款期,最大限度地利用资金的机会成本为企业增效。对收入则应及时入帐,以加速现金的正向流量。对财务的日常控制应严格遵守从企业内部控制的有关规定,实行授权审批制,并将不相容的岗位分离开,以保证企业内部控制的有效性与完整性。