平台战略思维(3篇合)

平台战略秦合舫

20世纪80年代，IBM 渡过了公司历史上腥风苦雨的十年。

从50年代豪赌大型机成功之后，IBM 击退了一个又一个的竞争对手，在信息产业独享丰厚利润达20多年。这种好日子终于在进入80年代之后走到了尽头。而终结IBM 美好时光的是当时还非常简陋、功能非常简单的个人电脑。

IBM在大型机上的垄断针插不进，新生的小型科技企业不得不另辟战场，在小型机甚至微型电脑上寻找立身之地。随着芯片上可以集成的电路指数级的倍增，微型电脑逐渐从电脑狂热爱好者捣鼓的小玩意变成了有一定市场的真正产品，进入80年代之后，一个叫苹果的电脑公司终于把个人电脑带入了商品化消费时代，从侧翼对IBM 的大型机业务形成了直接威胁。

IBM不愧是信息产业的王者，很快就认识到个人电脑将成为未来信息社会的杀手级产品，利用自己的研发实力，开发出了日后成为个人电脑标准的原型机，即现在流行的PC 机。做为个人电脑市场上的后来者，IBM 为了打败市场上已经声誉日隆的苹果电脑，不但广泛采取了产业联盟战略，把各个部件外包给英特尔和微软这样的外部合作者，而且开放标准，允许其他厂家应用自己开发的标准生产同样规格的电脑。这一战略非常奏效，苹果电脑很快就在IBM 构建的庞大联盟的进攻下节节败退，IBM 兼容机成为了个人电脑的事实标准。

但是，IBM 不但没有成为这一胜利的受益者，反而把自己彻底拖入了巨亏的泥潭。最大的个人电脑制造商的身份被康柏等新生的公司取代，而体系中赢利最丰厚的操作系统和微处理器又分别被自己扶持起来的微软和英特尔所把持。进入90年代的头几年，IBM 的连年亏损已经高达上百亿美元，几乎陷入破产的边缘。

而IBM 的亏损又和一个词高度关联，那就是平台，正是信息产业的主流平台脱离了IBM 原有的势力范围，又在新平台上痛失领导权，IBM 的厄运开始不期而至。

平台是一种杠杆力量

2005年，中国的联想集团收购IBM PCD 业务之后发现，IBM 的内部管理是典型的官僚体制，铺张浪费严重，效率很低，这使得IBM 在电脑生产上尽管比同业公司有高的多的毛利率，净利润上仍然显示亏损。但是反过来又给我们疑问：一个效率如此低下的公司，如何能够在竞争残酷的信息产业独领风骚数十年呢？答案就在于，IBM 是一个善于搭建平台的公司，IBM 的战略重心就是构建平台并成为平台上的领导者，只是一时失手，成功的构建了个人电脑平台，却不得不交出领导权。

一个成功的平台要具备几方面的要素：

首先它要有巨大的客户流量，一个没有客户的平台即使再完善，也不具有价值；国美电器能够“胁终端以令厂商”，最大的资本就在于国美所拥有的客户流量，让任何一个家电厂商都无法忽略。但是拥有客户流量并不是终端厂商的专有权利，反过来说，尽管宝洁的产品和其他厂商产品相比只有较低的毛利，但是任何一个综合

超市都要给它安排较好的货架。所以可以说巨大的客户流量来至于平台对客户的号召力，这种号召力可能是基于位置，也可能是基于品牌，或者核心技术。

第二，成功的平台要有广泛的承载力，这种承载力可能表现在对多种业务的支撑，如沃尔玛超市几乎涵盖了所有的日常用品，微软可以在WINDOWS 操作系统不断注入新的功能；也可能表现在对多种资源的聚合，如WINTEL 联盟下聚集了大量的应用软件厂商、硬件制造商、整机装配商、渠道经销商，从而成为一个庞大的体系，这些联盟资源唯WINTEL 马首是瞻。

第三、成功的平台要有较强的定价力，这种定价力可能来自于独特的低成本优势，比如沃尔玛、戴尔，即使和竞争对手一样的价格甚至略低，都还能保持丰厚的利润；也可以是具有的差异化价值，比如一些著名品牌所获得的溢价，同样出自中国工厂的运动鞋，打上耐克的商标售价就可以高几倍，事实上耐克品牌这个平台就具有一种定价力。

巨大的用户流量才可以做大，广泛的承载力才可以扩张，较强的定价力才可以做强，一个成功的平台形成之后，其突出表现在于：同样的一种业务、一种资源，相较于其他平台或者通过其他方式运营，可以有更好的回报，有更强的竞争力。沃尔玛对供应商的压榨可以说是业界共知，但仍然有那么的供应商打破头皮要进入沃尔玛的平台，原因就在于，通过沃尔玛销售尽管收益微薄，但是对于很多产品来说，没有另外一种选择可以和沃尔玛相比，把产品以最低的成本铺向全世界。

所以形成一个成功的平台，实际上就是获得了一种杠杆力量。通过这种杠杆力量的赋能，可以比其他运营方式以低的多的边际成本或者高的多的边际价值形成一种新的业务。在互联网战略上，微软曾经做了错误的判断，以致让网景公司在网络浏览器上一度领先。但当微软认识到互联网的革命意义之后，借助操作系统平台所集聚的用户基础和全球影响力，捆绑销售自己的浏览器，轻松的就把网景公司扫出了历史舞台。

平台的基石是虚拟资产

那么平台的杠杆力量来自于哪里呢？

我们用波特教授的价值链理论来解析，可以认为：所谓的平台，就是把多种业务价值链所共有的部分进行优化整合，从而成为这些业务必不可少或最佳选择的一部分，这种由价值链的部分环节构成的价值体就成为了一个平台。

这里面有三个关键词：

第一、可以从具体业务的价值链上剥离出来；价值链的某个环节是否能够从价值链上剥离出来，受到很多因素的影响，我们在这里先不去深究；可以看到的事实是，纵向一体化的公司正日益转向合作与外包，只从事一种业务的某一或某些环节的公司越来越多。

第二，多种业务价值链上的共性部分；很多业务在价值链上具有相同的环节，比如日用消费品要通过终端才能接近消费者，终端就是这些业务价值链的共性部分；

各个厂商的电脑都要用到微处理器，微处理器就成为各个厂商电脑价值链的共性部分。

第三，在剥离之后具有更高的效率或更好的价值表现。这可以通过规模效应、协同效应等一些产业经济分析的模型来判断。比如，专业的家电终端超过厂家自建终端的一个重要因素，就是专业的家电终端可以经营多个品牌的产品，消费者在专业卖场内可以进行比较挑选，而厂家自建终端由于厂商之间的竞争性则不可能做到这一点。在消费者对厂商品牌的信任度还没有足够到直接购买的时候，比价就是一个重要的购买因素。当然专业卖场还有其他的优势。

受全球化和信息化的驱动，越来越多的一体化价值链被解构到不同的厂商手中。但是，能够接包的企业非常多，做成了平台的企业却非常少。因为如果只是具备第一条，接受一个价值链上的某个环节，这叫外包，而主导权掌握在发包企业的手中，比如为耐克品牌服务的制造厂就是这种类型。如果具备了第二条，为多个价值链、多个协作对象服务，在上游叫OEM ，在下游叫代理。

当同时具备了第三条，不但比合作企业自身做的要好，而且比任何一个竞争对手都具有突出的优势的时候，企业所拥有的这个产业环节就变成了产业体系中不可或缺、不可替代的一部分，平台的意义开始显现出来。

比如说国美，起家时候的国美对于家电制造商来说，只是一个并不出色的家电分销点，需要靠自己的吃苦耐劳以及一些小聪明才能从家电厂商那里分到一点辛苦费。当国美在北京的分店扩展到多家，并且成为多家家电品牌的重要销售商之一的时候，国美在家电产业链上的地位得到一定的提升；但是在和知名的家电厂商的博弈中，讨价还价能力还比较弱。而当国美的门店遍布全国主要城市，在多个家电品牌的销售中占有重要份额的时候，国美开始显示出平台的特征。2004年国美召开“全球战略合作高峰会”，上游家电企业高层悉数到场，国美的平台力量开始显现。但是和沃尔玛对日用品厂商的绝对支配能力相比，国美的力量还是相对的，某种意义上是利用了家电厂商之间势均力敌的均衡局面，另外对苏宁、永乐、大中等竞争企业还没有取得绝对优势，因此国美借助平台杠杆能够获得的收益还不稳定。 直观而论，很容易认为沃尔玛的销售平台在于分布于全球的数千家门店。其实这些物理资产没有任何的特殊性，沃尔玛平台的真正基石在于沃尔玛的品牌、供应链管理能力和终端管理能力这些虚拟资产，沃尔玛的品牌让供应商愿意进入沃尔玛的体系，让消费者乐意进入沃尔玛购物，而积累的供应链管理能力和终端管理能力使得任何一种日用消费品可以通过沃尔玛的平台体系进入全球的千家万户，并且在在全球低成本的复制扩张。

实物资产，无论是机器设备，还是基础设施，实际上都有一个工作能力的上限，所以能够带来的价值增值有限。但是虚拟资产有两个非常重要的特征，使其更适宜做为平台的基石：

第一，虚拟资产的边际成本非常低，甚至趋近于零。

第二，虚拟资产非常方便于复制和移植，可以应用在多种业务上。

虚拟资产可以是企业所获得的外部用户忠诚、企业信誉、品牌、关系等资产，也可以是企业内部所具有的技术能力、知识、管理机制、运营模式、做事方式等。 当这些虚拟资产相互配合，能够给多种业务赋予价值和能量的时候，一个平台就形成了。

平台3.0

根据平台的发育程度，可以分为三个层次，借用当前流行的方式，我们且称之为为平台1.0，平台2.0，平台3.0 ：

一，平台1.0 ，必要性层次。我们上面提到，平台来自于对多种业务价值链共同部分的整合优化，在形成平台之前，还要经历剥离、整合，当成为产业链上必不可少的一环的时候，开始显现出平台意义。借助这个层次的平台，企业可以对上下游企业拥有一定的讨价还价能力，并且可以利用所积累的虚拟资产低成本水平扩张，包容进来更多的相关业务。国美的家电销售终端平台基础上处于这个层次。

二、平台2.0 ，支配性层次。这种支配性体现和产业上下游企业之间的关系上，当企业拥有了对上下游企业生杀予夺的大权的时候，平台开始显示出支配性，比如中国移动对上游的SP 公司，以及下游的销售代理公司就拥有这样的权利，它可以根据自己的意愿对“不听话”的企业进行清场，从而使得整个产业体系都笼罩在自己的势力范围之内，当然，拥有了支配能力的平台，也就具有了分配产业收益的权利，把整个产业的利润增值最大限度的吸引到自己手里。沃尔玛、中移动在产业链上基本上处于支配性这个平台层次上。

三、平台3.0，引领性层次。支配性是就现势的局势而言，而引领性是就未来的发展态势而言；达到平台3.0的层次，企业不但对现在的产业体系拥有支配地位，而且在对未来的产业发展发挥引领作用的同时，在将来的产业体系中拥有支配地位。事实上达到平台3.0层次的企业就是产业的“带头大哥”，向什么方向发展，产业中的各方力量都要唯“带头大哥”马首是瞻。比如上个世纪80年代中期以来的20多年里，WINTEL 联盟就发挥了这样的作用。日韩的部件企业、台湾的制造企业、康柏、IBM 、戴尔、联想这样的品牌销售企业在产业体系中的地位不可谓不重要，但因为产业具有WINTEL 联盟这样发挥引领性作用的平台的存在，所以都只能在被动跟随中疲于奔命，眼铮铮看着两个企业分享产业的最丰厚的收益而无可奈何。

从企业的经营重心看，在平台1.0的时候，企业经营的重点是做好自己在产业链中所经营的环节，竞争的对象主要是和自己处于同样环节的竞争对手。在平台2.0的时候，企业经营的重点是对体系的管理，维持产业秩序，同时也避免冒出来的竞争者挑战自己的地位。在平台3.0的时候，企业则必须站在整个产业发展的高度，或者是通过发展核心技术，或者是培育品牌等其他要素，使得整个体系维持健康良性的发展，在和其他体系的发展对抗中保持优势。

所以我们就不难理解英特尔做为一个部件企业，为什么要实施品牌战略，在终端市场保持自己的品牌优势，同时又要实施平衡战略，避免某个下游厂商一支独秀，因为这是达到引领性层次的领袖企业必要的战略要素构成。

分析到这个程度，我们可以来解释IBM 在80年代的失败了。首先IBM 做为一个已经在平台3.0高度运营的企业，当信息产业从大型机开始向小型机和微型机过渡的时刻，IBM 由于自己的固有利益，失去了对产业发展的引领作用。而当产业发展方向已经不可逆转的时候，IBM 尽管通过联盟战略一度夺回了领导权，但是在平台构建上，IBM 定位的层次却比较低，即IBM 企图以产品标准构建支配性层次的2.0

平台，但是对于技术发展日新月异的信息产业，客观上存在以技术先进性为基础的引领性层次的3.0平台，这个机会被微软和英特尔抓住，IBM 不得不交出领导权，为自己的失误付出沉重代价。

平台结构

平台力量的存在为企业提供了一种可行的发展路径，即企业在发展壮大的过程中，以建立平台做为企业的基础构件，围绕平台的形成投入资源，并以平台做为企业的发展轴心，围绕平台的结构拓展业务。基于平台战略而形成的业务结构，可以让企业有效摆脱在多元化和专业化之间的矛盾和游移，形成一种兼具稳固性和扩张性的业务战略。

实施平台战略是企业一种有意识的战略安排，我们看到太多的企业旗下拥有众多的业务，彼此之间却没有任何关联，既不能互相支撑，也不能为新业务的开拓提供助力。而且随着企业规模的扩大，管理难度随之飙升，成长到一定规模之后就难以为继。

由于企业在产业链上的位置不同，所形成的平台结构也会有很大差异，大致上，我们可以分为三类平台结构：技术平台、运营平台和客户平台。

技术平台是企业围绕核心技术而形成的平台，是一种放射型结构，企业围绕核心技术开发相关产品，日本佳能公司围绕在微缩光学技术开发多种相关产品建立的就是这样的一个技术平台。

运营平台是企业围绕运营效率而形成的平台，是一种通道型结构，所谓通道，就像一条高速公路，可以让多种产品通过这个平台以最高的效率传递到下一级，台湾富士康公司之所以能在IT 行业总体并不景气的时候获得高速发展，就因为打造了这样一个平台，可以不断的把新的产品纳入其平台。

客户平台是企业围绕客户需求而形成的平台，是一种收敛型结构，平台成功运行的关键是如何吸引用户乐意使用这个平台，并以客户资源聚合上游资源进入，形成良性循环，连锁终端平台以及当当这样的网络销售平台都是典型的客户平台。

平台竞争

平台之间的竞争，主要发生在两个方面，一是产业链上下游不同环节之间平台的竞争，我们不妨称之为垂直平台竞争。二是价值链同一环节不同平台之间的竞争，可以称之为水平平台竞争。

由于产业链不同环节在产业中发挥的作用不同，使得不同环节在产业链上所拥有的地位也会产生差异。一般来说，产业链中的主导环节、枢纽环节、驱动环节、整合环节往往成为产业的主导力量，占据这个环节的公司更容易成为产业平台。

随着产业成熟度的变化，产业的驱动力量也会在产业链上发生移动。比如当产业从技术驱动型向效率驱动型发生变化的时候，适合的平台位置就会从上游向下游转移，这个时候也是新的平台取代旧的平台的有利时机。IBM 在个人电脑上的失利，就是把平台建在了一个错误的位置，结果被微软和英特尔构建的技术平台所取代。 GOOGLE最初只是一个搜索引擎，在微软的操作系统平台上，只是众多功能中的一个细分项，但是现在微软之所以把GOOGLE 做为最强劲的竞争对手，就在于随着互联网规模的极速膨胀和海量信息的形成，在信息产业链上，对内容的处理和整合已经成为了用户信息应用的最大瓶颈，这个环节技术上的进步，能够带给用户的边际价值最大；而相对来说，微软的操作系统尽管仍然在不断推出新的版本，但是带给用户的使用体验已经很难发生质的飞跃。由于资本市场的追捧，GOOGLE 在极短时间内市值跃上千亿美元规模，并借助资本市场的杠杆力量从搜索业务快速向多业务平台扩散，这种情况下GOOGLE 在新的位置建立产业平台将对微软领导地位构成强劲挑战。

同一环节不同平台之间的竞争，则主要源于不同业务模式之间的差异。比如在电脑制造环节，戴尔的直销模式取代了康柏的分销模式；在终端销售环节，连锁卖场模式取代百货销售模式。不同的业务模式带来的平台的水平漂移，其内在动力主要来自于外部技术、经济、社会等外部环境的变化带来价值链结构的变化，从而使得不同模式在效率和效力上出现此消彼长。比如信息技术引起的供应链效率的提升，客观上助长了连锁销售模式的扩张，电脑标准化规格的形成，使得用户不需要通过商品展示就能够确认自己需要的型号，从而使得直销成为可能。

所以企业要利用平台武器参与竞争，特别小企业要取代大企业成为新的产业领袖，就必须能够洞悉产业内外部的环境变化引起的产业链结构的变化，注意产业重心的移动方向，未雨绸缪，抢先卡位，投入资源促进平台的形成，以新的平台对垒旧的平台，往往可以收到以弱胜强的神奇功效。

当平台成为战略

在中国企业里面，海尔是具有比较清晰的平台战略的企业，海尔的过去是平台战略的成功，而海尔正在为未来打造一个新的平台，只是目前还在路上，能够成功需要等待事件来证明。

我们都知道海尔的起家产品是电冰箱，现在海尔的产品已经涵盖从白色家电、黑色家电到信息电器等在内的一个庞大的产品体系。可以说一直到上个世纪末，海尔从电冰箱起家的所建立的家电制造平台都是非常成功的，一段时期内，家电行业甚至出现了“恐海尔症”，海尔进入什么领域，就会引起这个领域在位企业的一片恐慌。

我们借海尔的案例来看平台战略的实施。

首先海尔在运营冰箱制造业务的同时，主动进行虚拟资产的积累，包括：名牌战略，终端管理战略，售后服务体系，质量管理体系，产品开发体系，而且把这些资产一般化，比如海尔的名牌战略，其品牌内涵强调的不是海尔和冰箱的关联，而是海尔和高质量产品的关联。资产的一般化为这些虚拟资产的溢出提供了方便。都知道张瑞敏是个善于出思想的企业，在执行层面上，也可以说海尔是个善于总结概括的企业。

对这些虚拟资产进行整合优化，在90年代中期，海尔开始通过兼并扩张进入其他家电产品的生产。海尔的扩张方法，就是把这些虚拟资产注入其他业务中，在短时间内激活这些业务。随着业务的扩张壮大，又进一步回馈增强虚拟资产构成的产业平台，进一步开拓更大的领域。

以海尔的经验，我们可以把平台战略概括为：重点突破－积累虚拟资产－扩张业务－形成平台－增强平台这样一个过程，如图所示：

我们可以看到，沃尔玛、国美的销售终端平台的形成也是这样一个过程。国美能够在90年代末成功的向全国扩张，一个重要的前提就是它在经营北京市场的时候，形成了一套完整的店面管理经验，这个管理体系在应用于全国市场的时候不会变形失真，并且能够不断得到强化，同时品牌的积累和店面的扩张相辅相成，互相借力，使得国美的店还没有进入，当地的消费者已经形成了到国美买家电价格比较低的先入印象。

现在海尔在做什么呢？概括的说，海尔在构建一个更大的平台。这个平台以运营效率、满足个性化需求做为主要的诉求，我们知道，中国企业普遍缺乏核心技术，海尔也不例外，我们可以在多处报道中看到海尔CEO 张瑞敏对戴尔模式和丰田模式的欣赏。海尔为这个新的平台设想的远景在于：如果这个平台能够成形发挥效率，那么海尔可以接入拥有技术和上游资源的其他厂商，使得他们的产品可以通过海尔的平台高效输送到全球用户手中。海尔在实施这个平台战略的时候同样是企图首先在点上突破，积累经验和其他资产，比如在美国开发小冰箱市场，在中东国家开发当地专用的洗衣机，在日本市场销售专用冷冻设备，但是要真正形成体系，发挥平台的威力，海尔还有很长的路要走。

世界级的优秀企业都善于实施平台战略形成竞争优势。没有平台，单纯依靠压榨员工的工作效率，能够挖掘的潜力非常有限。但是，在产业链上，不同国家的企业平台驻扎的位置选择有很大的差异。比如美国企业拥有基础研发的优势、全球运营的优势、管理优势，一般善于通过控制标准、品牌建立平台。日本企业则围绕基础元器件形成平台，比如我们比较熟悉的日本佳能公司，利用自己在微缩光学工艺上的优势，以精密光学器件为基础构建平台，形成了包括照相机、复印机、传真机等在内的庞大的产业群。而台湾企业则比较擅长于构建制造平台，比如富士康集团从给家电厂商配套生产旋钮开始，逐渐形成了一个包含电脑外设、显示器件、通讯设备在内、为多个知名品牌提供代工服务的电子产品制造平台（EDS ），以规模、质量、成本和效率优势获得和品牌厂商平等对话的资格。

所以，某种意义上，可以说，平台的构建，是企业核心竞争力的延伸和扩展，核心竞争力本身并不代表竞争优势，但平台可以是核心竞争力的外化和落实，微处理器芯片性能的提升是英特尔的核心竞争力，但是如果英特尔只是准造摩尔定律在提高芯片性能上下功夫，也不会对产业有如此大的控制力。包括研发能力、品牌战略、平衡管理能力在内的综合能力形成的综合平台，才使得AMD 多年来对英特尔霸主地位的挑战无功而反。

企业实施平台战略，可以是通过建立新的平台，去打败一个旧的平台，也可以是在现有的平台体系中，通过争夺领导权提升自身在产业中的地位。海尔把自己的国际化战略概括为“走出去，走进去，走上去”，换一个角度，也可以理解为：首先进入跨国公司已经形成的产业平台中，比如进入沃尔玛的销售体系；然后通过逐步提升在平台内的地位向优秀企业转化。

而对于已经拥有平台优势的企业来说，平台战略则意味着不但要采取积极措施，使得平台价值最大化，增强平台的竞争力；而且要谋求保住自己在平台中的地位和领导权，当产业的核心竞争要素发生转移的时候，积极调整企业的经营重心匹配产业的发展，单纯利用平台优势和领导权优势榨取垄断利润的企业注定要被产业的新生力量所超越。

寻找大象跳舞的平台

是什么力量让沃尔玛、微软等保持着持续领先的优势？中国企业可以飞速发展，为什么却不能平稳长大。

大象的舞台

IBM的前CEO 郭士纳曾自豪地说：" 大象也能跳舞". 中国企业正在逐渐成长为" 大象" 的过程，却不得不正视一个问题：昔日的资源正成为制约企业壮大的瓶颈。 什么样的舞台才适合大象的激情呢？

在商业社会中常常会遇到这样的矛盾现象：供应商们一谈到沃尔玛的盘剥压榨就咬牙切齿，似乎有不共戴天之仇，但却依然前赴后继，拼得头破血流都要进去。 微软公司并不是每次技术革新都要领先一步，在网络浏览器方面曾经被网景甩在后面很远，但当微软发觉到这一转变之后，就能迅速超越，将网景消灭于无形。 而且这不仅仅是企业中独有的。当中国的神舟五号、六号上天后，日本人说那里面的零部件，日本都会生产，而且能设计得更好。事实上，早在1980年代日本一个科技代表团参观完中国的长征火箭回国后，嘲笑长征火箭工艺和技术的粗糙落后，认为没有几件东西是日本不能生产的。然而至今，凝集了日本最优秀技术工艺的H-2A 火箭其部分技术指标虽优于中美，却平均两三枚就炸掉一枚。

直观而论，很容易认为沃尔玛的强势在于分布于全球的数千家门店，微软的霸气在于涉嫌垄断的捆绑销售，而中国的神舟也不过是组装的技术而已。但如果仅从

这些物理量来看，跟沃尔玛比开店的数量，跟微软比捆绑销售，跟神舟比组装技巧，那么他们这些优势都会在短时间内被人模仿并超越的。但事实是，沃尔玛和微软各自处于所在行业的全球首位，而航天飞机也仅只有三个国家能制造。

那么是什么力量使他们能保持长久的优势呢？

如果从他们的成长历程去考察，我们会发现，在他们成为" 大象" 之前就已经搭建了一个平台，一个促使自己成为" 大象" ，并足以支撑自己激情舞蹈的优势平台。 这样一个平台犹如航空母舰的指挥平台。在中国是否建造航母的大争论中，有一个观点异常突出：即使我们能建造所有航空母舰的飞机和舰船，但我们是否能构建有效的指挥平台，并发挥最大的效用呢？如果不能，那航母则将成为战争中最易受伤的靶子。

对于中国企业来说，很多企业还依然停留在单兵作战的时代，却准备指挥联合舰队，很显然过去的平台已经不适用了，需要进一步提升。

虚拟的质地

几乎没有企业不想做大做强。但如果没有强大的平台，却去追求强大的结果，就不得不困惑于" 多元化" 还是" 专业化" 的俗套，担忧着快了暴毙，慢了闷死的尴尬。 平台的质地是什么呢？

与其说门店数量是沃尔玛强势的原因，倒还不如它说是沃尔玛强大平台孕育的结果。

只有当沃尔玛构建了由先进供应链管理能力、终端管理能力、独特的品牌组成的面向客户的平台时，沃尔玛才敢不断地开店扩张。因为在这样一个平台体系下，多开一家店的边际成本非常低，也许只是简单地复制一下运营模式而已。

这一客户平台使得消费者乐意进入沃尔玛购物，也使得任何一种日用消费品都可以通过沃尔玛的平台体系进入全球的千家万户，最终迫使全球供应商一面骂着，一面却争先恐后地进入沃尔玛的体系。

所以，一个成功的平台，实际上就是获得了一种杠杆力量。通过这种杠杆力量的赋能，可以比其他运营方式以低得多的边际成本或者高得多的边际价值迅速扩张业务，或者形成一种新的业务。

国美能够在90年代末成功地向全国扩张，一个重要的前提就是它在经营北京市场的时候，形成了一套完整的店面管理经验，这个管理体系在应用于全国市场的时候不会变形失真，并且能够不断得到强化，同时品牌的积累和店面的扩张相辅相成，互相借力，使得国美的店还没有进入，当地的消费者已经形成了到国美买家电价格最低的先入印象。

相反，实物资产，无论是机器设备，还是基础设施，实际上都有一个工作能力的上限，能够带来的价值增值也有限。但是虚拟资产有两个非常重要的特征，使其更适宜作为平台的基石：第一，虚拟资产的边际成本非常低，甚至趋近于零。据国内的调查，由于收取进场费、开店费，国美、苏宁等开一家门店的成本几乎为零，甚至收取的费用还超过了开店的成本。

第二，虚拟资产非常方便于复制和移植，可以应用在多种业务上。因此，对于知名的汽车厂家来说，研制一款新车，增加一个新的功能更像是例行公事，有章可循。

虚拟资产可以是企业所获得的外部用户忠诚、企业信誉、品牌、关系等资产，也可以是企业内部所具有的技术能力、知识、管理机制、运营模式、做事方式等。 当这些虚拟资产相互配合，能够给多种业务赋予价值和能量的时候，一个平台就形成了。

价值链的骨骼

不同的企业有不同的虚拟资产，不同的虚拟资产有不同的组合方式，提炼出什么样的虚拟资产来构建不同的企业平台呢？

从价值链的角度来看，所谓的平台，就是把多种业务价值链所共有的部分进行优化整合，从而成为这些业务必不可少或最佳选择的一部分，这种由价值链的部分环节构成的价值体就成为了一个平台。

这里面有三个关键词：第一、可以从具体业务的价值链上剥离出来：价值链的某个环节是否能够从价值链上剥离出来，受到很多因素的影响，我们在这里先不去深究；可以看到的事实是，纵向一体化的公司正日益转向合作与外包，只从事一种业务的某一或某些环节的公司越来越多。

第二，多种业务价值链上的共性部分：很多业务在价值链上具有相同的环节，比如日用消费品要通过终端才能接近消费者，终端就是这些业务价值链的共性部分；各个厂商的电脑都要用到微处理器，微处理器就成为各个厂商电脑价值链的共性部分。

第三，在剥离之后具有更高的效率或更好的价值表现：这可以通过规模效应、协同效应等一些产业经济分析的模型来判断。比如，专业的家电终端超过厂家自建终端的一个重要因素，就是专业的家电终端可以经营多个品牌的产品，消费者在专业卖场内可以进行比较挑选，而厂家自建终端由于厂商之间的竞争性则不可能做到这一点。在消费者对厂商品牌的信任度还没有足够到直接购买的时候，比价就是一个重要的购买因素。当然专业卖场还有其他的优势。

受全球化和信息化的驱动，越来越多的一体化价值链被解构到不同的厂商手中。但是，能够接包的企业非常多，做成了平台的企业却非常少。因为如果只是具备第一条，接受一个价值链上的某个环节，这叫外包，而主导权掌握在发包企业的手中，比如为耐克品牌服务的制造厂就是这种类型。如果具备了第二条，为多个价值链、多个协作对象服务，在上游叫OEM ，在下游叫代理。

当同时具备了第三条，不但比合作企业自身做的要好，而且比任何一个竞争对手都具有突出的优势的时候，企业所拥有的这个产业环节就变成了产业体系中不可或缺、不可替代的一部分，平台的意义开始显现出来。

比如说国美，如果它不构建连锁这样一个平台，那对于家电制造商来说，只是一个并不出色的家电分销点，需要靠自己的吃苦耐劳以及一些小聪明才能从家电厂商那里分到一点辛苦费。当国美在北京的分店扩展到多家，并且成为多家家电品牌的重要销售商之一的时候，国美在家电产业链上的地位得到一定的提升。但它依然只是区域销售商而已，它还不具备在全国扩张的平台，这一平台包括全国性的物流供应、门店运营、品牌管理等，那么在和知名的家电厂商的博弈中，它的讨价还价能力还会是比较弱。而当国美逐步构建了掌控全国的平台时，他就开始将门店开遍全国主要城市，在多个家电品牌的销售中占有重要份额的时候，国美开始显示出平

台的特征。2004年国美召开" 全球战略合作高峰会" ，上游家电企业高层悉数到场，国美的平台力量开始显现。

培育的路径

培育成长平台是企业一种有意识的战略安排，这并不是所谓大企业的专利，即使小企业也可以选择合适的路径，在不同的阶段，构建一个适合自己方向的平台。 我们看到太多的企业旗下拥有众多的业务，彼此之间却没有任何关联，既不能互相支撑，也不能为新业务的开拓提供助力。而且随着企业规模的扩大，管理难度随之飙升，成长到一定规模之后就难以为继。

平台力量的存在就为这类企业提供了一种可行的发展路径，即企业在发展壮大的过程中，以建立平台做作为企业的基础构件，围绕平台的形成投入资源，并以平台作为企业的发展轴心，围绕平台的结构拓展业务。基于平台战略而形成的业务结构，可以让企业有效摆脱在多元化和专业化之间的矛盾和游移，形成一种兼具稳固性和扩张性的业务战略。

找准平台方向由于企业在产业链上的位置不同，所形成的平台结构也会有很大差异。因此，不管何种规模的企业，都可以根据自己的位势，先进行归类，然后选准构建平台的方向。

大致上，我们可以分为三类平台结构：技术平台、运营平台和客户平台。 ●技术平台。这是一种放射型结构，是企业围绕核心技术而形成的平台，并以此开发相关的产品。日本佳能公司围绕微缩光学技术，以精密光学器件为基础构建平台，进入相关产业，比如复印机、传真机、照相机等，而丰田公司则主要依靠其在发动机上的核心优势。建立的就是这样一个技术平台。中星微也是首先开发出多媒体数字芯片，然后以此开发更多的多媒体产品。

●运营平台。这是一种通道型结构，所谓通道，就像一条高速公路，可以让多种产品通过这个平台以最高的效率传递到下一级，这是企业围绕运营效率而形成的平台。台湾鸿海集团就具有这样的能力。它从做零组件起家，在横向扩展到电子、系统组装和通讯网路产品，以及整机生产、光通讯及手机代工领域等过程中，自创了机电整合组件的CMMS （Components Module Move Services，组件、模组、行动及服务）运营平台，在全球各地构建了24小时远程互动设计平台，号称" 日不落研发" ，能将世界一流企业的订单迅速设计出样品，从" 零组件" 到" 模块化" 到" 快速整合出货" ，八个星期就可以完成，而同样的产品在欧美至少要四个月。这使得它能不断的接受新的产品订单，并把它纳入已有的平台中，在IT 行业总体并不景气的时候获得高速发展，成为全球第二大电子代工服务商。

●客户平台。这是一种收敛型结构，是企业围绕客户需求而形成的平台，平台成功运行的关键是如何吸引用户乐意使用这个平台，并以客户资源聚合上游资源进入，形成良性循环，连锁终端平台以及当当网这样的网络销售平台都是典型的客户平台。淘宝网在面对易趣打压时，就比后者更充分地把握了这类平台的精髓。它在实力弱小时，采取免费的方式大面积的吸引客户，而流失了客户的易趣即使再有后盾，都只能败北。

把握发育阶段

企业在选准了方向后，有必要针对各自不同的规模和实力，把握好平台的发育阶段，既不妄自菲薄，也不大跃进。借用当前流行的方式，平台发育程度可以分为平台1.0，平台2.0，平台3.0：一，平台1.0 ，必要性层次。当企业开始小有规模，并逐渐总结出一些行业规律，企业就可以开始对价值链的共性部分进行剥离、整合，使其成为产业链上必不可少的一环，平台就开始逐渐形成。借助这个层次的平台，企业可以对上下游企业拥有一定的讨价还价能力，并且可以利用所积累的虚拟资产低成本水平扩张，包容进来更多的相关业务。比如中餐馆，最初也许只是餐饮的口

味好，但是如果不具备标准化和连锁掌控的水平，那就只能独此一家。如果具备了标准化和连锁掌控的能力，并形成了平台体系，那么它的连锁扩张就会相当快。

二、平台2.0 ，支配性层次。当企业开始成为行业老大时，企业有必要逐渐将自己的平台扩展，使企业的平台转化成为产业的规则和标准，对产业的上下游企业产生支配作用。一旦拥有了支配能力的平台形成时，也就具有了分配产业收益的权利，把整个产业的利润增值最大限度的吸引到自己手里。所以，沃尔玛不会去迁就某家供应商，你想进场，就得遵守它定的规则，接受它的盘剥，否则有怨言也只得忍了。

三、平台3.0，引领性层次。支配性是就现势的局势而言，而引领性是就未来的发展态势而言；达到平台3.0的层次，企业不但对现在的产业体系拥有支配地位，而且在对未来的产业发展发挥引领作用的同时，在将来的产业体系中拥有支配地位。这对企业不仅仅是规模的要求，更多是要求企业具有前瞻性和创新性。比如上个世纪80年代中期以来的20多年里，WINTEL 联盟就发挥了这样的作用。日韩的部件企业、台湾的制造企业、康柏、IBM 、戴尔、联想这样的品牌销售企业在产业体系中的地位不可谓不重要，但因为产业具有WINTEL 联盟这样发挥引领性作用的平台的存在，所以都只能在被动跟随中疲于奔命，眼睁睁看着两个企业分享产业的最丰厚的收益而无可奈何。

从企业的经营重心看，在平台1.0的时候，企业经营的重点是做好自己在产业链中所经营的环节，竞争的对象主要是和自己处于同样环节的竞争对手。在平台2.0的时候，企业经营的重点是对体系的管理，维持产业秩序，同时也避免冒出来的竞争者挑战自己的地位。在平台3.0的时候，企业则必须站在整个产业发展的高度，或者是通过发展核心技术，或者是培育品牌等其他要素，使得整个体系维持健康良性的发展，在和其他体系的发展对抗中保持优势。

所以我们就不难理解英特尔做为一个部件企业，为什么要实施品牌战略，在终端市场保持自己的品牌优势，同时又要实施平衡战略，避免某个下游厂商一支独秀，因为这是达到引领性层次的领袖企业必要的战略要素构成。

平台的竞争

小企业要取代大企业成为新的产业领袖，就必须能够洞悉产业内外部的环境变化引起的产业链结构的变化，注意产业重心的移动方向，未雨绸缪，抢先卡位，投入资源促进平台的形成，以新的平台对垒旧的平台。

平台之间的竞争，主要发生在两个方面，一是垂直平台竞争，即产业链上下游不同环节之间平台的竞争。二是水平平台竞争，即价值链同一环节不同平台之间的竞争。

由于产业链不同环节在产业中发挥的作用不同，使得不同环节在产业链上所拥有的地位也会产生差异。一般来说，产业链中的主导环节、枢纽环节、驱动环节、整合环节往往成为产业的主导力量，占据这个环节的公司更容易成为产业平台。 随着产业成熟度的变化，产业的驱动力量也会在产业链上发生移动。比如当产业从技术驱动型向效率驱动型发生变化的时候，适合的平台位置就会从上游向下游转移，这个时候也是新的平台取代旧的平台的有利时机。

GOOGLE最初只是一个搜索引擎，在微软的操作系统平台上，只是众多功能中的一个细分项，但是现在微软之所以把GOOGLE 做为最强劲的竞争对手，就在于随着互联网规模的极速膨胀和海量信息的形成，在信息产业链上，对内容的处理和整合已经成为了用户信息应用的最大瓶颈，这个环节技术上的进步，能够带给用户的价值最大；而相对来说，微软的操作系统尽管仍然在不断推出新的版本，但是带给用户的使用体验已经很难发生质的飞跃。由于资本市场的追捧，GOOGLE 在极短时间内市值跃上千亿美元规模，并借助资本市场的杠杆力量从搜索业务快速向多业务平台扩散，这种情况下，GOOGLE 在新的位置建立产业平台将对微软领导地位构成强劲挑战。 同一环节不同平台之间的竞争，则主要源于不同业务模式之间的差异。比如在电脑制造环节，戴尔的直销模式取代了康柏的分销模式；在终端销售环节，连锁卖场模式取代百货销售模式。不同的业务模式带来的平台的水平漂移，其内在动力主要来自于外部技术、经济、社会等外部环境的变化带来价值链结构的变化，从而使得不同模式在效率和效力上出现此消彼长。比如信息技术引起的供应链效率的提升，客观上助长了连锁销售模式的扩张，电脑标准化规格的形成，使得用户不需要通过商品展示就能够确认自己需要的型号，从而使得直销成为可能。

四大战略性优势

在市场竞争中，正确的认识自己、对手和环境、趋势，才能做出正确的决策，这是《孙子兵法》中强调“知己知彼，百战不殆”的要义所在。但认识自己，即说清楚“我是谁”，并不是一目了然的事情，而要正确的认识竞争对手，则不但要受到信息上的局限，也同时跟决策者所拥有知识、理论、工具、价值观和方法论有关。

所以在战略理论中，战略分析一直占据非常重要的地位，而且战略理论在不断的演化过程中，形成了不同的流派。某种意义上说，不同的流派在某一时间的盛行跟当时的市场竞争环境有关，比如上个世纪80年代以哈佛商学院教授迈克尔·波特

为代表的“定位学派”，主要强调市场结构对企业经营绩效的影响，所以更多的关注企业所处的市场位置所形成的竞争优势。而进入90年代之后，理论研究者发现即使在同样的市场环境下，不同企业之间的经营绩效也会有非常大的差异，通过研究发现导致差异的原因在于企业所拥有的资源禀赋上的差异特别是“核心竞争力”的差异，从而形成了强调企业内在资源、能力的“资源学派”。此后，由于技术、市场变动速度的加快，导致企业曾经拥有的资源甚至核心竞争力在快速变动的市场环境中可能不但不成为企业的优势，反而成为企业的负担，企业如何根据竞争环境的变化因变而变，采取正确的应对策略成为竞争胜负的重要因素，基于竞争博弈的相关研究开始受到重视。

通过对战略理论的综合分析，结合《孙子兵法》等中国传统的竞争智慧，笔者认为，企业要在战略意义上正确的认识自己和竞争对手，可以从四个方面进行解剖和透视，称之为四大战略性优势（当然也可能是劣势所在）。

一、资源性优势

《孙子兵法》强调“上兵伐谋”，一般认为，谋就是强调在战前进行仔细的规划，做到“知己知彼”，但实际上，“战争是政治的继续”，最基本的战争资源不是靠战时动员，而是靠战争之前的长期积累。通过比较双方的战争资源，就能够基本判断这个仗可不可以打。那么反过来说，战时的优势，建立在日常的积累上，孙子概括了五个方面：道、天、地、将、法。这里看起来强调的是“庙算”——事先计谋，但实际上强调的是如何积累起强大的国力。只有建立在政治清明、国力强大基础上，战争才或可避免，或可全胜。在当时的社会发展阶段，孙子也不认为国家发展战略上需要多少“差异化”的定位，所以只是强调五个方面做好就可以强国了。

对于企业来说，资源性优势就是为企业自身所拥有、能够对企业参与市场竞争产生影响的要素，这些要素可能在企业的市场竞争行为中得到增强或衰减，但往往不是一次竞争活动就可以根本改变。这些资源包括有形的、可衡量的资源，如厂房、设备、技术、专利、品牌、现金等，也包括一些诸如规则、程序、文化、习惯、价值观等已经沉淀在企业内部对企业的经营方式具有重要影响的无形资源。

企业尤其需要注意那些无法通过市场交易方式获得，在企业内部又必须通过长期的演化、磨合才能够形成的资源，这些资源实际上构成了企业最核心的基因，代表企业“是什么”的最根本体现，它既不可能随着市场变化在企业需要的时候在短时间内获得，也不会在形成对企业发展的阻碍的时候顺利排除，我们常说“性格决定命运”，实际上这类资源就代表了企业的“性格”，从而在根本上规定了企业能做什么，不能做什么，或适合做什么，不适合做什么。

资源性优势代表了企业实力，但是实力强并不代表战斗力就强，要从实力转化为战斗力，还需要在具体的竞争活动中企业合理的配置资源。

二、环境性优势

环境性优势是指不属于企业自身但客观上又对企业在市场上的竞争表现具有重要影响的要素，这些要素中，有些可能是伴随企业的诞生而客观存在的，有些是需要企业通过自身的努力尽力争取的，《孙子兵法》中所谓“其次伐交”，就是认为，战争不只是交战双方之间的较量，还需要尽可能的争取更多的第三方力量转向自己，瓦解敌国的联盟，扩大、巩固自己的联盟，对战争的胜负也具有非常重大的影响。毛泽东在分析中国革命战争的形势时也鲜明的指出，“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。”并且强调要“团结一切可以团结的力量”。

对企业经营具有重要影响的环境性优势，包括几个方面，一是属于宏观环境的，如政府关系、和各种社会性团体之间的关系、地域关系、相关产业的积聚程度等，比如一些企业打“民族牌”来争取消费者的认可，也是属于环境性优势的一种。二是属于产业环境的，如产业联盟、和互补品企业之间的协调等。三是属于社会网络环境的，如同乡、同学关系，企业家俱乐部等组织中所建立起来的企业领导人之间的私人关系，以及其他同属于某一群体等给企业经营所带来的经营支持。

这些要素中，有些是企业所天然携带的，如地域、国家的隶属关系所带给企业的正面或负面的影响，企业应尽量维持和利用正面影响所带给企业的便利，同时设法弱化负面效应所带来的不利。有些是需要企业自身进行选择或培植的，如是否加入某一个产业联盟，以及更好的维持和政府、社会团体之间的关系，都是企业应该能动的去争取的。

三、布局性优势

那么说道“其次伐兵”，实际上孙子在这里强调的是兵力的布置，即如何排兵布阵的问题，孙子认为“不战而屈人之兵”是用兵的最高境界，这主要通过“伐谋”、“伐交”来实现，但是当战争仍然必须通过交战才能决出胜负的时候，也并不是说谁的兵多将广谁就能获胜，这其中对时机的把握、对地形的利用、对兵力的布置、分配，也同样会对胜负具有重要影响。

对于企业来说，就需要通过对自身和竞争对手的资源、市场形势分析的基础上，选择合适的竞争空间（定位），选择做多元化还是专业化，选择合适的发展路径，以及如何分配资源等，从而形成布局性优势。

拥有同样的初始资源，由于选择的市场空间、发展路径上的差异，带来的结果可能大相径庭，一般来说，对于相对弱小的一方，要设法避开和对方的正面竞争，首先在对方力量比较薄弱的环节取得突破，积蓄力量，在发展壮大以及双方的力量对比发生变化的时候再在对方的核心领域发动进攻，这就是战略的“农村包围城市”的发展模式。当然，另一方面，也可以把竞争引向自己所熟悉的、具有优势的领域，利用自身在地理、人文、信息、技术等方面的优势，实现竞争制胜的目的，这是战略上的“内线作战”模式。

多元化与专业化的问题，低成本战略和差异化战略的选择问题，体现的是战略上的资源配置方式，目的是为了形成布局性优势。集中资源做专业化，目的是为了

“集中优势兵力，各个歼灭敌人”，在企业资源有限的情况下，实施目标聚焦，可以在一个相对专业的领域做深做透，取得丰厚的回报（胜敌而益强），如果盲目的进入多个领域而不能形成优势，就会陷入消耗战，反而损耗企业的实力。而选择低成本或差异化，则是为了避免企业在市场上腹背受敌，两面夹击，相对来说就是一个不好的战略位置（战略骑墙）。当然具体的布局还需要具体情况具体分析，不存在一种绝对具有优势的模式。

四、过程性优势

当竞争进入双方短兵相接的状态的时候，是不是就只能死缠烂打了？也不是，这里仍然有战略家发挥的空间，孙子认为，在战场上，关键要形成一种“势”，利用速度、变化，即使在同样兵力布置的情况下，仍然可以形成竞争优势。

但要形成速度、变化，前提却是首先要做好标准化的基础，善于运用，有限的标准化就可以根据竞争形势的需要快速生成无限的变化（声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，无色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也）。所以现在企业竞争中强调要“快鱼吃慢鱼”，但是把“快”主要建立在对员工的压力上（责于人）并不是根本的解决之道，快速的变化产生于企业扎实的基本功，以及对战场形势的准确洞察上。一些企业之所以能比竞争对手更快的推出不同的产品，甚至达到满足顾客个性化需求的程度，恰恰是因为其内部有一个标准化的模块集合，通过不同模块之间的组合来实现终端产品的多样化。

另外，过程性优势还体现在企业对进攻时机的控制上，在战场上要“避其锐意，击其惰归”，要使得竞争的节奏按自己的要求进行，就需要在防守的时候能够守得住，在进攻的时候能够打的出去。在“战场”能够形成节奏，同样建立在企业日常良好的管理制度、用人方式上，比如当企业成为跨国公司的时候，如果不能给当地管理者授权灵活处理，就无法适应市场的快速变化，但要做到授权而不乱权，又需要企业良好的企业文化、人力资源制度等基础要素的支持。

“善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。”那么，九地在哪里？九天在哪里？实际上，所谓善守与善攻，首先要求决策者在对形势进行判断的时候，要全面、立体、深刻。一些企业之所以在进攻时候感觉束手无策，在危险降临的时候感觉无处可避，就是因为对自身以及竞争者所各自具有的优势做不到全面的分析。毛泽东在抗日战争初期，针对国内一度出现的“亡国论”和“速胜论”，在《论持久战》中，全面分析了中日双方在资源性优势对比（日强国、小国，中大国、弱国）、环境性优势对比（日失道寡助，中得道多助）、布局性优势对比（日兵力布置于大城市和主要据点，中占据广大的内陆和农村地区）和过程性优势（日善于大规模作战，中擅长机动灵活的游击战、运动战）对比的基础上，认为抗日战争只能是持久战，而且最后的胜利属于中国。

现在企业之间的竞争也日趋多样、综合，远远超出单纯的产供销经营活动，能够在竞争中占据优势的企业，往往在营销战役发动之前，要经过长期的技术、产品、人才储备（获取资源性优势），维持政府关系、建立产业同盟、争取舆论支持（获

取环境性优势），选择最佳进攻路线和市场空间（获取布局性优势），并且保持进攻的节奏和灵活性（获取过程性优势），所以说“不战而屈人之兵”，就是通过战略上获取竞争优势，交战之前胜负就已经定了。