如何分析管理者委派工作的能力

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通过学习本课程，你将能够：

● 学会如何评估管理者的委派技能；

● 认清并杜绝委派工作的错误表现；

● 发扬委派工作的正确表现；

● 认识到需要扫清的委派工作的障碍。

如何分析管理者委派工作的能力

一、评估委派技能的10个角度

管理者要对自己委派工作的技能进行评估，了解自己委派工作的能力如何，才能更好地在工作中发挥委派的作用。为此，管理者可以通过以下几个方面评估自己委派工作的技能：

第一，是不是对每一个下属都有具体的期望和要求，并将其落实到字面上，和下属进行面谈，让下属知道？

第二，有没有让下属参与到设定目标、解决问题、自我评估和提高生产力的活动中？是让下属参与到团队管理工作中，还是直接下指令？

第三，是把工作重心放在管理和控制工作中，还是放在常规性的、琐碎的、技术性的工作中？

第四，在分配工作的时候，是否能够精心挑选受托人？

第五，当委派工作出现问题的时候，是给予适当的机会，让受托人自己解决问题，还是直接干预问题解决过程？

第六，在委派工作的时候，是否能够针对细节问题做简要说明，让下属明白工作的重点？ 第七，是否能够按照“委派可以帮助下属改进和提高技能”的原则分派工作，委派的工作是否对提高下属的技能有利？

第八，当下属不能完成委派工作时，是支持和帮助下属独立完成工作，还是亲自参与具体工作？

第九，在分派工作任务的时候，是强调期望的结果，并要求下属对结果负责，还是强调如何完成工作，简单地推卸责任？

第十，是让下属做具体方案和行动计划，还是和下属谈论工作的具体细节？

在这几方面中，如果选择前一种答案或者“是”，则证明管理者对委派工作的技能掌握得比较好。

二、委派工作中的各种表现分析

1.委派工作的错误表现

管理者常见的委派工作的错误表现如下：

第一，工作异常忙碌而紧张；

第二，工作缺乏计划，或者计划不能得到很好地实施；

第三，大部分时间和精力都在处理具体的事务性工作或技术工作；

第四，担心下属做不好或者滥用职权，因此事事亲力亲为，但是往往效率很低。

2.委派工作的正确表现

善于委派工作的管理者有如下表现：

第一，对自己的能力具备充分的自信；

第二，懂得管理时间的方法；

第三，重视岗位的主要职责，懂得“二八定律”；

第四，清楚公司、部门、下属的目标，工作起来游刃有余。

3.委派工作的常见障碍

在企业工作中，很多经理人不舍得授权，不愿意委派，使得整体工作效率无法提高。造成他们委派工作的障碍主要表现在以下几个方面：

相信自己是全能的

管理者相信自己是全能冠军，任何事情都能做得更好，因此即使下属也能做，管理者为了追求十全十美的效果，也不会将工作委派给下属。

担心员工抗拒

管理者担心给下属布置任务时，因为下属不愿意做，而碰到软钉子。

对员工缺乏信心

管理者认为下属能力比较差，或者经验不丰富，担心他们会在工作中出差错，因而不愿意将工作委派出去。

要点提示

管理者委派工作的障碍：

① 相信自己是全能的；

② 担心员工抗拒；

③ 对员工缺乏信心；

④ 给出命令式的答案；

⑤ 认为自己比员工做得快。

给出命令式的答案

有时下属只是想和上司讨论讨论，听取上司的意见，而管理者却以为下属想知道明确的答案，因此直接给出指示和命令。

例如，当员工在工作中出现问题，提供一个方案征求领导的意见时，领导往往觉得方案很好，于是就让员工按照方案执行，实际上员工不是来向领导要答案的，而是想要获得领导的欣赏和赞美。因此管理者最好的回答是：“好，就这么干。”或者“你很聪明，很能干，能够想出这样的方法，相信你一定能完成得很好。”

认为自己比员工做得快

将工作委派给下属后，下属很可能会做错。这时，管理者认为花30分钟教下属如何去做，还不如自己5分钟搞定，而且这是自己喜欢并擅长的工作，做好了还可以显示自己的业务权威。

三、案例研讨

【案例】

忙碌的新主管

小赵是一名能干而热情的工程师，最近新晋升为项目小组的主管，他希望自己

的专业技能能够超过下属，比下属更好、更快地完成工作任务，于是打算先集中精力完成自己的工作，再慢慢培训下属，因此他没有分派重要工作给下属，而是亲自完成部门里有价值的工作。

在这种情况下，部门员工平时只是做一些简单而平常的工作，没有机会了解项

目的重大事项，因此就有一名技术骨干因为工作缺乏挑战性，认为不利于个人成长而辞职。小赵虽然成为项目组里不可获缺、无可替代的核心，却只能一个人加班加点地忙碌不停。

案例中新主管忙碌不停的问题和现象在企业里非常普遍，经常有经理人抱怨自己每天加班加点，可是一天结束后却看不到自己都忙了什么。这样的经理人掉进了一个陷阱——凡事亲力亲为，忘记了自己的根本职责。

综上所述，可以得出以下几条结论：

第一，小赵是一个能干而热情的工程师，晋升为管理者之后，应该先了解下属的能力、技巧、偏爱和喜好，了解项目组的整体目标、任务和考核标准。

第二，小赵要清楚自己的岗位职责和权力，通盘考虑后划分项目组的工作任务，留下最重要的、最有价值的工作给自己，把其他的工作委派给下属。

第三，小赵希望自己的专业技能超过下属，比下属更快、更好地完成工作，这样的观念有问题。由技术骨干提拔为干部之后，小赵迷失了工作方向，忘记了自己管理的职责。

第四，小赵不应该亲自完成所有工作，让下属只做简单而平常的工作，而应该分解重要工作任务，将其与员工的能力进行匹配，如果不能匹配，则制定教育训练计划。

第五，小赵工作中存在人际关系问题，他急于完成工作任务，没有让下属参与到小组工作中，导致下属怨声载道，甚至愤而离职，结果只能让自己加班加点，得不偿失。

总之，小赵应该认清新角色，更新观念，分析工作性质，将合适的工作委派给下属。对于想要辞职的骨干员工，首先要予以充分肯定，尽量挽留，如果不能改变他的想法，则要向他敞开大门，随时欢迎他回来，这就是离职管理。