企业产品开发模式与产品线

二、开发模式与产品线

由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知；开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。

无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。

１、项目开发的两种方式

项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。

所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。

事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关：

◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化

◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化

◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”

◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系

◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程

◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范

◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果

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但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。

所谓产品模式（产品线）就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

中篇 市场已进入标准化时代

经济学上，M=S﹡f 是最普遍适用的一个公式：M －利润额，S －销售额，f －利润率。对于房地产企业来说，其实所有经济管理活动的直接目的就是追求M 最大化。

怎么才能做大M ？只有两个途径：一是做大销售额S ，二是提高f 。在当前市场形势下，房地产企业要做大S 也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利润率f 也有两个途径：一是控制成本，二是提高利润附加值。就S 和f 关系而言，S 是先导性因素，也就是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f 的问题。

是做大盘开发，还是进行多项目开发，取决于企业的土地储备情况和企业战略发展规划。因为，大盘项目往往是“可遇不可求”。即使是做大盘开发，如果不实行多个项目的同时开发，也是不可能做大S 的。当然如果能同时进行多项目大盘开发，就更好了，比如阳光100、世纪城等都是进行大盘、多项目连锁开发的。还有的企业实行nA ＋B 模式，A 是指连锁开发的项目，B 是指零散项目。这种模式以富力集团最为成功，A 就是“富力城”，B 如富力桃园等零散项目。

从差异化到标准化是多项目开发的必然结果，是企业做大M ，实现跨越式、可续续发展的必由之路。

一、一线企业基本都已标准化

事实上，“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式，并通过推行标准化产品线复制、连锁开发，在全国“攻城略地”。

例如：万科集团——城市花园系列，四季花城系列，金色系列等；

绿城集团的玫瑰系列，丹桂系列等；

金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；

世茂集团的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；

阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列；

万达集团的“万达商业广场”系列；

龙湖地产的地中海式别墅系列，天街系列，大城小院系列等；

SOHO 中国的“SOHO ”系列（SOHO 现代城/建外SOHO / SOHO尚都）；

世纪金源集团的“世纪城”系列；

央企中华侨城地产的“华侨城”系列，中粮地产的“大悦城”系列，中铁房地产的“山语城”系列等等。

可以说，要做大做强，成为“第一梯队”企业，就必须进行多项目连锁开发，而形成标准化产品线是企业进行多项目开发的前提和基础。

二、中小企业也可以标准化

提及产品线，很多人认为这是一线企业的“专利”，或谓之只有一线企业才有条件推行标准化产品线开发。这实属误解。

诚然，中小企业因为已交付和正在开发运作的项目数量少，而且项目差异性较大，很难提炼出相类似的产品系列，但是这并不意味着中小企业就没有条件推行标准化产品线开发。

湖北某房地产企业，成立于2008年4月份。成立后主要做了两个项目，一个项目在武汉，是一个面积为 8万平方米的高档公寓、写字楼项目，一个项目在某县级城市，规划建筑面积是42万平方米。现在，两个项目都已进入中后期。在对两个项目进行投资效益和市场前景分析后，该公司初步决定，以后以在四线城市开发30－50万平方米的城市新住区为主，并以正在开发销售的现有项目为蓝本，进行标准化复制，使该类项目数量占到整体项目结构比例的70%左右；同时在二三线城市开发30%左右的“短平快”项目，以便为前一类项目的开发供应持续的现金流。

相信很多企业的项目数量比湖北这家企业要多。可见，能否标准化不是条件是否具备的问题，而是想不想的问题。

对中小企业来说，无论项目数量多少，总能找出一两个做得比较成功的项目。这类项目通常具有以下特征：

◎ 项目规模适中；

◎ 投资效益较好；

◎ 企业资源、能力优势更利于发挥，操作起来更加得心应手；

◎ 有比较广阔的市场前景和拓展空间。

如果有这种项目，企业几乎都可以将其形而上为标准化产品线。

下篇 如何实现标准化

据了解，受一线企业推行标准化产品线开发成功实践的启发，当前已有越来越多的企业开始了产品线的思考和研究。但鉴于对产品线理论、方法论、实践等还缺乏深入了解，许多企业在这方面的工作进展都比较缓慢，距离推广应用还遥遥无期。

但市场快速发展和竞争格局的变化已容不得企业慢慢来。

根据兰德咨询多年来对产品线和标准化体系的研究和咨询经验，房地产企业标准化体系建设工作可以先从标准化产品线入手，再逐步建立起全面的标准化体系。

一、产品线研究的八个步骤和两项成果

通常，房地产企业研究、确定产品线步骤如下：

第一步：制订企业产品战略和标准化战略规划，明确标准化体系的构成。 第二步：分析企业核心竞争力和优势项目，对照产品战略和标准化战略，剔除不符合战略要求的项目。

第三步：对符合集团战略要求的项目进行类型、规模、风格划分。

第四步：通过系列矩阵组合，确定了企业重点发展的一个或几个产品线。 第五步：确定每一条标准化产品线连锁开发所必需的技术标准内容，包括产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等标准）、部品标准、产品建造标准、产品交付标准、产品成本标准等。

第六步：确定不同风格、不同售价及成本标准的产品线模式，包括城市选择、中观区位选择、项目规模选择、客户选择，以及项目开发模式和项目管理模式。

第七步：设计、编制产品技术标准、开发操作标准等技术文件和管理文件。 第八步：依照技术标准和开发操作标准实施产品线的复制、连锁开发。

显然，研究、总结出两个标准——技术标准和开发操作标准——是产品线研究工作的重中之重，相应地也是必要的两项成果。

【成果1】形成各个标准化产品线的《技术标准》。分为产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等设计标准）、部品标准、产品营造标准（包括质量标准和交付标准）、产品成本标准等。

【成果2】指导各个产品线开发的《项目开发操作标准》（手册）。包括 ◎ 产品线品牌价值

◎ 城市选择

◎ 项目选址（城市区位选择）

◎ 投资模式

◎ 土地获取模式

◎ 规划设计模式

◎ 工程建设模式

◎ 营销模式

◎ 商业物业运营与管理模式

鉴于不同企业产品线研究基础和标准化率要求不同，以上两项成果的内部和深度也会有所不同。例如，兰德咨询为某一线企业制定的《技术标准》中的“产品设计标准”就包括五项标准。见下表。

每一项内容还应该充分、细致地展开。以“规划设计标准”为例，该企业每一条产品线的“规划设计标准”都包括以下六个组成内容：

再以“产品成本标准”为例。所谓成本标准化可以简单理解为产品线项目的成本定额标准化：在统一成本科目和财务科目的前提下，同一产品线下，将项目成本的四级、二百多项科目的成本予以标准化、定额化——就像工程造价定额一样。成本标准化不仅有利于控制成本，而便于比较不同项目之间同一成本科目的成本高低。

总之，产品线研究是一项专业性、技术性较为复杂的系统工程，需要整合企业内部相关部门的力量，还要有外部专业机构、设计单位的协助和配合，投入一定的精力、财力是必然的。但相较于产品线之于企业的重要性，初期的投入还是十分必要的。

二、从标准化产品线到标准化体系

标准化产品线只是企业标准化体系之一。

根据兰德咨询的4P 理论，房地产企业要实现发展目标，取决于四个基本要素：产品（Product ）、制度/流程（Process ）、人员（People ）、运营（Project ）。其中，运营（Project ）主要是指运营计划，包括经营计划和项目开发计划。因为各项工作——无论是内部管理工作，还是开发经营工作——的最终表现形式是合同（对

内是劳动合同，对外是商务合同），所以运营标准化主要包括计划标准化和合约标准化。

由此，房地产企业全面、系统的标准化体系由四个标准化组成：

１、产品标准化——产品线

２、流程标准化

３、人力资源标准化

４、合约标准化

三、左右脑并用，左右手齐推

无论是起步阶段的标准化产品线建设，还是更高阶段的标准化体系建设，不取决于企业规模大小和项目数量多少，而是取决于是否意识和决心。

例如，评审一份户型图时，如果具有标准化意识，你就要想到这张图用于本项目是否可以；还要想到，是否还可以用到下一个项目。再例如，你审核或拟订一份《成本分析报告》，你要想到，这份报告的质量如何；还要想到，这份报告是否可以当作范本，今后都要参照使用。如此，只要具有这种意识，企业的标准化素材就会越来越丰富，建立标准化体系也就有了基础。

据科学家研究，人的左右脑是有抽象和具象分工的。既然如此，面对任何工作时，为什么不左右脑共用呢？

据说，肯德基在培训炸鸡技工时，只要培训六个小时，新技工就能达到老技工的技术水平。至少，普通顾客吃不出有什么不同来。再举一个例子。早年，国际奥委会并没有奥运会举办期间升旗仪式的标准，导致有很多国家抗议。制定了升旗仪式标准后，无论是东京、汉城奥运会，还是北京奥运会，升旗仪式都是一个标准：用多长时间，电视画面如何组合等，都规定的非常详细。抗议也就再也没有了。

房地产开发错综复杂，各项工作千头万绪。各个企业面临的一个共同问题是：随着新员工的不断流入和团队规模的不断增大，如何让新进入员工，让那些经验、能力、责任心不强的员工，像有丰富实战经验、能力突出的老员工一样具有战斗力。显然，这需要传承，而传承必须有载体。产品设计也好，管理流程也罢，先进的、有效的东西，如果没有载体去教导、去传承，而是只停留在管理者的脑海中，是不可能保证其他人、其它项目也能具有同样水平，达到同等绩效的。也正是因为缺乏可传承的载体，导致有些企业一犯再犯同样的错误。

这个载体，就是标准化！

试想，如果有了标准化产品线，新项目启动后，组建一个核心团队，让这个团队“左手持技术标准手册，右手持开发操作手册”，不就能保证产品不变样、不走形了吗？再试想，如果有了标准化流程，明确规定了各项工作应该怎么做，要做成什么样，如何奖惩，不就能保证工作绩效了吗？

所以我们说，标准化是从根本上提供效率和效益的基础，是实现企业可持续、跨越式发展的必由之路。

第一阶段 研究确定产品战略与产品线规划

产品线规划离不开企业的产品战略，而产品战略又必须基于企业的总体战略。鉴于SN 地产集团的《“十二五”发展规划》是由兰德咨询制定的，所以在咨询工作之初，就直接从产品战略切入了（一般企业要从企业总体战略沟通入手）。历经两周的专题调研和两个月的讨论，最终确定了《SN 地产集团产品战略与产品线规划》。内容纲要如下：

1.0 产品战略（总体战略）及战略目标

2.0 产品理念

3.0 产品体系、产品结构、产品系列化与产品品牌（确定的产品体系模型是

xA+yB+C。其中A 类项目是住宅产品线，B 类项目是综合体产品线，C 类是难以归类的其它项目。并明确了各类项目的投资比例、数量比例、城市等级选择，以及不同产品系列的品牌名称——统一了不同产品系列的名称。而且，在分析各类项目盈利模型的基础上，通过产品体系设计，有利于促使企业实现产品体系的平衡，包括本地与异地项目、长线与短线项目，住宅与商业项目的结构平衡，继而实现现金流项目与高利润项目的结构平衡，以确保资金链安全）

4.0 产品研发与设计创新

5.0 产品标准化与产品线规划（A 类和B 类两条标准化产品线）及标准化率目标 6.0 产品实现（包括产品质量、成本等实现过程）

在《SN 地产集团产品战略与产品线规划》经董事会批准后，兰德咨询又协助制定了《产品战略与产品线规划实施保障及工作计划》，明确了组织保障、资金保障等措施，并详细规定了各个职能中心的研发任务、工作开发计划、工作成果，以及验证措施、绩效奖惩等。

第二阶段 产品标准制定阶段

兰德咨询早在2004年就在业界率先提出了产品系列、产品模式的概念，并逐步演进到了现在“房地产产品线”的概念。2008年正式开展“房地产产品线研究与咨询”业务。公开资料显示，兰德咨询也是迄今业界唯一一家从事房地产产品线研究与咨询的专业机构。目前，“房地产产品线咨询”现已成为与“房企管理体系”并行的、兰德咨询的两大咨询业务之一。

众所周知，多年来，兰德咨询非常注重咨询方法论研究，而且已形成了比较成熟的产品线理论和方法论。尽管如此，在《产品标准策划方案》中，兰德咨询还是提出了系统的产品线方法论。

主要理论和方法论有：

1、4S 理论：战略—产品战略—产品线规划—标准化连锁开发

2、三维一体化

（1）市场需求与企业资源的一体化

（2）营销策划与产品策划的一体化

（3）技术标准与实施标准的一体化

（有些策划代理机构只从营销策划角度进行产品系列化、标准化的策划，显然是有方法论错误！兰德咨询的产品线一体化思想实现了战略、技术、管理的“三维一体化”）

3、系列化

对企业未来的产品体现划分为住宅地产、商业地产、旅游地产、工业地产等多个类型和多个产品系列，并明确各个类型及产品系列的比例、产品品牌等。

4、标准化

最终形成的产品标准，包括两大标准：

（1）产品技术标准CPX/T：包括设计标准、部品标准、质量标准、成本标准等

（2）开发实施标准CPX/M：包括开发计划基准、各阶段各项工作的工作标准 在《产品标准策划方案》经SN 地产集团确认后，兰德咨询在计划的两个月时间内完成了《产品标准》的制定工作。

（一）产品技术标准CPX/T

1. 设计标准

1.1 规划设计标准

1.2 建筑设计标准（包括标准户型，标准平面组合，标准立面图）

1.3 形象系统设计（包括标准化卖场设计、样板区设计、标识系统设计）

1.4 景观设计（包括边界景观、园区景观、屋顶花园景观等）

1.5 装修设计（按照不同造价、不同风格，分别形成标准设计图）

2. 部品标准

根据设计标准，确定各类材料、设备等10类部品的技术规格。

3．质量标准

形成企业的质量标准，包括工艺工法标准，毛坯房和精装房的产品交付标准。

4. 成本标准

形成了4级科目、187个成本费用子项的产品成本标准——类似于产品成本标准化定额，确保成本目标偏差率控制在±3%以内。

（二）开发实施标准CPX/M

《产品线开发实施标准》就是根据《产品线技术标准》，明确产品线下项目开发实施过程中各项工作的工作标准。包括：

1. 产品线项目的城市选择

2. 项目规模与选址

3. 项目获取模式、投资模式及风险控制

4. 投资目标与开发计划（包括标准目标体系和标准化的计划基准）

5. 项目启动（如何组建项目公司，如何进行工商注册，如何进行开始卖场和样

板区施工，办公场所和宿舍的标准等，各项细节均一一明确）

6. 项目设计模式（如何使用设计标准，如何进行设计创新等均作出明确规定） 7. 工程建设模式

8. 营销与招商模式

9. 运营与物管模式

双方经过两个月的协同工作，完成了《产品线技术标准》和《产品线开发实施标准》两本手册（另有标准设计图集等分手册），并顺利通过了集团总裁办公会的确认。

第三阶段 产品标准推进阶段

目前，《SN 地产集团产品战略与产品线规划》已经正式发布实施，《产品线技术标准》中的部分标准也在兰德咨询的全程指导下合该集团产品标准化委员会的组织下进行补充、完善工作。（注：技术标准需要在项目开发实践中不断补充完善）

从两个月的推进效果来看，该集团的产品技术中心、成本管理中心等均给予了高度评价，工作重点也实现了从实操向标准制定的转变。特别是产品技术中心，有三分之一的人进入了新成立的产品标准研发部，标准设计图的制定工作有望年底前完成。并且，产品技术中心总监在会议上保证：“2012年底产品标准化率一定达到35%！”此前，一个新项目的成本测算需要两、三周时间，而且偏差率超过5%。《产品线成本标准》实施后，成本管理中心反馈说“一周搞定，领导满意”！唯有不足的是，工程管理中心因为缺乏企业自有的工程技术标准的积累，在制定《工艺工法标准》时，略显延缓。目前，兰德咨询已派出工民建专业的高级建造师驻场协助。