论万科集团的五力战略分析

万

科

集

团

战

略

分

析

经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157

万科集团战略分析

一、 企业背景

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。

万科企业理念：

我们的宗旨：建筑无限生活

对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者

我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生

客户是我们永远的伙伴

人才是万科的资本

“阳光照亮的体制”

持续的增长和领跑

二、万科的外部环境分析

（一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）：

1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。

2、经济环境因素分析

（1）国民经济

目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。

（2）通货膨胀

我国的通货膨胀甚是严重，央行一再的调整存款准备金率。除此之外，美国实行宽松的货币化政策，国外游资不断涌入，我国的通货膨胀压力又不断增大。

（3）部分城市房价虚高，将趋于理性。

3、社会环境因素分析

（1）城市化进程

近年来我国将继续支持城市的发展，未来20年我国城市化进程将继续快速推进。

（2）生活水平

随着我国人民收入水平的提高和经济的发展，生活水平不断地提高。人们越来越喜欢过着舒适安逸的生活，对于住宅消费的要求也在不断升级。

（3）中产阶级的兴起

2008年中国大陆的中产阶级大致占全国人口的22%-23%，每年增加1%按比例计算，10年后我国中产阶级有可能达到4亿。

（4）社会观念

随着经济的发展，社会的进步，人们的消费观念也发生了重大的变化，买房结婚也成为了社会流行的趋势，房产也越来越成为一个人在社会中经济地位的重要体现。

4、技术环境分析

技术对于房地产行业的影响主要反映在开发商及消费者对房地产产品的性能与质量、节能与供热方式、节水、治理污染、住宅装修

的要求上。

我国的房地产行业经过20年的发展，房地产数字化和住宅产业化也正在形成和发展。信息技术将改造传统的房地产产业，推动产业的现代化进程，以环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。

（二）万科集团外部环境分析的五力模型：

1、供应商的议价能力

房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。政府(供应商)由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。房地产企业，必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及广泛的社会影响力。房地产业属于资金高度密集型行业，目前我国房地产业融资渠道单一，主要依赖商业银行的贷款，银行贷款占房地产开发资金总额的近60％。

但就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱，这对万科来说是比较有利的。

2、购买者议价能力

购房者的经济收入状况

购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。一

般来说，购房者一般都是买在自己经济能力范围内的楼房。

购房者的心理预期

购房者对楼市的心理预期方面也在很打程度上左右着房价的发展。例如，最近楼市的低迷，消费者对楼市信心下降，导致消费者购买楼房数量总体减少，致使开发商不得不采取降价或促销的方式进行兜售。

国家政策对购房者的影响，从而使购房者的行为进一步影响到楼市。国家政策的调整对与购房者的影响还是比较大的。而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价。

部分炒房团的行为对楼价的影响

炒房团大量购买购房，然后囤积居奇，以低价购入楼房，高价卖出，这样也会对楼价的波动起到一定的影响

3、潜在的进入者分析

潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。

规模经济：2008中国房地产百强研究报告披露，综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的20个指标，万科企业股份有限公司位列房地产企业综合实力第一。万科集团规模遍布全国。

产品差别化：万科的特色是专业的追求永无止境。万科产品中最具特色的建筑是“情景洋房”，该产品已经获得了国家专利，其层层有

花园或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。

万科居住建筑从规划设计到材料技术都做了深入实际的研究，关注质量，关注技术，关注创新，从而可以更有效地关注客户。从1992年开始，万科就先后在各地推出大规模居民住宅小区，凭借规模优势，万科引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究。

资金的需求：万科集团资金雄厚，在证券市场上知名度高，品牌名誉高，投资者青睐，具有较好的融资能力。

转换成本：万科在价格与产品上的的优势，消费者转换成本高。 分销渠道：下调商品房价格以促进销售，以特色的建筑吸引购买者。

技术优势和政策因素：为控制房地产开发投资规模；进一步强化和完善金融调控政策，严格控制房地产开发贷款过快增长；合理控制土地规模，完善土地监管政策；合理控制投资规模，保持房地产开发投资稳定增长。政府为防止房地产投资过热，对政策上对潜在进入者有一定的限制。

4、万科房产的替代品分析

经济适用房

(1)特点：价钱便宜，大概4000多/平米;为收入低下的人所建;需

通过申请审核;简单实用,注重功能,而非效果

(2)申请条件：政府有明确规定,其中之一是家庭年收入6万以下(在深圳)

(3)目标顾客：收入低，无居处的家庭。而万科的目标市场是有经济实力或在未来有能力购买较好房子的顾客

廉价出租房

很多人在房价高涨的情况下选择租房。万科也开始开展经济租赁房，瞄准“南漂一族”

所以尽管廉价租赁房对万科有影响，但是万科也就警觉到了，并开始发展这块业务，凭借万科的实力，在租赁这块业务上也可以吃掉很多小企业。

自建家园

这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕竟商品房会给国家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了很多。

5、万科-房地产行业间的竞争

提起万科，几乎无人不知，它是目前中国最大的房地产上市公司，大盘蓝酬重仓股，房地产市场龙头股，2007年总市值过两千亿，流通市值1730亿。这是一个房地产神话，更是中国经济的神话。 2007年9月16日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了《中国房地产企业竞争力研究报告》。报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。其中，万科地产多项指标拔得头筹。

最具跨区发展竞争力的房地产企业：万科、绿城集团、招商局地产； 具有较强资源占有与规模竞争力的房地产企业：万科、中海地产、新世界地产；最具融资竞争力的房地产企业：新世界地产、中海地产、万科；最具品牌竞争力的房地产企业：万科、富力地产、中海地产。报告指出我国房地产行业领先的企业包括万科、北京首开、合生创展、富力地产、中海地产、新世界中国地产、上实地产等。再从纳税方面分析，万科集团以纳税总额53.1亿元位列《中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜》第一名，再度成为房地产集团纳税冠军。而在《中国企业集团纳税五百强排行榜》中，万科位列第49位。其纳税增幅达到119%，超过其营业收入98.3%和净利润110.8%的增幅。保利、碧桂园、绿地紧随万科之后。中国保利集团公司排名79位，纳税29.3亿；碧桂园控股有限公司排名96位，纳税23.2亿；上海绿地(集团)有限公司排名100位，纳税21.2亿。万科远远抛离其竞争对手。 与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离就越远，万科作为产房地产行业领头羊的优势益加明显，公司体现出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点。这就是万科成功的原因之一。

三、万科集团的内部分析

（一）万科的优势分别体现在：品牌、企业文化、组织结构、研发能力、经营管理模式、战略眼光这几个方面。

1、品牌

顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。

2、企业文化

客户是我们永远的伙伴

在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。

人才是万科的资本

热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

职业经理团队是万科人才理念的具体体现。

持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

学习是一种生活方式。

“阳光照亮的体制”——万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。

专业化+规范化+透明度=万科化。

规范、诚信、进取是万科的经营之道。

我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。 反对任何形式的官僚主义。

持续的增长和领跑。

万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。

通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

正是万科的企业文化为他在管理，开发，销销等活动中提供无形的引导，使他们总是关注客户，重视人才，提供员工平等的发展机会，不断实现自己新的目标。

3、创新组织结构

组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期设立相应的组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。

4、研究开发能力

万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。

王石说：“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比较透明。但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。”所以万科现在努力地在做研发这一块。

5、经营管理模式

经营专业化

万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。

企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。万科作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，

了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。

住宅市场主流化

主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节 奏的协调和利润流入的稳定增长。

总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。

万科常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。万科以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目中树立万科住宅的精品形象。

财务政策积极化

为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。应当采取更为积极的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。但是，万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理

成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。

产业结构合理化

应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利润，但增加了万科不少的管理成本。万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方面没有优势可言。对于万科的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。因此、在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此，一方面、专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调。

6、战略眼光

战略调整背景：资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召.

战略调整方向：实现从营销的万科往技术的万科转型

所作的努力：今年7月份我们会在东莞建立万科建筑实验中心，稍后会在上海成立第二个中心。这两个中心是发动机，也是培训中心。

我们在这里做相关的技术研发，同时对产业链上的合作者进行培训。 如今承担CSR(社会责任）也是一种能力，而且是很重要的发展能力，这算是我对企业公民的新理解。讲环保，讲可持续，如今不仅是一种责任，也是一种能力，一种竞争力。

（二）万科的一些劣势

1、重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。

2、各城市顾客的评价不一。而在万科住户中，深圳的万科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。

3、财务方面的劣势

存货周转率近年来连续下降。2005年为0.54%，2006年为0.47%，2007年为0.41%，2008年上半年为0.17%，速动比率和流动比率连续两年降低，资产负债率连续三年升高。

4、与政府的关系一般

对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科说获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。然而基于万科为房地产行业的龙头，在这方面要保持持久的竞争力更是任重道远！下面是根据万科一些公开的信息作出的一些行业的分析，主要从机会与威胁两个方面分析。

表1 万科的机会与威胁分析

四、万科集团的愿景：成为中国房地产行业领跑者

我们对其愿景的分析：万科作为国内房地产行业的佼佼者，早已实现了成为行业领跑者的愿望，既然已经实现该目标，也就不能再称其为愿景了。因此，我们觉得，万科现在的愿景应该做适当的修改。

虽然万科已经成为国内房地产行业的领跑者，但要持续领跑的话，万科要做到一下几点：

1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；

2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；

3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；

4、快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；

5、提高效率，实现业内一流的盈利水准；

6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；

7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；

8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；

9、为投资者提供理想的回报；

五、 万科未来的发展战略

（一）继续推进住宅建设专业化

未来十年我国将是产业升级，社会转型的关键十年。按照我国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务。在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来的十年，万科住宅领域做到更专业，更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。

（二）以住宅为主，商业地产为辅。

坚持以住宅地产为主营业务，适当发展商业地产（主要包括购物中心、超级购物中心、大卖场、商业街、主题商场、专业市场、写字楼）。

（三）继续扩张

万科一直以高度专业化来坚持自己的住宅规模扩张。 随着城市发展和人们居住质量的提升，无论是从提升客户的居住品质、小区价值，还是从项目获取的角度来看，市场对企业在商业地产开发能力上的要求都在提升。作为城市主流住宅开发商，万科也在顺应这一趋势。万科副总裁肖莉说：“万科会在继续坚持主流住宅开发的业务模式基础上，尝试符合居住形式多元化方向的更多领域”。