集团企业绩效管理方案
本文由shunlinux贡献
ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。
集团绩效管理方案
绪
言
公司的报酬及激励体系大多趋于采用基于绩效表现的激励 体制。这就要求公司必须利用一种新的、系统的方法衡量和评 估跨职位/部门的绩效以及评估绩效薪金。 绩效衡量体系是一种全新的机制，它能够增加组织有效地 执行并达成战略目标的可能。 这种新的绩效衡量体系试图将财务指标及非财务指标（结 果性指标与驱动指标）有机结合起来，并以此衡量组织所有层 级的绩效表现。
绩效管理循环
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制， 通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努 力地实现企业战略目标
我们想要达到什么？ 我们想要达到什么？ 愿景 经营战略 客户 营运 服务 设定绩效目标 短期 长期 什么是我们的障碍？ 什么是我们的障碍？ 我们鼓励了正确的行 为吗？ 为吗？ 奖励与指导 表现 表扬 承认 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程
缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度， 缺乏必要的技术，态度， 行为 职责的明确度
使命
我们如何设定方向？ 我们如何设定方向？
我们进步了多少？ 我们进步了多少？
监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划
克服绩效障碍 人员 技术 企业流程
需要采取什么行动？ 需要采取什么行动？
绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规 工作设计 职业道路规 划
绩效管理循环（ ） 绩效管理循环（1）——设定绩效目标 设定绩效目标
绩效评估目标 ? 绩效管理的目标是根据企业的发
展战略目标而制定的，从而确保通 过绩效管理推进的部门及员工的行 为能够与公司整体的发展目标相一 致 ? 公司管理层需要定期对绩效管理 的目标和指标进行定期审视，针对 公司发展战略目标的修订和企业发 展中存在的问题作出相应调整 ? 绩效管理目标包括短期目标和长 期目标
关键评估指标体系（ 关键评估指标体系（KPIs） ） ? 关键评估指标体系（KPIS）是 量化的绩效衡量标准，可分为结 果性指标和驱动指标，或为财务 指标和非财务指标，内部指标和 外部指标，用来监控向企业目标 迈进 ? 关键评估指标是沟通业务结果 的主要方法 ? 关键评估指标都是保证企业注 重获得持续和突破性地改进
设定绩效评估的目标和关键评估指标体系（ 设定绩效评估的目标和关键评估指标体系（KPIS）是整个绩效管理循环的 ） 起点和核心。 起点和核心。
绩效管理循环（ ） 绩效管理循环（2）——确认绩效
障碍 确认绩效障碍
一般情形下，企业可能会在六个方面存在“绩效障碍” 一般情形下，企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”:
公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成 ? 公司某些部门和分支机构的职责不够明确 ? 部分业务流程尚未理顺 ? 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标 准 ? 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚 未接受认可绩效管理 ? 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系
绩效管理循环（ ） 绩效管理循环（3）——克服绩效障碍 克服绩效障碍
一般情况下，企业可能会从五个方面克服“绩效障碍” 一般情况下，企业可能会从五个方面克服“绩效障碍”
重组公司和各分支机构的组织架构 ? 调整理顺业务流程 ? 明确各部门和分支机构的职责 ? 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 ? 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/ 非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内 容和具体措施，接受认同绩效管理 ? 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度
绩效管理循环（ ） 绩效管理循环（4）——评估与监控 评估与监控
“监控与评估”是根据绩效管理的目标对业绩表现进行衡量和评估，发现 监控与评估”是根据绩效管理的目标对业绩表现进行衡量和评估， 监控与评估 存在的问题和差距。采用“均衡记分卡” CARD）的方法， 存在的问题和差距。采用“均衡记分卡”（BALANCED SCORE CARD）的方法， 即确定各项评估目标和关键具体评估指标的权重。 均衡记分卡” 即确定各项评估目标和关键具体评估指标的权重。“均衡记分卡”的每一个衡 量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。 量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。其 思想就是明晰员工日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。 思想就是明晰员工日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。达到最大程度激 励各部门和员工朝公司发展目标前进的目的。 励各部门和员工朝公司发展目标前进的目的。 方法： 方法：
对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重 ? 权重具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、 激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施 ? 每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，需 要确定各项目标和指标的具体权
重，作为全年绩效评估的标准
绩效管理循环（ ） 绩效管理循环（5）——指导与激励 指导与激励
“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 指导与激励” 指导与激励
建立与绩效挂钩的激励制度 – 配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的 调整 – 不同的激励制度 ? 对员工或部门进行表扬 ? 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 ? 让员工拥有股权…… ? 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 ? 对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励
KPI评估体系 评估体系
KPI评估体系建立包括有四大标准步骤，即确定KPI指标、 KPI评估体系建立包括有四大标准步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办 评估体系建立包括有四大标准步骤 KPI指标 建立评估打分标准、明确评估流程。 法、建立评估打分标准、明确评估流程。
步骤一 确定KPI指标
首先要弄明白的是部 门、岗位的工作内容
步骤二 软硬指标评价
对于硬指标要列明 详细的计算公式， 以便于评分人操作 ? 对于软指标应设计 相应的表格，并明 确表格数据来源、 数据标准等
步骤三 建立评估标准
将确定的KPI指标每 个关键点的内容进行 细化，最终确定每项 获得满分的标准结果 ? 评估标准是KPI各项 指标的明确解释，以 便于打分人掌握打分 的尺度
步骤四 明确评估流程
每项指标从数据收 集、数据整理、直到 将大量数据整理成为 评估标准的一系列过 程 ? 明确KPI指标原始 数据来源、数据收集 人
内 容
通过与该部门、岗位 的有关人员沟通，找 出该部门、岗位工作 的关键点在哪里。这 些关键点就是绩效评 估时需要重点评估的 内容 ? 确定各指标的权重
关 键
KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 评估流程设计的可操作性， 评估流程设计的可操作性 ? KPI指标能够放映该部门、岗位的主要工作结果 指标能够放映该部门、 指标能够放映该部门 ? 通过合理设计的表格放映出软指标评估的内容
电力工程公司KPI评分标准 评分标准 电力工程公司
项目 KPI（A） （ ） 目标（ ） 目标（B） 权重 （C） ） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 分解到岗位 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 不发生责任一类障碍和重 伤以上人身伤亡事故 按标准方案执行（安全文 明、质量、成本、工期） 准确率90% 完成率85% 全部分解： 没分解： 部分分解： 资源来源 销售收入 经营 指标 利 润 见“目标责任书”
目标责任分解 机制 建设 绩效考核分配办法制定与 执行情况
超标（有突破创新）： 达标： 低标： 未制定： 超标（未发生I类障碍以 上 事 件）： 达标： 低标： 超标（有突破）： 达标： 低标： 每提高（或降低）5个百分点， 奖励（或扣除）1分 每降低或增高1个百分点奖励或 扣除2分
安全生产情况
规范化检修情况 内部 管理 工作计划准确率和完成率 管理费用控制率 员工遵纪守法情况
不发生集团通报的重大违 规和违法的行为
每次扣2分
电力工程公司KPI评分标准 评分标准 电力工程公司
项目 KPI（A） （ ） 培训计划制定与执行情况 目标（ ） 目标（B） 制定了年度计划，计 划完成率95% 权重（ ） 权重（C） 计算方法 无计划或有计划不执行：0 计划完成率每降低5个百分点扣 除1分 超标： 达标： 低标： 无什么提高： 资源来源
人才 队伍
队伍素质情况
队伍专业技能素质取 得提高,适应业务发展 要求 不因人才缺乏而影响 业务发展
人才引进情况
检修新技术采用情况 技术 创新 管理技术进步情况
研究采用新技术、新 工艺、新方法有突破
超标： 达标： 低标（有进步无突破）： 无什么进步： 超标: 达标: 低标（有提高）: 无什么提高：
采用管理新手段、新 方法、新技术使运作 水平和效率明显提高 获单价总承包二级 95%
市场 与品 牌
资质等级 客户满意度
每提高（或降低）1个百分点奖 励（或扣除）2分
物业管理公司KPI评分标准 评分标准 物业管理公司
项目 KPI（A） （ ） 销售收入 经营 指标 利 润 目标（ ） 目标（B） 见“目标责任书” 权重（ ） 权重（C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 分解到岗位 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 不发生公共场所火灾、 食物中毒、医疗等事故， 不发生失窃和破坏 和 “六害”等事件； 小区整洁卫生 准确率90% 完成率85%` 制订率和执行率100% 全部分解： 没分解： 部分分解： 资源来源
目标责任分解 机制 建设 绩效考核分配办法制定 与执行情况
超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定：
安全文明管理情况
每发生一次事故或事件扣3分 脏、乱、差，每处扣除1分
内部 管理
工作计划准确率和完成 率 按ISO9002建立制度并管 理制度执行情况 管理费用控制率 员工遵纪守法
每提高（或降低）5个百分点， 奖励（或扣除）1分 制度每缺一项扣2分，未按制度 执行，每次扣除2分 每降低或增高1个百分点奖励或 扣除2分
不发生集团通报的违规 和违法行为
每次扣2分
物业管理公司KPI评分标准 评分标准 物业管理公司
项目 KPI（A） （ ） 目标（ ） 目标（B） 权重（ ） 权重（C） 计算方法 无计划或有计划不执行：0 计划完成率每降低5个百分点扣 除1分 超标： 达标： 低标： 资源来源
培训计划制定与执行 情况 人才 队伍
制定了年度计划，计划完 成率85%
员工综合素质情况
基本符合行业标准要求
从业资格合格率 业主满意度（小区管 理） 客户对其产品和服务 的满意度
100% 90% 每月投诉控制在3次以内 每提高（或降低）1个百分点奖 励（或扣除）2分 超标，每发生一次投诉事件扣1 分 考评委员会
产品与 服务
五强溪实业公司KPI评分标准 评分标准 五强溪实业公司
项目 KPI（A） （ ） 销售收入 经营 指标 利 润 目标（ ） 目标（B） 见“目标责任书” 权重（ ） 权重（C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 分解到岗位 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 不发生公共场所火灾、 食物中毒等事故，不发 生失窃和破坏 和“六 害”等事件； 小区整洁卫生 准确率90% 完成率85%` 制订率和执行率100% 全部分解： 没分解： 部分分解： 资源来源
目标责任分解 机制 建设 绩效考核分配办法制定 与执行情况
超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定：
安全文明管理情况
每发生一次事故或事件扣3分 脏、乱、差，每处扣除1分
内部 管理
工作计划准确率和完成 率 按ISO9002建立制度并 管理制度执行情况 管理费用控制率 员工遵纪守法
每提高（或降低）5个百分点， 奖励（或扣除）1分 制度每缺一项扣2分，未按制度 执行，每次扣除2分 每降低或增高1个百分点奖励或 扣除2分
不发生集团通报的违规 和违法行为
每次扣2分
五强溪实业公司KPI评分标准 评分标准 五强溪实业公司
项目 KPI（A） （ ） 目标（ ） 目标（B） 权重（ ） 权重（C） 计算方法 无计划或有计划不执行：0 计划完成率每降低5个百分点扣 除1分 超标： 达标： 低标： 每提高（或降低）1个百分点奖 励（或扣除）2分 超标，每发生一次投诉事件扣1 分 考评委员会 资源来源
培训计划制定与执行 情况 人才 队伍 员工综合素质情况 客户满意度（小区管 理） 客户对其产品和服务 的满意度
制定了年度计划，计划完 成率85%
基本符合行业标准要求
产品与 服务
90% 每月投诉控制在3次以内
PVC事业部 事业部KPI评分标准 事业部 评分标
准
项目 KPI（A） （ ） 目标（ ） 目标（B） 权重（ ） 权重（C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 分解到岗位 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 不发生重伤以上人身 伤亡事故,不发生非正 常机器设备毁损,不失 火、失盗 按ISO9002标准操作 每降低或增高1个百分点奖励或 扣除2分 准确率90% 完成率85%` 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 每提高（或降低）5个百分点， 奖励（或扣除）1分 每次扣2分 全部分解： 没分解： 部分分解： 资源来源 销售收入 经营 指标 利 润 见“目标责任书”
机制 建设
目标责任分解 绩效考核分配办法制定 与执行情况
超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定：
安全生产情况
内部 管理
规范化管理 管理费用控制率 工作计划准确率和完成 率 员工遵纪守法
PVC事业部 事业部KPI评分标准 事业部 评分标准
项目 KPI（A） （ ） 培训计划制定与执行情 况 人才 队伍 生产人员上岗培训合格 率 人才培养与引进 技术 与产 品 新产品研发 产品质量合格率 目标（ ） 目标（B） 制定了年度计划，计划完 成率95% 100% 不因人才缺乏而影响业务 发展 研究开发新品种、新工艺 有突破 95% 90%，不发生重大投诉问 题（以次充好、大面积返 工、工期拖延、不讲诚信 等） 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 比2001年提高8个百分点 湖南知名品牌 权重（ ） 权重（C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 资源来源
每降低5个百分点扣除
客户满意度 市场 与品 牌
客户关系管理
市场占有率 知名度
物流中心KPI评分标准 评分标准 物流中心
项 目 KPI（A） （ ） 目标（ ） 目标（B） 权重（ ） 权重（C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 超标： 达标： 低标： 资源来源
经 营 指 标
销售收入
见“目标责任书”
利
润
机 制 建 设
目标责任分解
绩效考核分配办法制定与执行 情况
体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 不失火、失盗 不发生物资丢失 不提供伪劣产品 理顺物流关系，完善物 流体系，建立相关规章 制度，仓库管理规范化 准确率90% 完成率85%`
安全 内 部 管 理
制度建设与管理规范化
工作计划准确率和完成率
每提高（或降低）5个百分点， 奖励（或扣除
）1分
物流中心KPI评分标准 评分标准 物流中心
项目 KPI（A） （ ） 管理费用控制率 内部 管理 员工遵纪守法 目标（ ） 目标（B） 权重（ ） 权重（C） 计算方法 每降低或增高1个百分点奖励或 扣除2分 资源来源
不发生集团通报的重大违 规和违法行为
每次扣2分 无计划或有计划不执行：0 计划完成率每降低5个百分点扣 除1分
人才 队伍
培训计划制定与执 行情况 培养合格的物流管 理人才
制定了年度计划，计划完 成率95% 不因人才问题而影响业务 拓展 满足客户在时间上和质量 上的要求 95% 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系
技术与服 务
配送与仓库管理技 术 客户满意度
市场 客户关系管理
每提高（或降低）1个百分点奖 励（或扣除）2分
培训中心KPI评分标准 评分标准 培训中心
项 目 KPI（A） （ ） 目标（ ） 目标（B） 权重（ ） 权重（C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 超标： 达标： 低标：0 每降低或增高1个百分点奖励或 扣除2分 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 准确率90% 完成率85%` 2 每次扣2分 每提高（或降低）5个百分点， 奖励（或扣除）1分 资源来源
经 营 指 标
销售收入
见“目标责任书”
利
润
机 制 建 设
目标责任分解
绩效考核分配办法制定与执行 情况
体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果
安 内 部 管 理
全
不发生人身安全事故
管理费用控制率 员工遵纪守法 工作计划准确率和完成率
培训中心KPI评分标准 评分标准 培训中心
项目 KPI（A） （ ） 培训计划制定与执 行情况 引进和培养高素质 培训师队伍 教材 教化体系 培训方法 客户关系管理 客户满意度 目标（ ） 目标（B） 制定了年度计划，计划完 成率95% 教学质量稳步上升，不因 师资问题而影响业务发展， 研究开发新项目、新课程 逐步建立完备的教材体系， 实用，取得创新 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 90% 每提高（或降低）1个百分点奖 励（或扣除）2分 超标：12 达标：9 低标：6 权重（ ） 权重（C） 计算方法 无计划或有计划不执行：0 计划完成率每降低5个百分点扣 除1分 资源来源
人才 队伍
市场与品 牌
品
牌
湖南和电力系统知名品牌
汽车运输公司KPI评分标准 评分标准 汽车运输公司
项 目 KPI（A） （ ） 目标（ ） 目标（B）
权重（ ） 权重（C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 达标： 低标： 每降低或增高1个百分点奖励或 扣除2分 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 100% 每次扣2分 每降低1个百分点扣除1分 资源来源 销售收入 经 营 指 标 见“目标责任书”
利
润
机 制 建 设
目标责任分解
绩效考核分配办法制定与执行 情况
体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 不发生责任性的人身伤 亡交通事故和重大设备 损坏事故
安 内 部 管 理
全
管理费用控制率 员工遵纪守法 车辆完好率
汽车运输公司KPI评分标准 评分标准 汽车运输公司
项目 KPI（A） （ ） 目标（ ） 目标（B） 权重（ ） 权重（C） 达标： 低标： 远低标： 无计划或有计划不执行：0 计划完成率每降低5个百分点扣 除1分 超标： 达标： 低标： 每提高（或降低）1个百分点奖 励（或扣除）2分 计算方法 资源来源
内部 管理
规章制度执行情况
严格落实到位
人才 队伍
培训计划制定与执 行情况
制定了年度计划，计划 完成率95% 技能和安全、服务意识 进一步提高，符合岗位 素质及规章要求 90%
队伍素质情况
市场
客户满意度
科技园KPI评分标准 评分标准 科技园
项 目 机 制 建 设 KPI（A） （ ） 目标（ ） 目标（B） 权重（ ） 权重（C） 计算方法 全部分解： 部分分解： 没分解： 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 资源来源
目标责任分解
分解到岗位
绩效考核分配办法制定与执 行情况
体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 不发生人身重伤及以 上事故 文明施工 达到市优工程标准 主体工程完工 不高于市场同等工程 价格（并有明确的预 算）
安全文明生产 工 程 管 理 质量情况 进度控制情况 造价控制情况
内 部 管 理
管理费用控制率 制度建设 员工遵纪守法 建立完整的工程管理 制度并严格执行 不发生集团通报的重 大违规和违法行为
每降低或增高1个百分点奖励 或扣除2分 制度每缺一项扣2分，未按制 度执行，每次扣除2分 每次扣2分
科技园KPI评分标准 评分标准 科技园
项目 KPI（A） （ ） 目标（ ） 目标（B） 权重（ ） 权重（C） 计算方法 资源来源
人才 队伍
培训计划制定与执 行情况
制定了年度计划，计划 完成率95%
无计划或有计划不执行：0 计划完成率每降低5个百分
点扣 除1分
队伍素质情况
专业技能和管理水平 进一步提高，符合企业 对岗位素质的要求
超标： 达标： 低标：
贸易公司KPI评分标准 评分标准 贸易公司
项 目 KPI（A） （ ） 目标（ ） 目标（B） 权重（ ） 权重（C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 超标： 达标： 低标： 超标： 达标： 低标： 每提高（或降低）5个百分点， 奖励（或扣除）1分 资源来源
经 营 指 标
销售收入
见“目标责任书”
利
润
机 制 建 设
目标责任分解
绩效考核分配办法制定与执 行情况
体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 不失火、失盗 不发生物资丢失 不提供伪劣产品 完善的竞价机制和物 资采购、供用管理体 系，仓库管理规范化 准确率95% 完成率90%`
安全 内 部 管 理
制度建设与管理规范化
工作计划准确率和完成率
贸易公司KPI评分标准 评分标准 贸易公司
项目 KPI（A） （ ） 管理费用控制率 内部 管理 员工遵纪守法 不发生集团通报的重大违 规和违法行为 每次扣2分 无计划或有计划不执行：0 计划完成率每降低5个百分点扣 除1分 超标： 达标： 低标： 目标（ ） 目标（B） 权重（ ） 权重（C） 计算方法 每降低或增高1个百分点奖励或 扣除2分 资源来源
人才 队伍
培训计划制定与执 行情况
制定了年度计划，计划完 成率95%
引进和培养合格的 贸易人才 技术与服 务
不因人才问题而影响业务 拓展
配送与仓库管理技 术 客户满意度
满足客户在时间上和质量 上的要求 95% 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 每提高（或降低）1个百分点奖 励（或扣除）2分
市场 客户关系管理
五强招待所KPI评分标准 评分标准 五强招待所
项 目 KPI（A） （ ） 目标（ ） 目标（B） 权重（ ） 权重（C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的80%）： 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 达标： 低标： 每降低或增高1个百分点奖励 或扣除2分 不发生集团通报的重 大违规和违法行为 95% 每次扣2分 每降低1个百分点扣除1分 资源来源
经 营 指 标
营业收入
见“目标责任书”
利
润
机 制 建 设
目标责任分解
绩效考核分配办法制定与执 行情况
体
系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 不发生中毒、失窃事 件；不发生“六害” 等违法违纪行为
安 内 部 管 理
全
管理费用控制率 员工遵纪守法 设施完好率
五强招待所KPI评分标准 评分标准 五强招待所
项目 KPI（A） （ ） 目标（ ） 目标（B） 权重（ ） 权重（C） 计算方法 资源来源
内部 管理
规章制度执行情况
严格落实到位
达标： 低标： 远低标：
培训计划制定与执 行情况 人才 队伍
制定了年度计划，计划 完成率95%
无计划或有计划不执行：0 计划完成率每降低5个百分点扣 除1分
队伍素质情况
基本符合行业标准
超标： 达标： 低标：
市场
客户满意度
90%
每提高（或降低）1个百分点奖 励（或扣除）2分
1