万科集团战略分析报告之集团内部分析

万科集团战略分析报告之集团内部分析 (2009-11-22 16:13:19)

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杂谈

一、万科的优势

品牌 企业文化组织结构 研发能力 经营管理模式 战略眼光

品牌

——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高

市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。

——品牌知名度很高，调查发现万科被很多人所知道。

企业文化

——主要有四点：

1. 客户是我们永远的伙伴

2. 人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4. 持续的增长和领跑

客户是我们永远的伙伴

1. 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。

2. 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

3. 我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 l 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。

4. 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

人才是万科的资本

1. 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

2. 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

3. 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

4. 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

5. 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

6. 学习是一种生活方式。

“阳光照亮的体制”——万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。

1. 专业化+规范化+透明度=万科化。

2. 规范、诚信、进取是万科的经营之道。

3. 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。

4. 反对任何形式的官僚主义。

持续的增长和领跑

1. 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。

2. 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

3. 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

4. 正是万科的企业文化为他在管理，开发，销销等活动中提供无形的引导，使他们总是关注客户，重视人才，提供员工平等的发展机会，不断实现自己新的目标。

创新组织结构

——组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。 产品线 运营线 管理线 监控线

这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 研究开发能力

万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今, 标准住宅的4 个版本基本成型, 已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配, 在住宅性能标准方面的创新超过60 项. 通过创新研究部的努力, 万科有几十项专利正在申报. 万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。

王石说：“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比较透明。但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。”所以万科现在努力地在做研发这一块。

经营管理模式

1）经营专业化

2）住宅市场主流化

3) 财务政策积极化

4）产业结构合理化

战略眼光

1）战略调整背景：资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召.

2）战略调整方向：实现从营销的万科往技术的万科转型

3）所作的努力：今年7月份我们会在东莞建立万科建筑实验中心，稍后会在上海成立第二个中心。这两个中心是发动机，也是培训中心。我们在这里做相关的技术研发，同时对产业链上的合作者进行培训。

如今承担CSR(社会责任）也是一种能力，而且是很重要的发展能力，这算是我对企业公民的新理解。讲环保，讲可持续，如今不仅是一种责任，也是一种能力，一种竞争力。

二、万科的一些劣势

1）重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。

2）各城市顾客的评价不一。而在万科住户中，深圳的万科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。

说明在某些城市万科的住房，服务等有待提高。

财务方面的劣势

1）存货周转率近年来连续下降

2005年为0.54% 2006年为0.47% 2007年为0.41% 2008年上半年为0.17%

2）速动比率和流动比率连续两年降低

3）资产负债率连续三年升高

与政府的关系一般

¨ 对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科说获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。然而基于万科为房地产行业的龙头，在这方面要保持持久的竞争力更是任重道远！下面是根据万科一些公开的信息作出的一些行业的分析，主要从机会与威胁两个方面分析。

三、万科机会（opportunity ）分析

⒈收入逐年增加

2. 中国属于发展中国家，房地产行业属于增长型行业，发展空间大。

3. 中国人口数量庞大，对商品房青睐。

4. 住房贷款环境相对轻松，有能力买商品房的人数在上升。

5. 随着市场的日益成熟，消费者的房地产开发商品牌意识必将逐步提高

6. 万科以软性服务方面著称，也迎合了中高档房产消费者的需求

7. 万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件

8. 沿海地带很多还有的地方有待开发，商机无限。

四、万科威胁（threats ）分析

1. 与中国海外在品牌方面竞争性太强，两者无论在功能性及形象性属性方面都具有较高的雷同性。

2. 万科品牌形象没有完全在不同的消费者群中完全保持一致，在品牌的一贯性仍有不足。

3. 万科品牌形象十分丰富，但也同样带来品牌缺乏核心的问题

4. 合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，保持持久竞争力必须拥有自己的特色。

5. 中高档房地产市场上消费者对开发商的品牌意识逐渐加强，对产品的设计要求也有所提高，这一方必须加大对科研的投入，以满足日益时尚的消费者的口味。

6宏观上，08的金融危机对全国房地产业造成巨大的打击，许多竞争对手都以降价促销。

7. 自然灾害的可能性（如地震，洪水等）

8. 生产成本的增加以及全球因金融危机造成的普遍购买力下降。

9. 政府法规一些变化。

3. 给万科的一些建议

¨ 关心企业内部员工，注意给员工创建一个竞争与和谐并存的内部环境，给员工创造一个“满意的家”

¨ 加大对各大城市（特别是一些满意度不高的城市）的售后服务以及一些增值服务，努力提高顾客的满意度

¨ 实施积极的财政政策

¨ 多与政府协商、合作，努力创造双赢的局面