傲基公司人才培养管理制度

深圳傲基电子商务有限公司 公司人才培训管理制度

目 录

第一章 ------------------------------------------------------------------总则 第二章----------------------------------------------------------------职责与分工 第三章------------------------------------------------------------------ 培训方式 第四章------------------------------------------------------------ 人才培训实施 第五章--------------------------------------------------------------- 评估与反馈 第六章------------------------------------------------------------------ 档案管理 第七章----------------------------------------------------------------培训人管理 第八章------------------------------------------------------------------ 内部激励 第九章-------------------------------------------------------------培训经费管理 第十章------------------------------------------------------------------ 附则

附表

附表一：培训需求调查表 附表二：培训需求申请表 附表三：年度培训计划表

附表四：在岗实践培训计划表 附表五：导师制培训计划表 附表六：轮岗制培训计划表 附表七：课程培训计划表 附件八：授课质量评估表 附件九：培养效果评估表 附表十：培养效果记录表 附表十一：培训实施评估表 附表十二：被培训人档案表 附表十三：培训人档案表 附表十四：培训人申请/推荐表

第一章 总则

第一条 目标

围绕公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培训体系，培训出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。 第二条 适用对象

适用对象为公司各部门员工。 第三条 原则

1、系统性原则：以公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划 一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。

2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及公司发展的岗位需求设计，符合工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培训方案，配合员工职业生涯发展规划。

3、实用性原则：人才培训管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。

4、过程控制原则：对培训的全过程进行跟踪评估，记录培训过程中存在的问题以及参加培训人员的表现，提升培训质量。 第四条 相关释义

1、被培训人。指接受和参加各项培训活动的员工。

2、培训人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培训活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。

3、责任人。指对人才培训工作负有责任的管理者，一般指各部门经理、主管、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培训有需求的部门。

5、核心人才。指在公司人才群体中，拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。

第二章 职责与分工

第五条 人力资源部职责

公司人力资源部统筹管理人才培训管理工作

1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。 2、协调整合内外部资源，协助各部门完成人才培养工作。 3、指导、检查、评估各部门人才培养实施情况。

4、统筹公司中高层管理人员，核心层（班子成员）及其后备干部的培养工作。 5、策划、部署核心人才的培训工作。

6、统筹管理公司培训经费，对下属单位的培训费用进行审核和控制。 第六条 各部门职责

1、各部门负责人是本部门人才培训的第一责任人，对本部门培训结果负责。

2、各级管理者对其管理团队员工有培训的直接责任，对直接下属有辅导和教练的责任。

3、各级管理者在其下属参加培训前与其进行沟通，明确培训的目的、期望和要求；在培训结束后需要主动了解培训情况，并针对培训情况与下属共同制定相应的后续发展计划。

4、支持下属积极参加人才培训项目，进行针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培训人。

5、对培训人的培训效果及人力资源部组织工作进行评估，提出反馈意见。

第三章 培训方式

第七条 培训方式

人才培训方式主要有：课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习。

针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源池机制和新员工训练营机制。 第八条 课程培训

针对所有人才。公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习。内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。由公司及各单位按照培训需求及培训计划组织实施。 第九条 在岗实践(包括挂职锻炼)

针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。公司各部门可以委托其他单位或本单位其他部门对专业及后备人才进行培养。通过将学习和实地应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。其优点在于由于培养场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培养转化效果好，是员工获得工作能力的主要途径之一。 第十条 导师制

针对新员工、管理人才、技术人才，通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。 第十一条 轮岗制

针对中高层后备管理人才。公司为员工设定个性化的轮岗路径，提升员工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。公司通过挖掘人才的潜能，激励和保留人才。 第十二条 核心人才资源池

针对公司发展有重要影响的核心人才。通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培训。通过课程培训、在岗实践、轮岗、外部学习等多种方式有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。 第十三条 新员工训练营

针对公司新入职员工。帮助新员工真正地了解组织、融入组织，明晰未来职业友展方向，为公司的发展提供源动力。对于大学生，还要实现从校园人向职业人进而向傲基人的职业角色转化。 第十四条 外部学习

1、在职研修学习或者脱产学习：针对中高层以上级别的人员，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，是公司培养的补充形式之一。

2、外部培训交流：通过参加行业内外部或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主。

第四章 人才培训实施

第十五条 培训需求确定

1、对于常规性培训需求，由各单位人力资源部开展需求调查、需求分析，最终确定需求。

(1)需求调查：每年12月，组织员工培养需求调查。根据培训需求调查流程(见附流程图二)，结合公司发展战略及对人才培训的指导意见，人力资源部拟制《培训需求调查表》(见附表一，并发送至各用人部门，并在12月底收回汇总。

（2)需求分析确定：人力资源部将汇总后的需求调查表进行分析，于12月底确定最终需求，作为制定下年度培训计划的依据；根据不同层级的需求，名单位人力资源部分析的侧重点如下表：

2、对于临时性培养需求，由用人部门负责人根据需要填写《培训需求申请表》(见附表二)，提出需求申请，经入力资源部审核后最终确定需求。 第十六条 培养计划制定

1、总体培训规划制定：针对不同岗位层级及类别的人才，各部门根据人力资源规划及培养需求分析确定结果，制定1年总体培训规划。以此类推，每隔1年制定一次。

2、年度培训计划制定：各部根据

(1)年度培训工作目标(培训覆盖率、人均培训时间、人均培训费用、年度培训工作计划完成率等) (2)年度培训工作计划(培训时间、培训内容、培训方式、考核方式、培训预算等)

3、具体培训计划制定：公司各单位人力资源部根据培训计划实施流程(见附流程图四)组织实施年度培训计划。在实施前，针对每个培训方式制定具体培训计划，交由各单位负责人审批。各种培训方式具体培训计划示例见附表。

导师制通用的培养计划如下：

轮岗制由人力资源部根据被培训人发展方向，结合公司员工职业发展路径，设计培训计划，具体内容见附表六《轮岗制培训计划》。

课程培训各单位人力资源部在培训计划实施前根据实际需要制定具体培训计划，包括参训人员、课程设计、考核方式、组织实施的时间、培训师、课程大纲等，具体内容见附表七《课程培训计划表》； 针对培训需求的差异，通用的培训内容如下表所示：

第十七条 培训实施

1、各部门负责培训工作的组织实施，具体内容如下:

1）根据培训计划，选择符合培训对象实际要求的课程、教材和大纲。

2）根据人力资源发布的培训通知，确定培训人员名单，包括培训人和被培训人，并通知员工个人。 3）执行与组织本部门培训计划实施，协助人力资源准备培训相关教材、培训设施及用品。 4）在培训过程中，协助人力资源要求做好课程培训的人员考勤和培训成绩记录。

5）人力资源部将不定期地通过座谈会、发放调查问卷等形式对各部门的培训计划的落实情况、培训项目的组织情况以及师资力量、教材体系、教学质量等进行检查与评估，以持续优化培训工作。 2、 培训人（讲师）负责具体培训工作，具体内容如下:

1）根据培训计划，认真传授培训项目所要求的知识和技能，并在培训过程中进行不断总结、探索和创新。 2）定期检查被培训人对所传授知识和技能的掌握情况，同时与被培训人进行充分沟通，并根据学习情况对培训内容和方法进行适应性调整。

3）参与被培训人的考核，通过考核指出其不足和可改进之处。

3、 被培训人应依照培训计划认真参与各项培训活动，具体内容如下： 1）参加培训前，应安排好本职工作，准时参加人才培训项目学习。

2）在参加公司课程培训期间，应接受组织部门的考勤，有事不能参加培训者应在事前向本次培训的组织单位负责人请假(假条需部门经理签字确认)。无故不参加培训，或不在事前请假，造成资源、成本浪费的员工，根据公司规定进行处罚。

3）培训期间应保持与培养人沟通并及时反馈问题，如果有其他违法、违纪行为，依据事实和部门的反馈意见，按公司规定处理。

4）公司投入较大、培训周期长的特殊人才，须和公司签订《培训协议》，在规定期限内不得主动离开公司，协议具体内容由人力资源部负责拟定。

5）参加外部学习的被培训人，必须对公司其他员工提供培训或采用其他方式进行分享，其分享次数和内容作为衡量指标计入员工个人绩效。具体方式根据实际情况和人力资源部共同商定。

6）协助公司人力资源部对改项目的培训实施情况进行全面跟踪，沟通个人参训感受及提出改进建议。

第五章 评估与反馈

第十八条 评估目的

根据培训效果评估流程(见附流程图五)进行评估，有助于人力资源部及时了解掌握培训信息，提出对培训课程、培训方式的修订与完善建议，不断改进和提升培训工作水平，提高授课质量，促进被培训人通过人才培训有效提升自身素质。 第十九条 培养人评估 1、课程培训师

培训结束后，人力资源部负责组织现场满意度问卷调查，组织参训者（仅包括中高层管理者)对授课质量效果进行评估，填写《授课质量评估表》) （见附表八)，评 估的结果将作为考核内外部培训师的重要参考依据。

人力资源部每年对内部培训师的授课质量评估结果进行汇总，以百分制为例，凡年内评估得分低于6 0分的讲师，不再给予续聘或低聘一级（奖金）；凡一年内评估得分高于95分， 且达到更高级别讲师任职资格要求的讲师可晋升并给予相关奖励。 2、导师

培训结束后，人力资源部及被培训人针对培训效果进行评估，填写《导师培训效果评估表》，评估结果将作为获得相应激励的依据。 3、其他培训人

在岗实践、轮岗制的培训人，由用人部门管理者针对被培训人的岗位要求及胜任情况等进行评估，评估结果将作为获得相应激励的依据。 第二十条 被培训人评估 1、 针对人力资源部组织实施的培训计划

培训结束后，由人力资源部和各部门负责人通过测验、答辩、绩效考核等多种形式组织培训人、直接领导人及相关人员对培训的效果进行评估，并填写《培训效果记录表》(见附表十)。

培训效果评估的结果将作为被培训人绩效考核、岗位晋升以及接受再培训的重要参考依据，具体内容见下表:

公司鼓励员工自学，以形成公司良好的学习氛围。对取得资质资格证书的人员给予一定的物质奖励，其具体内容参见公司已发文件《资质资格取证培训及证书管理办法》。 第二十一条 责任人评估

针对培训责任人，人力资源部记录其在人才培训工作中的表现，并且纳入个人当期绩效考核，按照所在单位绩效考核办法相关内容执行。

培训责任人对被培训人的考核结果负连带责任，被培训人的考核结果将直接影响责任人当期绩效考核并作为责任人绩效考核和个人晋升的参考和依据。 第二十二条 人力资源部评估 1、年度培训计划执行情况

针对年度培训计划，人力资源部对培训整体执行情况进行回顾与总结，撰写培训工作报告，并提交所属部门负责人和人力资源部上级领导审阅。培训工作报告的内容要点如下： 1）上半年培训工作计划执行情况。 2）上半年培训工作效果评估统计结果。 3）下半年培训工作改进计划。 2、日常培训计划执行情况 。

培训结束后，人力资源部组织被参训人员对培训组织情况、课程设计情况和培训人选择等情况进行评估，填写《培训实施评估表》（附表十一）。

公司总部人力资源部根据培训工作报告和《培训实施评估表》对其下属单位人力资源部培训计划组织情况进行综合评分。

第六章 档案管理

第二十三条 被培训人档案管理

被培训人培养完毕后，人力资源部将其培训情况作为培养成果要记录到个人信息档案当中，填写≤被培训人档案表≥（附表十二）并由人力资源部统一管理，作为日后转岗、涨薪和晋升的重要依据。 第二十四条 培训人档案管理 培训课程结束后，人力资源部将培养人的授课情况记录到个人信息档案当中， 并由人力资源部统一管理。内部培训人以此作为日后转岗、涨薪和晋升的重要依据。外部培训师以此作为日后聘用的依据。

内部培训人档案应当包括培训人学历情况、专业技能等级、已完成的培训经历、培训效果评估结果等。 外部培训师档案应当包括培训师资质等级、授课质量评估情况等。

第七章 培训人管理

第二十五条 选拔方式 1、外部培训师

人力资源部根据培训课程内容、课时数、时间和外部培训师的资格标准，确定合适人选，报本部门负责人审批后，签订相关培训协议。 2、内部培训师

内部专职培训师选拔办法见《培训基地管理办法》。

人力资源部公布内部兼职培训师选拔标准后，员工可以提出申请自荐，填写《培训人申请/推荐表》（见附表十四），交由人力资源部审核确定。 候选人选拔标准如下：

胜任本岗位工作，具备一定的管理经验、讲课经验或员工辅导经验 年度绩效考核良好以上 有意愿从事培训工作

具备基本的组织计划能力、沟通能力、协调能力和学习能力 3、导师及其他培养人

采用部门指定为主，员工自荐为辅的方式选拔合适人员。由申请人或者推荐人填写《培养人申请/推荐表》，交由部门负责人签字，上报所属单位人力资源部审核后确定。 候选人选拔标准如下：

胜任本岗位工作，具备一定的管理经验或员工辅导经验 专业技能突出，经验丰富 年度绩效考核良好以上 有意愿从事辅导及培养工作

第二十六条 定级与晋级、人才库管理 1、定级

内部专职培训师的定级与晋级具体实施办法见《培训基地管理办法》。

针对内部兼职培训师，首次任命全部为I级培训师。任命周期为一年，根据年度评估结果决定续任或者解任。内部兼职培训师级别见附件一《内部兼职培训师激励管理》。 2、晋级

根据内部兼职培训师级别要求，达到级别标准的培训师可以申请晋级，经所属单位人力资源部考核后签字确 认。

3、人力资源在进行人才培训时将被培训人列入人力资源人才库盘点结构中，作为公司现有或者筹备人才。

第八章 内部激励

第二十七条 组织间激励

针对项目部，项目部为公司培养人才，其培训效果作为考核指标纳入当期组织绩效考核中，具体考核办法见《绩效管理办法》。

第二十八条 培养与讲师人激励

1、 内部培训师激励：每节（以60分钟内为单位）课给予30元补助（以批准的培训计划表和培训记录为准）。 2、 每月人力资源部根据月培训计划的执行和效果达成，评出两个部门为优秀团队；奖金为第一名500元，

第二名为300元。

3、其他培训人的激励不以物质激励为主，根据培养效果给予一次性奖金及颁发荣誉证书，并在绩效评价、晋升等方面作为重要参考内容。

第二十九条 被培训人激励

1、针对人力资源部组织实施的培训计划

被培训人培训考核结果直接计入当期绩效考核中。在当年度岗位晋升以及绩效考核中，作为评价依据之一。对在培训过程中表现突出的，人力资源部可根据具体情况给予通报表彰等奖励。 2、针对个人自学情况

原则上公司不再承担学历教育费用。为了鼓励员工自学，形成良好的学习风气，对取得学历教育证书和资质资格证书的员工，公司予以物质奖励，具体奖励办法由各单位制定。 第九章 培训经费管理

第三十条 经费来源

1、人力资源部负责统筹管理公司的培训经费，财务部监管培训经费的使用情况。 2、总经办负责审批培训经费的合理性及使用情况。

3、公司以工资总额的2.5％作为培训预算经费用于人才培训实施（年费预算在20万以内，具体见培训年培训预算表），且培训经费专款专用。 第三十一条 外部学习经费管理

1、人力资源部负责核算、管理外部学习人员的工资待遇、费用报销等事项，费用从培养经费中支出。 2、对于在职研修学习或者脱产学习，原则上公司不再承担学历教育费用。

3、对于外派培训及交流，培训人发生的培训费、交通费和食宿费，经部门/单位负责人签字后，交由人力资源部审批报销。出国培养发生的差旅费，技工培训支付的大宗材料费、设备费、教师和学生的补贴不在其列。 第三十二条 内部学习经费管理

1、类似课程培训、导师制度等单位内部自行组织的培训项目，经人力资源部核算签字后，报总经办审批后，从培训经费中支出。

2、所有人才培训的费用计入人力资源成本，核算培训成本及支付培训人的奖励费用，所有费用均从培训经费中支出。

第十章 附则

第三十三条 本制度的制定或者修改由公司人力资源部负责，报总经理审核，董事会批准后执行。 第三十四条 本制度由人力资源部负责解释。 第三十五条 本制度自发布之日起实施。 附表

附表一：培养需求调查表

说明：部门负责人在人力资源部填写内容基础上，广泛征求员工意见，填写修改建议，签字确认后提交人力

附表二：培训需求申请表

说明：鉴于核心人才资源池需要进行入池选拔，因此申请表中不含此内容。部门负责提出申请培训申请，签字确认后提交人力资源部(见示例)

附表三：年度培训计划表

说明；本表由人力资源部根据本单位《人才培训总体计划表》及年度培训预算编写。

本表由培训人和培训责任人沟通后由培养人填写。

说明：本表由导师和被培训人沟通后由导师填写，被培训人签字确认。

附表七：课程培训计划表

说明：本表由人力资源部填写。

附件八：授课质量评估表

说明：本表适用于公司各单位课程培训。培训前，可以把表中的考核指标提供给培训师，结束后，组织被培训者填写本表，各单位人力资源部进行汇总，作为提升授课质量、支付课酬、继续合作等工作的指导依据。 请在“评分选项”栏中对您认为最合适的选项框内打“√”，非常符合-----100分，符合---90 分，一般---80

附件九：培养效果评估表

说明：本表适用于公司除课程培训以外的各类培养。 请在“评分选项”栏中对您认为最合适的选项框内打“√”，

非常符合-----100分，符合---90 分，一般---80分，不符合----60分，很不符合---4 0分。

附表十：培训效果记录表

附表十一：培训实施评估表

说明：本表用于记录人力资源部(或其他组织部门)组织培训情况。每次培训结束后，由参训人员对人力资源部(或其他组织部门)培训实施情况进行评分。填写后，交人力资源部进行汇总，作为撰写《培训工作报告》的基础。

请在“评分选项”栏中对您认为最合适的选项框内打“√”，评分标准分为：非常满意-----25分，满意---20 分，可以接受---15分，不满意----10分，很不满意---5分。

附表十二：被培训人档案表

说明：本表用于记录被培训人接受培养的情况。各单位人力资源部负责编制、管理员工培训档案。

附表十三：培训人档案表

附表十四：培训人申请/推荐表