试析出版社如何以编辑绩效考核为杠杆控制图书库存

摘  要

我国是出版大国，但同时也是库存大国。如果不控制库存，徒有品种和规模的增长就只能是充满泡沫的繁荣。尤其是在当前我国去产能、去库存的经济大环境下，出版社更应该主动思考如何控制图书库存，提高图书出版效率和效能。本文通过分析库存严重的主要原因，从战略、财务分析、增加数字出版考核权重三方面提出了以编辑绩效考核为着力点控制图书库存的措施。

关键词

图书库存；绩效考核；财务分析；数字出版

1出版社图书库存形势依然严峻

根据2014 年中国新闻出版研究院发布的《新闻出版产业分析报告》，2012 年到2014 年，虽然在调整、优化结构等措施的影响下，我国图书品种增长速度从12%大幅回落到0.9%，但全国出版图书品种依然保持在40 余万种的高位，其中，仅新版图书就保持在25 万种的水平，连续多年成为世界第一出版大国。而与之相对应的是，中国也是名符其实的“第一库存大国”。从2012 年到2014 年，仅全国新华书店系统、出版社自办发行单位，全国图书库存总值与同期销售额（扣除不占库存的课本）之比均约为1.8:1，也就是说账面上的平均存销比接近2:1。而实际上，很多出版社的存销比甚至超过4:1。由此看来，我国出版行业图书库存的形势依然十分严峻。

库存图书是出版社资产的重要组成部分，库存图书的过度积压会直接导致企业流动资金被占用，影响资金的使用效率和良性循环。同时，由于图书具有时效性，库存积压会使图书逐渐丧失市场价值，加剧企业的损失，甚至可能影响到出版社的生存。因此，出版社有必要将库存管理提升到战略层面，找到着力点，把库存控制在合理的水平，将库存积压的风险最小化。

2图书库存积压的三大主要原因

2.1 出版社经营环境恶化

传统书业在遭遇电子阅读冲击、国民阅读率走低的初期，选题的命中率大幅降低。面对越来越冷淡的市场和越来越挑剔的读者，出版社只有密集发射选题，才有可能击中细分市场、激起购买欲。但这样的密集发射，似乎并没有让出版市场摆脱萎靡，却造成了库存积压日益严重的负面结果。

2005 年到2011 年，全国出版的图书品种从22.25 万种增至36.95 万种，增幅为66%；同期全国新华书店系统、出版社自办发行单位纯销售册（张、份、盒）数，增长的幅度不到4%——也就是说，66%的品种增长，只带动不到4%的销量增加，如此悬殊的“销售有限、生产过量”，势必一路推高库存。这段时期的库存积压主要是出版社人为造成的结果。

而从2012 年到2014 年，全国出版的图书品种从41.4 万种稳定增至44.84 万种，增幅仅为3.44%，同期全国新华书店系统、出版社自办发行单位纯销售册（张、份、盒）数销量增幅为3.2%。66%、4%与3.44%、3.2%，这两组数字说明市场不需要那么高的品种增速，而后一组数字也反映出当前纸质图书的销量增幅有限，与品种数量增加关系不大。这一阶段的库存积压更加真实地反映出出版社经营环境之恶劣。

2.2 出版社决策严重缺乏数据支撑

长期以来，在出版社图书选题、印量、铺货、营销等经营决策中，数据支撑严重缺位。其主要原因是出版社虽然是供给方，却对下游销售渠道控制力极弱，造成数据获取存在客观瓶颈，这体现在以下两个方面：

首先，供求双方风险不对等。不论是地面书店还是网络电商平台，向出版社订货的数量完全由其自行决定，如果最后卖不完，都可以退回出版社，没有任何库存积压风险。这使得需求方提供的订货量存在一定随意性，与真实销量没有可靠的相关度，即使出版社可以根据退回数量来倒推销量，但这种马后炮式的数据基本没有决策参考意义。

其次，供求双方信息不对等。渠道商直接面对图书购买者，掌握着一手的销售数据，却不乐于与出版社分享，导致出版社无法实时跟踪销售状况，有的放矢地确定印量、铺货以及营销宣传，前期选题策划阶段的精准性就更可想而知了。

上述这样的市场环境，使得出版社无法获取实时、有效、可靠的数据信息，遑论奢谈什么以数据来支撑决策了，出版社在选题策划、新书入市前，完全不知市场容量，入市后也难以实时追踪销量行情，图书印量没有一手数据做决策依据，印多印少往往跟着感觉走。

2.3 出版社编辑绩效考核管理粗放

编辑是出版社产品的策划者、项目的发起者，是出版社经营活动的源头。因此，编辑对产品和项目的态度很大程度上决定着产品和项目的生存周期与存活状况，而出版社对编辑的考核又直接影响着编辑的产品策划方向和规模。

目前，绝大多数出版社结合各自的发展战略和目标、方向和定位、特色和品牌，制定了适应自身发展需求的图书编辑个人、部门绩效考评办法。

传统的编辑个人绩效考评中，指标的设置主要集中体现在三个方面：一是经济效益，二是社会效益，三是编辑工作量。其中，经济效益考核基本上是以利润为核心，以年度创利额为主流指标。

从理论上讲，这种三维的编辑绩效考核指标可谓考虑相对周全，既考核经济效益又考量社会效益，还兼顾编辑工作的数量和质量。但从实际操作来看，三维指标往往演变为经济效益一维指标，利益驱动导致出版社战略管理失效，制约可持续发展。

经济效益指标是以利润为核心的，且与个人收入直接挂钩，成为编辑奖酬来源的主要依据，加之获奖图书毕竟品种和数量有限，且具有很大的不可预测性。因此，编辑往往容易受自身利益最大化的驱动，做多品种、做多方向成为普遍的博弈选择，其在选题和产品开发上过多采取急功近利的做法，只盯着有资助、风险小、短期就能产生效益的图书，并普遍依靠“广种薄收”的方式，大量上品种。这种运营方式直接造成出版社选题研发对编辑个性、自主性的放任，既无法从全社战略发展的高度去理清出书思路，优化出书结构，逐步形成本社图书特色，又因为稿件量暴增，长期超负荷工作，造成编辑加工粗糙，图书质量得不到保证，有时为了抢时间、赶进度、多获利，甚至忽视出版规范，得过且过，而出版物一旦出现质量问题则会直接影响出版社声誉。从长远发展的角度来看，这种考核方式也会造成出版社战略管理的迷失和与战略密切相关的执行力的缺失，从而削弱甚至丧失出版社品牌，严重降低出版社可持续发展的能力[1]。

而对于编辑部门的考核，由于统计核算存在一定难度，出版社往往只考核部门收入和利润，并且利润的计算只是从收入中扣除了直接成本费用，并未将间接费用计算在内。这样就容易导致编辑部门只看到成绩，看不到问题；只关注部门图书出版规模，不关注图书出版真实效益；只考虑部门利益，不考虑出版社整体利益。

3以编辑绩效考核为杠杆控制图书库存

综上所述，以上所述库存积压的三大主要原因中，行业所处的生态环境是出版社短期内无法逃避、更无法改变的客观情况，唯有从编辑绩效考核入手是出版社可以自我诊断、对症下药的主动应对之道，也是出版社以点带线、以线带面，可以起到杠杆调节作用的有效措施。

3.1 绩效考核要体现出版社经营的库存管理战略

人力资源管理学认为，在绩效考核指标的拟定过程中，企业首先应将战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解，而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

不同规模、处于不同发展阶段的出版社，所制定的战略必然会有所不同。但无论是初创的还是已具有规模的出版社，库存管理都是不可忽视的战略内容之一。因此，库存管理战略的目标和措施要层层分解传递，从编辑、印刷到发行都要落实执行，而并不是仅仅让编辑来承担所有责任和压力。

印发环节的控制可以在一定程度上起到控制库存增量、加速库存周转的作用。而编辑则是出版社的灵魂和核心，在编辑绩效考核中融入库存管理战略，不仅有助于编辑树立经营管理意识，而且有利于出版社从源头上控制库存的产生及其品种结构。

3.2 强化编辑经营盈亏意识，合理分摊间接费用

目前，出版社图书编辑绩效考核常用到的指标有选题数量、新书品种、重印品种、生产码洋、发货码洋（实洋）、退货码洋（实洋）、收入、利润。收入用发货实洋减去退货实洋计算，此外还可能涉及出版资助、版权许可收入等。成本则主要计算纸张、印刷、包装、校对、稿酬、薪酬等直接成本，而没有将固定资产折旧、图书报废和减值准备、办公管理等间接费用列入扣除。因此，图书编辑通常对品种、码洋、实洋烂熟于胸，却对成本费用很陌生，难以清楚地算出一本书到底是盈是亏，更难以确定销售盈亏点。

这种茫然的状态直接影响的便是图书库存，长期来看不利于出版社的整体发展，因此出版社应该在绩效考核中将间接费用分摊到编辑部门，帮助编辑部门和个人树立盈亏意识，做到脑中有市场、心中有算盘。对此，出版社财务部门可以发挥支持作用，加强经营数据分析，依据合理的标准将间接费用分摊到各个编辑部门，为编辑部门提供盈亏核算月报；甚至可以提供相对稳定的分摊系数给编辑部门以及考核部门做参考，让其在产品规划、人员配置、库存管理及报废等方面提前筹划，做出更加理性的决策。

此外，从财务管理的角度来看，两种印数、定价、成本、销量完全相同的图书，如果一种一年内销售完，另一种三年才销售完，其盈亏就会截然不同[2]。出版周期和销售周期都会影响资金和资源的占用，而资金是有时间价值的，因此有必要在日常分析中引入资金占用费，刺激编辑采取有效措施缩短销售周期、减少无效库存。

3.3 增加对数字产品出版的绩效考核权重

数字出版作为一种无纸化出版形式，如果运用得当，可以大大减少出版社的无效库存。但时至电子书阅读已经流行的今日，大多数出版社都没有在编辑绩效考核中体现数字出版这一项。究其原因，一方面是数字出版往往被出版社——尤其是科技、专业类出版社——提到战略层面，动辄以大项目为名义进行立项，被整体授权给第三方平台，或者获得出版基金资助。这些数字出版项目由技术人员开发销售，图书编辑在这一过程中没有发言权、参与权，自然不会享受到任何好处，更不会主动考虑自己产品的数字化。另一方面，即使第三方提供了单品种数字产品销售明细，出版社也没有及时按部门、品种划分给图书编辑，更未提供相应的奖励，导致图书编辑对数字出版关心甚少。

因此，出版社应在数字出版绩效考核上创新改革、有所倾斜，鼓励图书编辑在选题策划前期就考虑数字化运作，根据读者对象开发不同版本的数字产品，而不是简单地将纸质图书电子化；鼓励图书编辑让数字出版先于纸质出版，在纸质图书面市前就获得读者的反馈，掌握市场情况，确定合理的印数。

参考文献

[1] 雷永利. 论多维视角下图书编辑绩效考评体系的构建[J]. 出版发行研究，2014（8）：27-31.

[2] 君言. 编辑部门盈亏核算浅释[J]. 出版经济，2004（8）：56-59.

[3] 王政君.以鼓励单品种效益为导向完善编辑考核中销售费用合理摊销[J].出版发行研究，2013（1）：50-52.

[4]尚策. 数字出版考核激励机制研究[J]. 科技与出版，2015（12）：23-27.

作者信息

董 小 梅

中国电力出版社有限公司，100044，北京