第一财经周刊:诺基亚之死

无论埃洛普选择什么道路，诺基亚看起来都前程黯淡。诺基亚的时代已经结束了。

诺基亚的董事会大概也没有想到，即使预计到了困难，即使想到了战略上的调整，即使决定换帅，但时间对于诺基亚来说还是过于严酷了一点。

大公司更换CEO至少需要一年的时间，这包括猎头公司的物色、董事会的甄选，以及这个准CEO自己考虑是否接受这个职位的时间。对于手机业—或者我 们说是移动互联网业来说，这一年的时间里，足够让苹果公司的iPhone和应用谷歌Android系统的智能手机继续蚕食诺基亚的高端智能机市场，足够强 化诺基亚市场失败者的形象。

史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）2010年9月21日上任的时候，诺基亚高端机市场连续两年下跌10%，与2007年—苹果推出iPhone手机的那一年—相比已经下滑了2/3，其股价也累积下滑了49%。

这个需要扮演力挽狂澜角色的空降CEO，留给他的时间已经不多了。

CEO，救火的CEO

面对市场下滑，新CEO上任通常要做的事

观察；

重新制定战略；

重组管理层；

确定新的组织架构；

选择新合作伙伴；

裁员或者扩大规模。看起来，埃洛普都做对了

找对人，这个董事会最重要也最迫切的工作看起来还算顺利。

投资银行Silvia Quandt&Cie分析师雅克·亚伯拉默维兹（Jacques Abramowicz）之前提醒说应当聘请一位了解如何把消费者放在第一位的美国人，而不是经常把技术人员放在首位的欧洲人。除此之外，诺基亚手机的体验 非常糟糕，因此该公司需要找到一位能够撼动其管理文化的首席执行官。

Gartner分析师Carolina Milanesi则认为诺基亚需要一个既懂软件，又明白产品服务，还契合芬兰文化的总裁。她的结论是：“这对于诺基亚这么大的公司而言太难了。”

史蒂芬·埃洛普似乎是一个比大家预想得要更好的人选：他是一个美国人，2008年加入微软，管理Office软件所在的商业部门 （Microsoft Business Division），对软件和销售都非常了解。在此之前，他是瞻博网络（Juniper Networks）的首席运营官，还在Macromedia担任过CEO。在该公司被奥多比公司（Adobe）收购后，又在Adobe担任高层职位。埃洛 普的能力也为人称道，并曾被视作有可能接替史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)出任CEO的人选。

如果非要挑一点毛病的话，就是他过于标准的空降CEO的姿态—因为一个外来者需要对公司有足够的了解和观察。从2010年9月到宣布大规模重组，他 用了将近5个月时间，对于诺基亚来说，这个时间有点长，这让急于看到变化的人等得有些不耐烦。当然你也可以理解成这是沉稳的表现。

作为一个艰难时刻的救火队员，客观地说他大部分

事情都做对了。

他强化了前任康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）对诺基亚的战略定位：一家对移动互联网市场有影响力的企业，而非纯粹的硬件制造商。并且做出了实质性的选择，将Symbian和 MeeGo放在诺基亚智能手机业务中一个不起眼的位置。在2010年10月，他就精简Symbian研发团队。继而，在微软公司Windows Phone 7手机操作系统和谷歌公司Android系统中选择了前者，开始其复兴的冒险，期望带领诺基亚重新成为智能手机的领导者。

公司结构相应而动。智能设备和手机部门成为诺基亚两个独特的业务部门，分别以高端智能手机和大众市场手机为重点—埃洛普显然依然不想放弃在新兴国家中的市场份额，这些份额也许会随着这些国家的发展而给其智能手机业务带来好处。

在诺基亚的新管理层中，MeeGo手机操作系统负责人阿尔伯托·托雷斯（Alberto Torres）已经于2月10日离职；在新兴市场方面，诺基亚全球副总裁、中国总裁赵科林首次入选诺基亚最高管理层；在美国和北美市场，埃洛普任命了前微 软高管克里斯·韦伯（Chris Weber）担任这一区域主管，以期望他对美国市场的经验能扭转诺基亚在这一地区糟糕的业绩。

埃洛普还像所有准备力挽狂澜的CEO那样为削减成本、精简机构而裁员。2010年10月，他已裁员1800人，这占除了诺基亚西门子通信公司外该公司全球员工数量的2.8%。在2011年埃洛普准备在全球进行的裁员预测是5000人。

所有这些举措最后集中在2011年2月11日这一天于伦敦公布。与埃洛普携手出场的是微软CEO史蒂夫·鲍尔默—诺基亚会与新战略伙伴微软有最紧密的合作。埃洛普在上任143天后，他认为找到了最好的办法。

对于埃洛普视为中兴之举的拯救方案，投资者选择了不信任：发布会同时，赫尔辛基股票交易市场上的诺基亚股票开始下挫，当天跌幅超过14%；稍晚，纽交所诺基亚的预托证券跌幅同样达到了13.97%；接下来，摩根大通、瑞信等分析机构下调了对诺基亚的评级和股价预期。

大公司，不一般的大公司

市场领先的大公司特征

它有足够的市场规模和占有率

有制定游戏规则比如控制开发节奏的能力

对上下游产业有影响力

公司部门各司其职分工明确

大。最后一条往往是成功的结果，但通常也是走向衰落的原因。诺基亚从这一点开始逐步输掉了前面的优势

分析师悲观并非因为埃洛普的能力，而是因为诺基亚。诺基亚是大公司，并且不是一般的大公司。

这家公司从1990年代开始就成为了手机行业的领先者。1998年诺基亚已经是全球市场份额最高的手机厂商。1999年，诺基亚市值达到2030亿 欧元（以2010年2月24日汇率计算）

，是欧洲市值最高的公司。在2001年全球手机行业销量下降6%的情况下，这家公司却能轻松增长9%；到2007 年，诺基亚的净利润高达72亿欧元。

“如果一家公司成功了15年，它就会觉得自己可以制定规则了。它不会想到有人会闯进来改变这些规则，就是这样。”之前在诺基亚担任应用与服务框架副总裁的塞巴斯蒂安·尼斯特罗姆（Sebastian Nystr?m）评价诺基亚说。

诺基亚的确一度是规则制定者。依赖庞大的市场规模，它可以左右市场发展进程，适时推出产品，连运营商都要看它的脸色—当诺基亚宣布开发TD-SCDMA产品的时候，中国移动会将之视为技术标准的重要突破。

对诺基亚来说，很长一段时间寻找市场空白点是最重要的事。当时的CEO奥利拉（Jorma Ollila）为拓展新市场，把重点放在针对细分市场的产品创新上。例如它有一款售价仅20欧元的手机配备了手电筒，因为研发人员考虑到在发展中国家许多 村庄电力不足；为高端手机装饰上钛和宝石也是当时诺基亚津津乐道的一个创新。在最多的时候，诺基亚一年能推出40到50款新手机，每款都针对特定的细分人 群。

即使在手机进入到移动互联网时代，诺基亚也不输于竞争对手，你甚至会觉得诺基亚是移动互联网的先知—在1996年，诺基亚就研发出一款样机，能通过 软件和卫星来提供用户所在位置的安全信息，这像是一个简陋版的移动互联网服务；1999年，诺基亚推出了7110，这是首款搭载WAP浏览器的手机。

诺基亚确信自己是能最快跟得上电信技术发展的企业，它觉得自己知道如何进行创新，并且还知道什么时候创新。直到竞争者闯了进来。

苹果的iPhone在2007年成为第一款真正意义的互联网智能手机，并重新定义了移动互联概念—此前，即使进入3G时 代，人们也想不出如何在手机上上网，但苹果却用一个个App来让用户获得互联网上的具体应用。苹果的应用程序商店（App Store）还鼓励了成千上万的独立软件开发商来提供这些App。iPhone自己就是个消费类产品，但同时也像是一个将App作为快消品提供给用户的平 台。这吸引并粘住了越来越多的用户，并给苹果带来了市场份额和丰厚的利润。

生产一个带有通话功能的娱乐设备，而不是带有娱乐功能的通话设备，这是诺基亚从来没有考虑过的逻辑。但这是苹果的强项。

接下来就是那个标准的“创新者的窘境”的故事。诺基亚成了哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森描述的那些大公司—它们在相当长的时间（几年甚至十几 年）内居于行业领先地位，制定游戏规则。它们认真倾听消费者意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期为消

费者提供更多更好的产品……但这些都 无济于事，它们最终还是丧失了其市场领先地位。

为什么？诺基亚之前是游戏规则的制定者，它掌控着电信技术、终端上的标准和潮流，影响运营商和其它硬件制造商。它的塞班系统也是行业领导者，一度拥有智能手机系统超过50%的市场份额，为公司赢得丰厚的利润。而当时的苹果iPhone还只能在小众人群中流行。

苹果的破坏性创新技术（服务）最终推动了一个全新市场的诞生。破坏性创新面对的是一个未知的小市场，大公司因为既得利润和市场份额，不会投入足够的精力进入，这个空隙成为小公司们异军突起的机会，苹果就是抓住了这个机会。

这个时候的诺基亚内部也是克里斯滕森描写的经典形象：有不同的团队在负责摄像头、浏览器这样细节的创新，但却没有人统揽全局，去开发让人眼前一亮的 颠覆性产品。一位诺基亚前高管曾经告诉芬兰报纸《赫尔辛基日报》（HelsinginSanomat），这些产品由标准件组装，变得毫无个性，相互之间几 乎就没有任何区别。

与此同时，决策人员数量也在随着手机的数量而增加，中间管理人员的数量急剧膨胀。与之相伴的是庞大的成本。2010年，诺基亚研发预算达59亿欧元 （约合77亿美元），其中用于设备和服务的研发预算达30亿欧元，居产业首位。如果和苹果相比，其研发投入是苹果研发投入的六倍。咨询公司 Northstream首席执行官本特·诺德斯塔姆（Bengt Nordstroem）就曾发出疑问：“苹果没有最高的研发预算，人们却在使用该公司的产品。为什么一家企业（诺基亚）有着最多的预算和资源，却无法把这 些转化为产品并提供给消费者？”

诺基亚甚至很难通过大规模裁员削减成本。芬兰当地工会组织Ammattiliitto主席安蒂·里内（Antti Rinne）2月14日表示，诺基亚与微软的合作可能将导致诺基亚在芬兰裁员5000多人，但诺基亚要平均为每个人付出高达10万欧元的赔偿。它是芬兰第 二大企业，解决着大量就业。其裁员计划会引起芬兰政府甚至是欧盟委员会的不安。

僵化和官僚主义，大公司的通病在诺基亚的关键时刻表现出了强大的破坏力。它对新事物新技术的反应速度，它对市场机会的把握，包括它对新CEO的选择时机，都变得很慢。

结果，时间就这样过去了。在这段时间里，《华尔街日报》引用一位分析师的观点称，诺基亚在智能手机和移动互联网领域里已经落后领先者五年。

同样在这段时间里，诺基亚已不再是移动终端领域最大的公司，它的营收和利润已经被苹果超过。而在诺基亚所倚重的低端市场，山寨机厂商也在攻城略地。 就像埃洛普所说：“联发

科开始提供手机芯片组，使得中国深圳地区的生产商能够以难以想象的速度生产手机。有数据显示，这些生产商的手机占全球手机出货量的 1/3以上，在新兴市场吞食我们的市场份额。”最新的情况是，这些生产商已经开始尝试制造100美元以下的Android手机。

诺基亚都错过了什么？

战略上选错操作系统

对新技术丧失敏感

对用户需求变化缺少反应

对新的市场业态投入精力不足

错过了买和卖的最佳时机。最重要的是，“公司还在赚钱”。仅此一条就让诺基亚处于盲目之中

诺基亚并非没有机会。实际上它对iPhone成功的反应并不慢。在2007年之后它在移动互联网领域的行动非常频繁—2007年8月诺基亚宣布推出 Ovi（芬兰语中意为“门户”）的网络服务，使诺基亚用户可以通过互联网获取更多游戏和音乐等服务。随后它以57亿欧元的价格收购了数字地图开发商 Navteq，好给用户提供数字地图；之后它还发布了“Comes With Music”，这是和iTunes相似的服务，但允许用户免费无限量下载一年音乐。

更重要举动是，诺基亚以每股3.647欧元现金收购诺基亚之前未拥有的Symbian公司52%的股份，成为其全资所有者。诺基亚希望Symbian能像iOS、Android这样成为足以建立生态系统的操作系统平台。

刚刚被抛弃的Symbian是诺基亚当初为了对抗苹果的iOS？不了解这段历史的人一定会感到吃惊。事实就是这样。

看看诺基亚重金收购并准备委以重任的Symbian是怎样一个系统：和苹果的iOS以及Android相比，它开发复杂，对触控体验的支持不佳，被开发者视为一个鸡肋般的平台。

事实上，颇有影响力的美国科技博客网站Gizmodo.com甚至一开始就拒绝测试搭载Symbian3的N8手机。N8可是2010年诺基亚力推的明星产品。它被Gizmodo的一位评测者视为人类登月之后出现的一驾顶级马车。

除此之外，尽管诺基亚称自己有人类学家来帮助了解消费者所需，但诺基亚在诸多细节上的举动都像是没明白移动互联网时代消费者到底需要什么。当苹果和 Google都开始选择电容式触摸屏以放大屏幕尺寸，好满足用户浏览网页和娱乐需求时，诺基亚却一直无视这个问题。从2008年发布第一款触摸屏手机 5800后，它足足用了两年才意识到这一问题。这使得它在和其它高端智能手机较量时败下阵来。

让人不能忽视一点是，苹果的产品逻辑iPod-iTunes-iPhone-iPad，是从消费者对于娱乐终端的需求出发，通信变成了搭载的一个单 一功能。而诺基亚却因为一直固守从通信功能出发的思路，丧失了对娱乐需求的把握。更关键的是，苹果依托App程序商店开放式的开发和应用，构建了一个充满 活力的智能终端生态链

—它把诺基亚之前建立的行业和市场优势完全击溃了。

而即使诺基亚意识到应用程序商店对生态系统的培养多么重要，它在2009年发布的Ovi却依然显得混乱不堪—它甚至试图让这个商店中的程序支持包括 s60和Symbian系统在内的诺基亚所有智能机系统，以及所有的语言。在营业第一天，Ovi网站的服务器就崩溃了。因此当其竞争对手Palm和RIM 公司在大张旗鼓宣传自己的应用程序商店时，诺基亚对自己商店的存在遮遮掩掩。

诺基亚错过的最大的一个机会可能还是Symbian。如果它早做决定，卖掉这驾表现不佳的“顶级马车”，摆脱Symbian的拖累，诺基亚完全可以尝试变成另一个摩托罗拉、HTC，大幅削减公司在系统软件研发上的巨额成本，专注于手机终端的制造和消费者应用的研发。

“诺基亚过去太过成功，即使苹果刺痛了诺基亚的中枢神经，它还是没有任何改变。毕竟，公司还是在赚钱。”塞巴斯蒂安·尼斯特罗姆说。

即使领命而来可以否定掉MeeGo操作系统、把诺基亚扭转到微软这条路上的史蒂芬·埃洛普也不能疏忽了这个让“公司还在赚钱”的Symbian系统。

在微软与诺基亚宣布合作的前两天，埃洛普以一种近乎煽情的方式向自己的员工传递了他对诺基亚的感受—在2月9日的这份备忘录中他引用了北欧的一个故事，将诺基亚形容成一个“燃烧的平台”，现在唯一的选择是“跳入冰冷的大海”。

两天以后，他跳了下去，身上还绑着那个沉重的盈利—Symbian。

NOKIA

诺基亚，传奇终结？

1865年

诺基亚诞生,当时的业务是造纸。创建者是弗雷德里克·伊德斯坦（Fredrik Idestam）

1915年

诺基亚在赫尔辛基上市

1967年

诺基亚公司与芬兰橡胶厂（Finnish Rubber Works Ltd, 成立于1896年）以及芬兰电缆厂（Finnish Cable Works，成立于1912年）进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司（Nokia Corporation）

1981年

北欧移动电话服务网络（NMT）开通，诺基亚开发出第一台移动电话

1992年

奥利拉Jorma Ollila成为诺基亚的CEO，并将公司重点放在电信业务上

1992年

诺基亚第一部GSM手机“诺基亚1011”诞生

1994年

奥利拉成功说服股东把诺基亚的所有传统产业卖掉，专攻通信

1994年 诺基亚公司股票在纽约上市

1996年

诺基亚发布第一款内置游戏的移动电话，其中有经典游戏贪吃蛇

1998年

诺基亚成为全球手机行业出货量第一的厂商

1998年6月 Symbian公司成立，股东包括诺基亚、爱立信、索尼、松下、三星和西门子。诺基亚是大股东

1999年

诺基亚推出了全球第一款WAP手机， 手机开始可以上网

2000年

诺基亚首先提出全民手机概念

的廉价机型

2001年

3月，诺基亚推出首款GPRS手机8310；

诺基亚开始研发智能手机，其第一款PDA手机9110诞生

2002年

10月，诺基亚发布其首款3G手机6650

2004年

诺基亚进行重组，以解决业绩不佳的状况

2006年

6月，奥利拉卸任，原诺基亚首席财政官康培凯担任诺基亚CEO；

诺基亚与西门子网络部门合并，成立诺西公司；

7月，Google收购Android

2007年

8月，诺基亚发布其互联网门户Ovi，宣布进入互联网服务行业；

10月，诺基亚以81亿美元收购数字导航公司Navteq

6月，苹果公司的智能手机iPhone面世，74天卖出100万台

11月，Google公布开源操作系统Android，并和其它33家来自运营、手机制造、软件开发等领域的企业共同组建“开放手机联盟”(OHA，OpenHandsetAlliance)

2008年

诺基亚发布首款全触屏手机；

6月，诺基亚收购Symbian所有股权；

7月，苹果公司的应用程序商店 App Store建立，3G版iPhone上市；

9月，首部Android手机T-Mobile G1上市；

10月，Google的应用程序商店Android Market上线

2009年

6月，诺基亚推出应用程序商店 Ovi商店（Ovi Store）

HTC第三代Android手机Hero发布

2010年

2月，诺基亚和英特尔联合推出针对移动终端的操作系统MeeGo

年中，Symbian 3推出

1月，苹果发布iPad平板电脑

6月，iPhone 4面世

2011年

诺基亚宣布与微软达成全球战略合作伙伴关系，微软全新推出的Windows Phone 7系统将会成为诺基亚的主要手机操作系统