公共部门组织文化的变革

第二讲 公共部门人力资源管理的相关理论 和 公共部门组织文化的变革

第一节 公共部门人力资源管理的相关理论 一、古典管理理论

代表人物： 泰勒、法约尔、马克斯۰韦伯 理论观点的特点：

效率观而非人性观

理性主义管理观，强调制度管理而非人本管理

1.泰勒的思想

实施科学化的管理方法和制度，向管理要效率

1）人员素质 2）人事相符 3）科学培训 4）科学定额

5）将计划与执行分开 6）实行差别记件工资制 7）严肃纪律

8）劳方和资方共同进行“思想革命”

泰勒的思想

库克：

“使科学管理行之有效的不是制度，而是制度中的人们对制度的信任。” 泰勒：

“科学管理的每一步都是一种发展，而不是一种理论。在各种情 况下，实践都在理论之先。……我所知道的同科学管理有联系的所 有的人，都准备放弃任何计划、任何理论，转而拥护所能找到的更 好的东西。在科学管理中并不存在着什么固定不变的东西。”

2.法约尔的思想

1）劳动分工 2）权责一致 3）强调纪律

4）个人利益服从整体利益 5）公平报酬 6）适度集权 7）社会秩序 8）人员稳定 9）人员团结 10）首创精神 11）领导者率先示范 12）人员素质 13）人员培养 14）淘汰没有工作能力的人

法约尔的思想 特点：

1）制度性管理 2）纪律管理

3）管理中的适度 4）领导者素质

5）对人内在因素的关注

法约尔的思想

法约尔（法）关于领导者因素的论述： • 权责一致问题

判断要求高度的精神道德、大公无私与坚定性。如果所有这些 条件不具备，恐怕责任就要从公众中消失了

法约尔的思想

• 强调纪律

纪律是以尊重而不是以恐惧为基础。优良的纪律是优秀领导的 成果，不良的纪律是不良的领导的产物。“无论哪个社会组织，纪律 状况都主要取决于领导人的道德状况”。

维持纪律的办法是：1）有好的领导；2）有尽可能明确而又公 平的协定；3）合理执行惩罚

法约尔的思想

• 公平报酬

公平由善意和公道所产生，企业领导应该“努力使公平感深入各 级人员”

• 适度集权

合理的集中度的“目的是尽可能地使用所有人员的才能”

法约尔的思想

• 首创精神

领导者要“能够牺牲自己的虚荣心去满足其下属人员的 虚荣 心”，去“激发和支持大家的首创精神”。工作中领导要慎重地去引导 部下而不代替他们，以及时的赞扬来鼓励他们，有时为维护部下的 利益而牺牲自己的面子”，这样“才能把一些有潜在能力的造就成杰 出的工作人员”

3.韦伯的科层制理论

1）三种组织形态

a）神秘化的组织形态 b）传统的组织形态

c）合理化、合法化的组织形态

2）合理的组织形态与人事行政

a）合理的分工

b）层级节制的权力体系 c）依照规程办事的运作机制 d）形式正规的决策文书 e）组织管理的非人格化

f）适应工作需要的专业培训机制 g）合理合法的人事行政制度

韦伯理想中的科层组织

• 以分部－分层、集权－统一、指挥－服从为特征

• 能够取得最高效率，其有效性在于它的准确性、稳定性和可靠性

韦伯的人力资源管理思想

1）实现劳动分工，建立权责体系 2）公开招考，合理任用 3）组织成员身份的理性认识 4）合理的工资制度与升迁制度 5）严格纪律与控制

理性管理是其管理思想的核心

韦伯对其思想的自我评价

优点：

其官僚制的思想具有严密性、合理性、稳定性、普适性 存在问题：

官僚制犹如一个巨大的铁笼，将人固定在其中，压抑了人的积 极性和创造精神，使人成为一种附属品，只会机械地理性公事，成 为没有精神的专家，没有情感的享乐人，整个社会将变得毫无生气。

二、行为科学的管理理论

行为科学的管理理论产生于20世纪30年代，以梅奥 等人所进行的霍桑试验为标志

行为科学的管理理论对“人”的问题予以关注，着重解 决“人与组织”、“组织与人”以及“人群关系”等问题

将注意力从外部硬件环境转向个人的内心世界，将 管理者的管理行为和方法由外部硬件管理手段转向影响 个人心理

1.霍桑实验（20世纪20年代）

梅奥主持的在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑 工厂进行的心理学研究

1）照明实验 2）福利实验 3）访谈实验 4）群体实验

霍桑实验的结论

1）生产条件与生产效率之间并不存在直接的因果关系 2）生产条件并非增加生产的第一要素 3）人的因素是提高生产率的决定性因素

结论：人的积极性产生于和谐有益的社会关系之中 2. 人群关系理论 巴纳德: • 组织平衡理论

 强调协作－即人与人的互动

 协作非靠强制，而是号召忠诚、团结精神和对组织的信仰  强调协作意愿和共同目标

 保持组织目标及对组织成员吸引力之间的平衡 • 非正式组织理论

人群关系理论

福莱特：

人的价值理论 • 人存在于社会交往之中 • 群体目标的统一性

• 差别无所不在，冲突有破坏性，但也有建设性

• 压服不是成功的方法；妥协也有问题；整合的办法最佳 • 群体具有生命和价值，它是社会人行为的基础

人群关系理论

各国学者提出：

那种偏重物的管理的趋向，最终表现出来的是人和 物管理的失衡。真正的效率依赖于伦理上的重要标准和 对人们心理状态的认识。仅仅接受过物理、化学和数学 训练的人对于处理人事问题是不够条件的。因为人并非 仅仅靠面包生活。

人群关系理论

良好的人群关系应该建立在自信和相互信任的基础 之上，管理者不仅要对上级负责，还要对工作人员负责。 只有将人作为一个有尊严有人格的人来对待，才可能有 合理的人群关系可言。

人群关系理论 法国学者：

工作人员“无论工作怎样简单，只要是忠实、热诚地 工作，就应该给予应有的尊重。要使工作者在一种责任 感和在机关组织中占有角色的意义上从事工作”。 瑞士学者：

解决人事管理的好方法，就是尊重人的人格，把人 从被遗忘、被忽略、被遗弃、被视为机器的对待中，重 新发现作为人的价值，恢复人的尊严 行为科学理论的价值

行为科学理论把人从形同机器和作为组织的附属品 的状态下解放出来，放到组织系统中，突出了人在组织 系统中的地位，以及人的行为及其关系在组织管理和组 织发展中的作用，成为管理理论思想史上的一大突破 三、激励理论 激励理论：

管理心理学家从心理学的角度，对人类行为的基本 模式加以分析后提出的理论思想 激励：

指通过某种手段，去激发人的行为动机，或使人处

于内部或外部刺激的影响下，从而保持一种兴奋状态的 过程

1. 马斯洛的需要层次论 1）生理的需要 2）安全的需要

3）友爱和归属的需要 4）尊重的需要 5）求知的需要 6）求美的需要

7）自我实现的需要

马斯洛的需要层次论

关注人们的需要与其行为之间的关系： • 需要产生动机，动机导致行为 • 人的若干需要中，有一种主导需要 • 在若干动机中，有一种优势动机

• 主导需要产生优势动机—导致人的行为 马斯洛估计的文明社会中的需要满足率 生理需要满足率：85％ 安全需要满足率：70％ 社会需要满足率：50％ 尊敬需要满足率：40％ 自我实现满足率：10％

（2）马斯洛需要层次论的评价 肯定的评价：

1）具有重要的实践意义

管理者可以通过了解和适度满足工作人员的需求， 去激发工作人员的工作积极性，协调个人需求和组织目 标，以更好地实现组织目标 2）突出地表现出人本主义的精神 马斯洛需要层次论的评价 批评：

1）需要层次由低到高规律性递进的理论陷于机械主义 ， 不符合实际

2）其理论缺少实验依据，仅为观察与分析的结果 3）在管理实践中存在困难

2.赫茨伯格的双因素理论(20世纪50年代） （1）赫茨伯格双因素理论的来源与内容 • 双因素理论：

“激励因素—保健因素”理论

赫茨伯格的双因素理论 赫兹伯格的结论：

1）管理者应注意保健因素，以消除工作人员对工作外部 条件的不满；但外部条件不一定具有很大的激励作用也 不是引起工作人员不满的主要原因

2）只有称之为激励因素的需要得到满足时，工作人员的 积极性才能得到最大的调动。激励因素与工作相联系， 由工作本身所引起，因此调动工作人员的积极性需要通 过工作本身去实现

赫茨伯格的双因素理论

3）当工作人员从工作中感受到很大的激励时，他们对外 部因素所引起的不满足感具有很强的忍受力。反之，即 使工作人员经常处于保健状态，仍常常会对周围的事物 感到极大不满。所以，让工作人员从事具有潜在激励因 素的工作本身就是激励

4）在处理两类因素的关系上，如果任意扩大保健因素， 或将一些激励因素转化为保健因素，强化物质奖励，则 会降低工作人员从工作中得到内在满足。工作人员外部 动机的扩大有可能会导致他们内部动机的萎缩，导致工 作积极性下降

赫茨伯格的双因素理论

赫兹伯格的双因素理论成为后来“内激励”和“外激励” 概念的基础，“内激励”是工作本身产生的激励，“外激励” 是工作之外的激励因素。在激励效果上，“内激励”比“外 激励”更有效

3.弗鲁姆的期望理论 （1）期望理论 期望：

一种心理活动，即一个人根据以往的能力和经验， 在一定时期中希望达到某种目标和满足某种需要的愿望 弗鲁姆的期望理论 期望心理的特征： 1）期望值 2）行为动力

3）期望心理变化的可能性 期望理论公式： M = f ( E • V )

M ：激励水平－受激励者行为动机的强度和实现目标的 努力程度

E ：期望概率－受激励者对自己实现目标可能性和实现 程度的估计

V ：效价－受激励者对目标价值的评价 弗鲁姆的期望理论

（2）部门工作中与人的期望模式相关联的若干因素 • 目标与绩效的关系 • 绩效与奖酬的关系

• 奖酬与个体需要差异间的关系

• 满足的需要与新的行为动力之间的关系 在人事管理中，管理者应注意： • 提高期望概率和效价

• 提高对绩效和报酬关联性的认识 • 将物质奖励和精神奖励结合起来

4.亚当斯的公平理论

公平理论：又称社会比较理论 美国心理学家亚当斯1956年提出 个人寻求缩小或消除不公平感 1. 设法增加自己的报酬 2. 谋求减少别人的报酬 3. 减少自己的投入 4. 设法增加别人的贡献 5. 更换比较对象

6. 发牢骚、放怨气、制造人际关系矛盾、消极怠工、要 求调动、不辞而别

心理契约问题 心理契约

Psychological Contract

契约：双方建立期望与义务关系的基本条件，以交换的 形式对等地实现 心理契约：

• 包括可触及的和不可触及的因素

• 涉及部门领导者与被领导者之间的关系模式 心理契约问题

（美）克林格勒、纳尔班迪：

组织效能的达成，取决于一系列无形的心理契约因 素，如组织成员合作、礼貌、彼此尊重、道德、忠诚和 责任承诺等。

组织中的心理契约是流动变化的，它包含了期望和 义务。而雇员的期望、权利和义务不仅源于一个员工自 身的工作经历，而且要取决于一个员工看到或听到其他 人是怎样被对待的。

心理契约问题

克林格勒、纳尔班迪：

坏消息对接受坏消息的人来说，终归是坏消息，它 会遍布到整个组织的每一个角落。当正当程序的目标是 要达到公正地对待每一个雇员的时候，一个良好的组织 气候结局就可能确立，同时，为所有雇员提供了一个广 阔的空间

对组织公平状况的评估

1）对与组织奖惩机制相关联的人事管理措施的公正性的 评估

2）对人事管理程序的公正性的评估 “组织公民”的概念（Organizational Citizenship) 摩尔曼：

雇员对组织正义的感觉和知觉，常常源于监督者是 如何对待雇员的；而雇员对公正性的知觉是组织正义实 现，以及组织公民资格形成的基石。 “组织公民”的内涵

克林格勒、纳尔班迪：

程序性正义在推进组织公民资格过程中的重要性是 不应该被低估的 涅霍夫和摩尔曼：

“程序正义是推进集团关心组织利害关系的工具，因 为公平、公正的程序可以有效地沟通、分享那些涉及到 每个成员价值观的信息。” 关于组织正义的知觉 摩尔曼：

程序正义包括了做出组织决定的政策与具体方法两 个方面，即组织监督者或管理者的行动所凭借的政策和 方法导向。这两方面都涉及到奖赏和惩戒的分配机制， 以及这些机制在组织内人际关系的分配格局。

雇员对组织实质正义的感觉或知觉，是被那些如何 达成的或执行的组织决定深深地影响着。

第二节 公共部门组织文化的变革 一、组织文化的内涵1.组织文化 杰奎斯：

组织文化是“在一定程度上被组织的所有成员共同接 受”的“做事的习惯与传统方法” 张金鉴：

提出“行政文化”的概念，即“政府官吏或公务人员所 应共同信守的行为模式、生活方式、人群关系及价值观

念”

组织文化

“组织文化”是指组织中为人们所接纳的一种价值取 向，此类价值取向形成一种文化氛围，支配和控制着组 织的行为

公共部门的管理本身是一种文化活动，反映着组织 自身的文化模式。此种文化模式成为公共部门管理中“看 不见的手”，支撑和维持着公共部门的管理，影响和制约 着公共部门管理的各个环节。 组织文化

组织文化存在于公共部门行政活动的发展过程中， 既包括行政组织中成文的规章制度，也包括组织系统中 不成文的伦理和习惯；既包括行政组织外在的行为规 范，也包括组织系统内在的思维特征、道德倾向和价值 观念，它的形成，与组织中管理人员的价值取向紧密联 系

组织文化

组织文化源于社会文化，与长期历史积淀所形成的 社会文化相交融，并随着社会的变迁而发生变革

在组织中，组织文化的形成与其管理者的价值取向 紧密联系 组织文化

• 在组织中，当其“组织文化”在较大程度上显现出包容性，组织多数成员对组织的价值取向和管理文化有较多的认同时，组织的和谐性与凝聚力会有所增强，从而推动组织的有效运行

• 当组织的文化氛围使组织中的多数人反感，组织的价 值取向不为多数组织成员接纳时，组织系统就有可能 发生某种内在冲突，从而妨碍组织目标的实现 2.以人为本的管理理念

我国长期以来，忽视主观人格、压抑人的个性，成 为一种主流文化，形成抑制自我的文化特质，塑造了我 国国民性中的内倾性格

此种文化氛围成为一种羁绊，妨碍着公共部门的现 代化进程 以人为本 “以人为本”:

表现为对人和人性的尊重 (美)埃尔顿•梅奥:

如果要把工人作为组织成员来理解，首先要把他们

当作人来理解。具体表现为两个方面：一是对组织成员 的利益给予应有的保护；二是对组织成员的个性和主观 能动性给予尊重。

（1）容纳“个体”与“个性”的文化结构

现代的组织文化应该是一种容纳“个体”与“个性”的文 化结构，包括对合法个体利益和个人能力的容纳，对组 织成员自我意志和自我发展需求的容纳 现代西方学者有关人性假设的理论:

1）人本身具有主观能动性，具有力求最大限度地利用自 己的才能和资源的需要 2）个人追求在工作中逐渐成熟

3）人具有控制自身的能力，外部的刺激和控制有时会成 为一种威胁，降低了人自身原本具有的适应性和控制 能力

对员工能力的容纳

人本身具有发挥自身潜能、自我发展和自我实现的

内在驱动力，寻求自我是现代人日益发展的一种趋势， 是现代人持续终身的过程。因此，管理者的任务便是认 识人自我发展和自我实现的需求与能力。在组织系统中 发展一种“支持”和“成就”的文化氛围，鼓励工作人员的自 我塑造和自我发展 对员工个性的容纳 尼古拉斯•亨利：

呼吁公共部门建立保护“自我”与“人格”的“开放”管理 模型，倡导现代组织在发展过程中“创造一种让人人都保 留其个性的文化……” 约翰•科万：

批评一些管理者“所运用的技巧除去了人们的棱角”， 认为“那些棱角往往是至关重要的要素……”,除去那些棱 角的结果将“使组织衰老” 自觉管理” “自觉管理”：

意指管理的主体和客体都是能动的、追求一定目的 的和能进行思考的人。尤其是管理的客体具有相对的独 立性和社会主动性，是能够独立选择实现决定的具体途 径的积极、主动的执行者 “职业发展” “职业发展”：

意指工作人员在其职业生涯中不断走向成功，不断 实现自我价值，并从中不断获得自我满足的过程

3.非正式组织

非正式组织的概念：

组织中人们基于情感和交往所形成的非正式的结构

形态，一种非工作的结合形式。其成员具有共生性，如

共同需要，共同利益或共同兴趣，是一种自然人际关系

的结合体

“非正式组织”的功能

1）满足人们社交和友谊需求的功能

2）满足人们寻求理解和认同的心理需求

3）满足人们“自我实现”的需求

“非正式组织”对正式组织过程的作用

积极方面：

1）有利于增强组织成员的认同感和归属感，维护组织团

结

2）有利于输导组织成员的不满，强化组织监督，维护组

织道德

3）有利于扩大信息传输渠道，促进正式组织与“非正式

组织”之间的沟通与关系的协调

4）有利于减少员工不满情绪的郁积，保持员工心理健康

“非正式组织”对正式组织过程的作用

消极方面：

一些关系若处理不好，有可能发生反向功能，与正

式组织形成对峙，妨碍正式组织的正常运转

4. 冲突管理

• 传统的管理理论将冲突视为有害之物。然而现代管理

的实践表明，并非所有的冲突都对组织、群体和个人有

害。在组织系统的运行过程中，危害往往不是来自冲突

本身，而是来自对冲突处理的失当

• 解决组织系统内部冲突的手段：

 在组织目标和个人目标、组织利益与个人利益之间进

行协调

 组织系统建立公正的制度，管理者出以公心，表现出

高尚的品质，成为避免和减少冲突乃至最终解决冲突

的关键

思考题：

1.什么是新型的组织文化？

2.公共部门应当构建何种组织文化？

3.怎样构建新型的组织文化？

4.领导者应当具备何种素质？在构建良好组织文化中领

导者具有何种作用？

5.你怎样理解组织中的冲突管理问题？

专题一、二讨论题

• 什么是社会公平？怎样在公共部门人力资源管理中体现社会公平理念？ • 公共部门人力资源管理中应奉行何种价值取向？

• 怎样理解组织的正义？在公共部门人力资源管理中应怎样体现组织的正义性？